ОРГАНИЗАЦИИ С ВНУТРЕННИМИ РЫНКАМИ

Современный опыт реорганизации компаний с использованием информационных технологий ве­дет к созданию сети самоуправляемых предприятий, которая функционирует как отлаженная рыночная система. Последние десятилетия характеризовались эволюцией организационных структур от иерархиче­ских к матричным структурам, а в последние годы — к децентрализованным сетям и предприниматель­ским подразделениям. Поэтому в теории организации появилось такое понятие, как внутренние рынки.

Принципы внутреннего рынка:

1) преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. В организации вводятся автономные «внутренние предприятия», которые становятся не только ответ­ственными за результаты деятельности, но и прини­мают на себя управление производством;

2) создание экономической инфраструктуры. Инфраструктура необходима для эффективного управления внутренними рынками. Она представ­ляет собой совокупность системы отчетности, коммуникаций и стимулов, управленческой поли­тики, предпринимательской культуры и т.д.;

3) целенаправленное стимулирование синергии. Известно, что синергия — это увеличение или уменьшение энергии целого по сравнению с сум­марной энергией его частей. Внутренняя эконо­мика представляет собой больше, чем свободный рынок. Это сообщество предприятий, заинтересо­ванных в синергии, достигающейся за счет коо­перации, совместного использования технологий. Поэтому руководители внутренних рынков управ­ляют развитием своих подразделений в целях достижения созидательного синергетического эффекта;

4) ответственность всех подразделений органи­зации за результаты, поощрение творческо­го предпринимательства. Известно, что эффек­тивность деятельности организации оценивается с позиции потребителя. Руководители компании в этом случае отвечают за денежное вознаграждение персонала, планирование выпуска акций, рас­пределение бюджета.

Вспомогательные функциональные подраз­деления являются своего рода коммерческими центрами, которые продают свои услуги другим под­разделениям фирмы или внешним заказчикам. Ре­гиональные коммерческие центры продают продукцию и услуги компании заказчикам своего региона.

Особенности внутреннего рынка. Рассматри­вая организацию с позиций концепции внутреннего рынка, можно отметить, что в организации с внут­ренним рынком каждое подразделение выступает как обособленное предприятие в общей системе управ­ления. Внутренний рынок представляет собой управ­ляемую экономику, которая является средством достижения общей цели. Исполнительные руководите­ли организаций управляют внутренним рынком.

Для этого они создают экономическую инфра­структуру, проводят целенаправленную политику коор­динации и регулирования, распространяют требуе­мые знания с целью стимулирования выполнения корпоративной стратегии.

Опыт использования внутреннего рынка. Прак­тика использования концепции внутреннего рынка в управлении неэффективна в ситуациях, требующих точной координации деятельности тысяч людей и целе­направленного выполнения сложных планов. Часто, решая задачи различной сложности, группы выбирают иерархическую структуру для выполнения простой за ­дачи и сетевую структуру управления — для сложной задачи. Внутренний рынок является эффективным при проведении различных форм реструктуризации компа­нии и управлении организационными сетями различ­ных масштабов. Новые, созданные организационные структуры работают намного лучше, если они возника­ют на добровольной основе из автономных структурных подразделений.

88. СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Современные тенденции теории и практики орга­низационной науки свидетельствуют о непрекращаю­щемся появлении новых задач, решение которых становится объективно необходимым. В последнее время прослеживается тенденция к повышению гиб­кости структур организаций. Во многих организациях мирового масштаба происходит перенесение прин­ципов рыночной экономики во внутренний механизм взаимодействия структурных подразделений. Стали появляться сетевые организации.

Сетевые организации — организации, в кото­рых последовательность команд иерархической структуры управления заменяется цепочкой заказов на поставку продукции (услуг) и развитием взаимо­отношений с другими фирмами. Сеть представляет собой совокупность фирм, или специализированных бизнес-единиц, деятельность которых регулируется рыночными механизмами.

Современные формы сетевых организаций:

1) сетевая организация при проведении круп­ных проектов. В рамках данной формы работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временно функционирую­щих коллективов квалифицированных работни­ков разнообразного профиля (например, строи­тельных и промышленных проектов, издательского дела или создания фильмов);

2) сетевая организация в районах с малыми производственными фирмами. Сферой расп­ространения сетевых организации являются в данном случае отсталые районы или районы с явно выраженными отличиями;

3) стратегические союзы. Союзы такого вида функ­ционируют среди всех типов компаний, особенно среди крупных организаций, которые стремятся обеспечить себе конкурентные преимущества в глобальном масштабе.

Организационная форма может эффективно функ­ционировать только в определенных пределах. Ког­да механизм функционирования формы нарушается, неизбежен упадок. В теории организации различают некоторые виды сетевых организаций.

Стабильная сеть. Сеть данного типа по содер­жанию близка к функциональной организации. Она предназначена для обслуживания предсказуемого рынка путем соединения специализированных ресур­сов партнеров (подразделений фирмы) в соответ­ствии с заданной продуктовой ценностной цепью. В отличие от вертикально интегрированной органи­зации, стабильная сеть заменяет ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с ее конк­ретными соглашениями. Каждый компонент органи­зации поддерживает свою конкурентоспособность путем обслуживания клиентов вне сети. Стабильная сеть может быть нарушена непродуманными моди­фикациями.

Внутренняя сеть. Сети такого типа основаны на концепции внутреннего рынка. В рамках такой сети создается своя рыночная экономики, в ко горой орга­низационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Основная цель внутренней сети состоит в по­лучении конкурентных преимуществ при помощи предо­ставления широкой предпринимательской свобо­ды подразделениям сетевой фирмы, нацеленным на конечный результат. Обычно внутренние сети могут испытывать значительные трудности из-за чрезмер­ного расширения, а также из-за неправильно ориен­тированной модификации.

Динамичная сеть. Сеть данного типа связана с дивизиональным построением организации. Такая форма делает акцент на адаптивность путем ориен­тации независимых структурно подразделений на отдельные, но взаимосвязанные рынки. Реализация потенциала динамичной сети требует наличия мно­жества фирм (или подразделений фирм), осуществ­ляющих свою деятельность в одной ценностной цепи, готовых объединиться для выполнения определенной поставленной задачи, а впоследствии разойтись для того, чтобы стать частью какого-нибудь другого вре­менного союза.

89. ВИРТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Виртуальные организации стали ответом на разви­тие информационных технологий. Их появление связа­но с понятием виртуального продукта. Идеальный виртуальный продукт представляет собой то, что производится моментально и адресно по требованию заказчика. Характерной чертой этой продукции являет­ся мгновенность оплаты товара потребителем, Осо­бенностью виртуального продукта является то, что он существует даже до того, как он произведен. Его замы­сел, дизайн и изготовление сохраняются в умах группы работников, программах компьютеров и гибких произ­водственных линий.

Виртуальные организации — организации, которые создаются для производства виртуального продукта. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, организация вынуждена полностью пере­строить свою деятельность, уметь осуществлять контроль все более сложных видов информации и осваивать новые организационные и производствен­ные навыки.

Принципы образования виртуальной орга­низации: упразднение отношении преимуществен­ного подчинения; центры индивидуальной выгоды (прибыли); географическая рассредоточенность; отделение выработки политики от принятии решений; использование информационных технологий и теле­коммуникационных процессов; свобода немедленно­го доступа к информации; совместная собственность и меняющиеся альянсы; объединение ключевых тех­нологий и компетенций; ускоренное производство и обслуживание; возросшие индивидуальные права; образование в рамках организации; совместная ра­бота заказчиков, поставщиков, руководителей, ис­полнителей, государственных органов.

Отличительные черты виртуальной органи­зации: непостоянный характер функционирования; осуществление связей и управленческих действий при помощи интегрированных и локальных информацион­ных систем и телекоммуникаций; взаимоотношения со всеми партнерскими и другими заинтересованны­ми организациями посредством серии соглашений, договоров и взаимное владение собственностью; создание временных альянсов организаций в смеж­ных областях деятельности; частичная интеграция с материнской компанией и сохранение отношений совместной собственности до тех пор, пока это считает­ся выгодным; договорные отношения персонала с администрацией во всех звеньях.

Характерные особенности виртуальных орга­низаций. Виртуальная корпорация представляет собой в основном совместную собственность и стратегиче­ский альянс, связывающий воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих е нее фирм. Главная цель виртуальной корпорации — это объ­единение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спонтанно возник­ший спрос на потребительском рынке. Новью построе­ния виртуального характера способствуют тому* что формальные линии организаций становятся расплыв­чатыми. В рамках виртуальной организации индиви­дуальные организации работают вместе с помощью компьютерных программ и информационных техноло­гий. Это делает неизбежным появление информацион­ных сверхмощных информационных систем.

Виртуальные организации заключают субконтракты с внешними организациями для того, чтобы использо­вать преимущества организаций малых размеров, их особую гибкость и адаптивность.

Внешние контракты становятся каркасом органи­зации.

В результате виртуальные организации становятся распределенными во времени и пространстве.

Виртуальные организации при помощи информационных технологий и телекоммуникаций распространяются по всему миру.

Именно поэтому создаются условия для работы в реальном масштабе времени.

Это позволяет проводить совещания при помощи компьютерных сетей.

90. МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В теории организации в последнее время особенно актуально изучение понятия многомерной организа­ции.

Многомерная организация — это такая орга­низация, которая способна перестраиваться в резуль­тате рыночных изменений без перестройки.

Содержание многомерной органи зации. Мно­гомерная организация основана на разделении труда. В теории организации различаются следующие виды раз­деления труда, присутствуют в организационных системах:

1) функционально определенные структуры —

структуры организации, продукт которых исполь­зуется внутри организации (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отде­ления и цехи);

2) продуктовые структуры — это структуры, опре­деленные по продукции или услугам, результа­ты деятельности таких структур потребляются вне организации (например, заводы и отделения, вхо­дящие в крупные корпорации);

3) рыночные структуры - это структуры, которые определяются по классификации внешних потре­бителей организации, которым данная организа­ция продает с вот- продукцию (например, отделе­ния в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потреби­телей, оптовиков).

Реорганизация любого характера предполагает организационные изменения относительного значе­ния каждого из трех критериев построения организа­ции. Однако реорганизации не требуется, если все три типа отделений имеются на всех уровнях организации. Отделения могут расширяться или изменяться, изменяется их относительная значимость, перерас­пределяются имеющиеся ресурсы, инвестированные в развитие. В целом организационная структура управления организации остается без изменении.

Продуктово-ориентированные подразде­ления. Характерной чертой данных подразделений является то, что они легко включаются в структуру организации или исключаются из нее, т.к. у них нет основных средств и в них занято сравнительно не­большое число людей. Исключением могут быть под­разделения, являющиеся единственными пользова­телями продукции или услуг внутреннего поставщика.

Функциональные подразделения. Данные подразделения предоставляют товары или услуги дру­гим подразделениям организации, однако могут так­же работать с внешними клиентами. Если они больше ориентированы на внешних клиентов, то их следует рассматривать как продуктово-ориентированные под­разделения. Функциональные подразделения осу­ществляют такие услуги, как производство, транспорти­ровка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет, Функциональные звенья организации могут обра­щаться к подразделениям более высокого уровня в своей организации за капиталом.

Рыночные подразделения. Состав рыночных подразделений организации зависит от масштабов и характера тех рынков, на которые они работают, Они обычно выполняют две функции: продают продукцию любых других подразделений организации; служат защитниками пользователей рынков, на которых действуют, и представляют собой не только организа­цию на рынке, но и рынок в компании. Рыночные под­разделения являются центрами прибыли.

Многие отделения в многомерной организации могут также быть трехмерными. Каждое отделение в многомерной организации может иметь такие же характер и состав, как и организация в целом, Мно­гомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они при­меняются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям. Отличительная осо­бенность многомерных организаций заключается в том, что их руководители обладают широкой авто­номией в осуществлении функций общего руковод­ства.

91. КРУГОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

В последнее время заметна тенденция выде­ления в самостоятельный вид организаций, по­строенных по круговому принципу.

Круговая орга­низация — это организация, построенная на демократической иерархии.

Характерные черты круговой организации:отсутствие безраздельного авторитета, возможность для каждого члена организации участвовать (непо­средственно или через своих представителей) в приня­тии решений, которые его напрямую затрагивают; спо­собность участников организации (индивидуально или коллективно) принимать решения, затрагивающие только тех, кто их принимает. В условиях централизо­ванной иерархии каждый участник организации (кро­ме высшего лица) выступает субъектом высшей власти, В условиях демократии любой руководитель является субъектом коллективной власти работников.

Специфика управления в круговых органи­зациях. В круговых организациях вокруг каждого ру­ководителя формируется совет. Каждый совет в идеа­ле должен иметь минимальное количество членов: руководителя, возглавляющего совет, и непосред­ственного подчиненного этого руководителя. Любой совет обладает правом привлечь» к участию в своей работе сторонних представителей. Привлечение до­полнительных участников в совет способствует улуч­шению взаимопонимания организации с акционера­ми и другими заинтересованными лицами.

Современный опыт функционирования кру­говых организаций. Многие современные корпо­рации имеют в своем составе советы, состоящие из высших должностных лиц и их подчиненных. Опти­мальный корпоративный совет обычно состоит из представителен работников всех уровней. Однако высшие должностные лица обязаны также формиро­вать особый совет, отличный от корпоративного. По­добные советы обычно имеют в своем составе всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами. По такому же принципу могут создаваться советы подчиненных. Советы руководителей в рамках низовых уровней организации должны включать всех их подчиненных. В том случае, если подчиненных больше 10, совет может стать неуправляемым. Однако не следует со­кращать состав совета, включая в него только пред­ставителей подчиненных. В тех структурных звеньях, в которых число подчиненных слишком велико, они должны быть разделены на автономные группы и под­группы, с тем чтобы расширить их представительство в совете. Впоследствии каждая группа должна из­брать лидера, отчитывающегося перед руководите­лем низового уровня.

Характер участия в советах. Участие в совете является обязательным для руководителей, но счи­тается добровольным для их подчиненных. Добро­вольное участие в совете многих работников являет­ся хорошим показателем его значимости. В рамках круговой организации руководители подразделений не являются командирами или даже просто вышестоящими должностными лицами. Главным требовани­ем, предъявляемым к ним, является то, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Эти роли большинство руководителей считают сложны­ми и требующими значительного времени для адап­тации.

Преимущества демократического подхода.

В круговых организациях благодаря применению де­мократического подхода могут быть существенно повышены эффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколько автономными выступают структурные единицы организации, какой объем самоконтроля они ведут.

Большую роль при этом приобретает кооперация между сравнительно автономными подразделения­ми организации. Применение данного подхода к орга­низации позволяет существенно повысить эффек­тивность управления, адекватно реагировать на изменения внешней среды, отвечать запросам потребителей.

92. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Интеллектуальные организации являются пред­метом современных исследований. Считается, что в будущем будут преобладать организаций интеллек­туального типа.

Характерные особенности интеллектуаль­ной организации. В таких организациях будут преоб­ладать свобода слова, право на свободную ком­муникацию с другими работниками независимо от их рангов и границ структурных подразделений. Пред­полагается, что право принимать важные решения (что делать и кто будет выполнять работу) в течение начального периода будет удерживаться традицион­ной иерархической структурой. Впоследствии посте­пенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий про­цесс и его результаты. В результате наделения каж­дого работника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкого партнерства произойдет то, ч то рабочие группы превратятся в ин­формационные учебные лаборатории. Архитектура интеллектуальных организаций станет гибкой, спо­собной изменяться в зависимости от постановки новых задач и реагировать на местные условия. Счи­тается, что не проектировщики организации, нахо­дящиеся на самом ее верху, а работники среднего и нижнего уровней управления сделают организацию дееспособной и адаптивной.

Очевидно, что подобные системы требуют новых форм дисциплины труда и контроля с широким во­влечением работников в процесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и груп­пы связей более выгодны, а какие оказываются не­эффективными.

Интеллектуальные организации будут предостав­лять рабочим группам информацию, знакомить с процессами и проводить обучение работников, необходимое для становления самоуправления. Груп­пы работников, в свою очередь, будут иметь возможности для индивидуального развития, сменяя относи­тельную монотонность и изнурительность работы, основанной на иерархии, на удовлетворенность от сов­местного обучения и их общих достижений.

В интеллектуальной организации будет присут­ствовать много предприимчивых личностей и групп работников. Ее сеть продавцов и покупателей будет обеспечивать большую часть необходимых интегра­ционных связей между рабочими группами.

Демократический принцип интеллектуаль­ной организации. В интеллектуальной организации будут распространены демократические принципы управления. Вообще, демократия является сред­ством самоуправления, обеспечивающим наиболь­шую степень вовлеченности работников. Демокра­тическое самоуправление начинается на низшем уровне, впоследствии она расширяется, предостав­ляя возможность каждому работнику выражать мне­ние о работе системы в целом. Установление само­управления будет означать, что система находится в состоянии, позволяющем рабочим группам коор­динировать и контролировать свою работу, включая способы связи с другими группами для сбора инфор­мации, получения ресурсов и услуг. В идеальном варианте все участники организации должны созна­вать, что они оказывают влияние на деятельность организации, выполняя ее цели и задачи.

Характеристика управлений в интеллектуаль­ной организации. Центральное правление интеллек­туальной организации будет иметь свои ограничения. Это обусловлено тем, что роль центра заключается не в том, чтобы руководить подразделениями, призван­ными выполнять задачу организации, и не в том, чтобы контролировать рабочие группы. Роль центра состоит в создании условий, которые позволяют работникам соз­давать эффективные коллективы. Функции правления интеллектуальной организации среднего масштаба будут состоять в формировании необходимых норм и правил работы, разработке и внедрении общих стан­дартов деятельности.

93. ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Развитие информационных технологий, постепен­ное изменение внешней среды организации привели к необходимости нового подхода к организации внут­ренних процессов организации.

Организационное обучение, по сути, пред­ставляет собой фактор конкурентоспособности орга­низации. Непрерывное самосовершенствование коллектива работников организации позволяет достичь высоких результатов. Такой эффект достигает­ся путем применения эффективных методов обнов­ления и соответствующих стратегий. Обучение — это внутреннее изменение, как правило, от простого к сложному. Сложное — это не всегда плохо. Между параметрами сложности и качества существует за­висимость. Чем выше уровень сложности, тем при прочих равных условиях выше уровень качества. В организациях такая зависимость проявляется ана­логично. Чем выше квалификации и подготовка пер­сонала, тем эффективнее решаются более сложные задачи.

Условия достижения главных целей обуче­ния работников:

1. системное мышление. Специфика деятельно­сти человека состоит в том, что он функционирует в условиях систем различного порядка. Эти систе­мы оказывают взаимное влияние друг на друга. В своей деятельности люди обычно концентрируют внимание на отдельных элементах системы. Ос­новная траектория движения, выраженная в раз­личных целях, находится интуитивно. Системное мышление позволяет воспринимать все происхо­дящее как некую систему, причем уяснение ее места, роли, взаимосвязи с другими системами позволяет повысить эффективность принимаемых решений;

2. личное мастерство. Профессионализм представ­ляет собой неотъемлемое условие организацион­ного обучения. Личное мастерство обучающихся должно непременно учитываться при обучении. Этот процесс начинается с выявления ценностных ориен­тиров каждого работника и их соответствия целям организации. Именно поэтому необходимо постоянно заниматься связями между личным и органи­зационным обучением, между личностью и органи­зацией, а также моральным климатом в организа­циях;

3. ментальная модель. Восприятие окружающей действительности является результатом тех по­нятий, которые присутствуют в подсознании чело­века. Практически всегда субъекты не осознают того факта, что они совершают поступки, основы­ваясь на таких понятиях, которые и являются их ментальной моделью. Организационное обучение сталкивается с ментальными модулями обучаю­щихся. Поэтому некоторые инструменты обучения не могут быть использованы, поскольку может происходить столкновение С ментальными моде­лями обучающихся. Необходимо вести обучаю­щие разговоры, которые позволяют демонстри­ровать мышление группы;

4. создание общего видения. На протяжении мно­гих лет большинство хозяйственных организаций стремились создать общую картину своего буду­щего. Именно к этому они и продолжали стремить­ся в ходе своей деятельности. Результатом созда­ния такой картины становилась система целей организации, которые ставились для различных уровней и временных периодов. Организация спо­собна эффективно развиваться (а следователь­но, и достигать своих целей) только тогда, когда она способна представить свое будущее хотя бы в качественных характеристиках;

5. групповое обучение. Важно, чтобы организа­ционное обучение протекало в рамках некой груп­пы. Группа способствует раскрытию способное гей индивидуума. Часто, кода группы действительно обучаются, они не только показывают особенно высокие результаты, но и отдельные члены группы развиваются быстрее, чем это могло бы произойти в какой-либо другой ситуации. В современных организациях преобладает именно командный подход. Поэтому группа является главной органи­зационной единицей организационного обучения.

94. МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В современной организационной науке признает­ся важность целеполагания как определяющей части системы. Одно из первых мест в целеполагании занимает миссия организации.

Миссия организации представляет собой выра­женное словесно основное, значимое, функциональ­ное назначение организации в долгосрочном перио­де. Миссия организации характеризует место, роль и положение организации в обществе, ее обществен­ный статус. Миссия организации рассматривается как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и основную деятельность организа­ции. Она выражает в общем виде смысл существо­вания всей организации и определяет взаимоотно­шения с различными связанными с ней группами людей. Часто миссией еще называют философию организации и девиз организации.

Требования к содержанию миссии: ценности ключевых руководителей организации, активно про­водимые ими в жизнь (духовное развитие и подъем благосостояния, рост качества жизни и альтруизм, признание и престиж); организационные приоритеты, реализуемые в организационной культуре (ценности организации, стабильность и инициативность, пред­приимчивость и исполнительность, новаторство и ка­чество; традиции и общественное мнение); цели орга­низации и общества (направленность развития организации, а также подъем уровня жизни и обеспе­чение безопасности и экологичности, охрана здо­ровья граждан). Миссия регламентируется следующи­ми вопросами: что является основным товаром (услугой) организации; кто выступает основным потре­бителем товаров (услуг) организации; каковы главные цели и ценности организации и ее перспективы.

В науке известны следующие подходы к по­ниманию миссии.

Миссия-предназначение описывает главные характеристики организации: вид деятельности; дает характеристику товаров ил и услуг, характеристику ос­новных потребителей продукции; показывает отличи­тельную особенность товара (услуги) от продукции конкурентов, общественную пользу.

Миссия-политика содержитв себе набор самых главных целей развития организации, дает четкое представление о целях ее развития и функциониро­вания.

Миссия — стратегическое видение включает в себя взгляды высших менеджеров на функциони­рование и перспективы развития организации и ее долгосрочную перспективу.

Миссия-ориентация характеризует разверну­тое представление о системе ценностей, которым следуют руководство и персонал организации, что позволяет в общих чертах определять ее поведение по отношению к потребителям и партнерам, общест­ву и природе.

Миссия-философия описывает философию биз­неса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудни­кам организации воспринимать события внешней и внутренней среды. В таком понимании она помогает управленцам и персоналу провести оценку перспек­тив и возможностей своей работы в организации.

Необходимость миссии для организации дикту­ется несколькими причинами. Так, для того чтобы осу­ществлять текущую деятельность, необходимо постоян­но корректировать курс развития предприятия в краткосрочном периоде. Логика такой корректировки вытекает из необходимости развития организации.

Для оперативного контроллинга в организации долж­ны, как минимум, существовать тактические цели. На их основе можно своевременно выявлять отклоне­ние оперативных планов от запланированных значе­ний. В свою очередь, для контроллинга тактических планов необходимо постоянно сопоставлять факти­ческие значение их показателей с планами более вы­сокого уровня. Такие планы сложно сделать эффек­тивными без четкого видения своих перспектив. Следовательно, миссия позволяет рационально при­нимать управленческие решения на всех уровнях управления.