Метод сценариевДанный метод организации экспертизы заключается в построении экспертами сценариев развития ситуации, что позволяет выявить тенденции и взаимосвязи между факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием различных воздействий. Метод сценариев не предполагает какой-либо стандартной процедуры использования, так как построение сценариев – это творческий процесс. Однако существуют две основные модификации метода: - метод получения согласованного мнения, когда сценарии разрабатываются независимыми группами экспертов, затем согласовываются и вырабатывается единый сценарий; - метод повторяющегося объединения сценариев, когда эксперты сначала совместно выявляют общие факторы, влияющие на ситуацию, затем каждый разрабатывает свой сценарий развития ситуации, постепенно эти сценарии сближаются, согласовываются и в итоге объединяются.
6. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И РИСК ПРИ РАЗРАБОТКЕ И ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Процесс разработки и принятия управленческих решений зачастую проводится в условиях неопределенности информации о внешней и внутренней ситуации. Неопределенность информации ведет к возникновению риска. Понятия «риск» и «неопределенность» используются часто как синонимы, иногда понятие «неопределенность» применяется для характеристики определенных видов рисков. Неопределенность – это неполнота или неточность информации, а риск – возможность возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий, связанная с наличием неопределенности затрат и результатов. Ситуация риска отличается от ситуации неопределенности, при этом требуются разные подходы к выбору оптимальных решений и использование различных критериев. Риск предполагает ситуацию, в которой принимающий решение может установить не только все возможные последствия своего решения, но и вероятности их появления. В ситуации неопределенности упомянутые вероятности оценить невозможно, хотя все возможные последствия, сопутствующие каждому варианту решения, известны.
6.1. ТИПЫ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Неопределенность может быть уменьшена либо углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации. Для этого необходимо в первую очередь установить тип неопределенности: 1. Количественная – ее наличие объясняется избыточностью имеющейся информации либо значительным числом элементов процесса принятия решений. 2. Качественная связана с использованием неполного объема информации или информации, полученной из непроверенных источников. 3. Профессиональная возникает в связи с недостаточной квалификацией лица, принимающего решения либо в связи с отсутствием у него опыта разработки и принятия определенного рода решений. 4. Ситуационная вызывается непредвиденностью реакции внешней или внутренней среды на процесс реализации разрабатываемого решения.
6.2. РАЗНОВИДНОСТИ РИСКА
Любой риск характеризуется такими элементами, как неопределенность события, наличие отклонений от поставленной цели и небезразличность, т. е. риск должен задевать отдельное лицо, организацию или отдельный процесс, в отношении которых принимается управленческое решение. Можно выделить следующие группы рисков, влияние которых учитывается при разработке и принятии управленческих решений. 1. В зависимости от возможного экономического результата решения риски делятся на чистые и спекулятивные. Чистые риски означают возможность получения отрицательного (ущерб) или нулевого результата. К этой категории рисков относятся природные, экологические, транспортные и часть коммерческих рисков: производственные и торговые. Спекулятивные риски выражаются в возможности получения как отрицательного, так и положительного (прибыль) результата. К ним относится другая часть коммерческих рисков – финансовые. 2. В зависимости от источника возникновения рисков они делятся на следующие группы: а) природные – риск потерь в результате действия стихийных сил природы; б) экологические – риск потерь, связанных с загрязнением окружающей среды; в) политические – риск имущественных (финансовых) потерь в связи с изменением политической системы, расстановки политических сил в обществе, политической нестабильностью; г) транспортные – вероятность потерь, связанных с перевозками грузов различными видами транспорта; д) коммерческие – вероятность потерь в результате предпринимательской деятельности хозяйствующих субъектов. 3. По причинам возникновения рисков можно выделить риски, связанные с: - недостатком информации о прошлом либо текущем состоянии объекта; - поведением ближайшего кольца внешнего окружения организации (например, риски связанные с поведением деловых партнеров). 4. В зависимости от размера ожидаемых потерь риски могут делиться на допустимые, критические и катастрофические. 5. Риски могут быть динамическими и статистическими. Динамические риски связаны с неопределенными изменениями вследствие принятия управленческих решений, которые могут привести как к выигрышу, так и потерям. Статистические риски связаны с потерями реальных активов и доходов организации по причине ее бездействия.
6.3. ЗАЩИТА ОТ РИСКОВ
Наличие рисков порождает необходимость защиты от них. Все способы воздействия на риск можно разделить на следующие основные группы – избежание, удержание, передача и снижение риска. Избежание риска означает уклонение от мероприятий, связанного с риском. Удержание риска – сохранение основных параметров рисковой ситуации и невмешательство в ее развитие. Это обусловлено уверенностью лица, принимающего решение, в том, что возможные потери будут покрыты собственными средствами. В качестве одного из методов снижения неопределенности и рисков при разработке и реализации управленческих решений может использоваться функционально-стоимостный анализ (ФСА), которые предусматривает выполнение следующих этапов: 1) подготовительный – здесь производится выбор конкретного объекта управления, который должен быть защищен от влияния рисков, создается исследовательская группа по проведению анализа, выполняются подготовительные мероприятия к проведению анализа и составляется график его проведения; 2) информационный – осуществляется сбор необходимой информации об объекте управления и рисках; 3) аналитический – определяются функции объекта управления: активизирующих, тормозящих, потенциальных, нейтральных; 4) творческий – заключается в генерировании альтернативных вариатов управленческих решений по группировке, разделению, изменению функций объекта управления с целью отбора наиболее приемлемых вариантов воздействия на риски объекта управления; 5) исследовательский – предполагает построение различных вариантов объекта управления по отобранным альтернативам и их сравнительную оценку как внешними, как и внутренними экспертами; 6) рекомендательный – составляется технико-экономическое описание выбранного варианта воздействия на риски объекта управления; 7) внедрение – стадия реализации принятого управленческого решения по защите объекта управления от рисков. Достаточно эффективным методом снижения финансового риска являются подготовка и обработка аналитических отчетов, таблиц, ограничительно-регулирующие меры (например, установление ограничений на размер выдаваемых кредитов), лимитирование риска (установление предельных сумм издержек, связанных с определенным решением), использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения выполнения обязательств должника, применение эффективных систем контроля, позволяющих своевременно выявлять и предотвращать возможные потери. Такой прием защиты от рисков, как диверсификация, построен на известном принципе «не кладите все яйца в одну корзину». В рамках этого подхода рекомендуются инвестирование капитала организации в различные виды деятельности (не менее 12 компаний) и ценных бумаг (оптимальной величиной считается 8-20 видов), оптимизации структуры инвестиционного портфеля (1/3 – крупные фирмы, 1/3 – средние, 1/3 – мелкие). Страхование как способ защиты от рисков является одним из наиболее распространенных действий в экономически развитых странах. Что касается нашей страны, то объемы страховых услуг, оказанных отечественным организациям, пока достаточно скромны. Суть страхования заключается в том, что страхователь (физическое или юридическое лицо) передает страховщику (страховой компании) свой риск, при этом платой за данную услугу является страховой взнос. Одним из самых надежных способов компенсации ущербов, связанных с рисками, считается участие в фондах страховых компаний. Они образуются на основе передачи им функций страхования со стороны клиентов, которые предпочитают не заниматься самострахованием, а участвовать в коллективных страховых фондах, управляемых профессионалами. Таким образом, изучение неопределенности и возможности ее трансформации в ситуацию риска с последующей защитой от негативных последствий реализации рисковых ситуаций способствует разработке более эффективных и грамотных управленческих решений. Правильность управленческих решений во многом зависит от методов управленческой деятельности. Чем профессиональнее руководитель владеет приемами и методами управления, тем эффективнее управляющее воздействие на коллектив, а следовательно улучшается конечный результат на достижение целей организации.
7. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
Метод управления – это способ управляющего воздействия руководителя на деятельность как возглавляемого коллектива в целом, так и отдельных его членов. Методы управления нередко отождествляются с методами руководства, что не совсем верно. Во-первых, понятие «управление» шире понятия «руководство», а система методов управления наряду с методами руководства включает в себя и так называемые методы процесса управления, или точнее – функциональные методы управления, к которым относятся методы анализа и оценки оперативной обстановки, планирования служебной деятельности и т.д. Во-вторых, методами руководства могут пользоваться не все участники управленческого процесса, а лишь руководители.
7.1. МЕТОДЫ УБЕЖДЕНИЯ И ПРИНУЖДЕНИЯ.
Все методы управления основаны на двух широко известных методах управляющего воздействия: убеждении и принуждении, - сочетание и умелое использование которых предопределяет успех деятельности любого руководителя. Метод убеждения. Данный метод используется для того, чтобы склонить или побудить объект управления к поведению и действиям, желательным субъекту управления (руководителю). Соответственно он применяется в виде двух производных методов. Первый условно назван методом склонения. Он заключается в том, что руководитель с помощью разного рода аргументов доказывает, убеждает исполнителя в необходимости и целесообразности выполнения данного задания и склоняет действовать именно таким способом, который предлагается руководителем. Конечная цель – добиться, чтобы интересы руководителя совпали с интересами подчиненных. При применении этого метода особенно важны четкая аргументация, выверенная система доказательств, внутренняя убежденность руководителя в правильности принятого решения и избранных способов его реализации. Второй – метод побуждения несет в себе несколько больший заряд управляющего, воспитывающего и обучающего воздействия, чем метод склонения, который хоть и в скрытой форме, но все-таки содержит элементы принуждения. Основан метод на побуждении исполнителя, в том числе и коллективного, к каким-либо необходимым или желательным действиям, поведению, обусловленному не столько интересами руководителя, сколько собственными потребностями интересами исполнителя. Метод предполагает возможность выбора оптимального, по мнению исполнителя, способа решения поставленной задачи. Метод побуждения позволяет руководителю: - подчеркнуть деловые достоинства подчиненных; уважительное отношение к ним, их опыту; - подчеркнуть уверенность руководителя в возможностях подчиненного самостоятельно решать вопросы в пределах предоставленной компетенции; - внушить сотруднику, что он может сделать значительно больше и лучше, чем он сам считает, способствуя тем самым максимально возможной его самореализации; - при необходимости деликатно оказать помощь, не принижая достоинства, не затрагивая самолюбия подчиненного. -опираться на престижные для подчиненного мотивы, не выпячивать своей роли в достижении полученных результатов. Своеобразной модификацией метода убеждения является широко известный метод личного примера. Этот метод может быть использован руководителем как для склонения, так и для побуждения исполнителя к необходимому образу действий и поведению. Несомненное достоинство – наглядность и быстрота восприятия управляющего воздействия. Особенно ярко проявляется желание подражать авторитетам. Если руководитель обладает таковым, то даже независимо от его желания его поведение и действия становятся эталоном для подчиненных. Целенаправленное применение метода личного примера позволяет руководителю не только самому демонстрировать образец требуемых действий, поведения, но и указывать на такие действия, поведение других лиц, в том числе и из числа членов возглавляемого коллектива. Важно, чтобы пример был доступен для освоения и использования, а руководитель не подчеркивал сознательно или бессознательно своего превосходства над подчиненным. Метод принуждения. Данный метод предполагает управляющее воздействие на подчиненного с использованием властных полномочий руководителя. Используется он в основном в случаях, не терпящих отлагательства, когда нет возможности применить метод убеждения или если убеждение не дает желаемых результатов. Объектами такого воздействия являются главным образом хронически нерадивые работники, от которых лучше избавиться вообще. Основные модификации метода принуждения – дисциплинарное воздействие и внушение. Метод дисциплинарного воздействия – метод управления, предназначенный для поддержания организационных отношений, четкого и своевременного выполнения установленных задач. Для использования этого метода в органах государственного управления нормативно установлены для каждого уровня различные меры взыскания, которые могут быть реализованы тол ко соответствующими руководителями. Внушение – метод управляющего воздействия, в основе которого лежит психологическое воздействие на человека, обеспечивающее принятие им определенных идей или линии поведения без критического их осознания. Метод реализуется в форме наставления или поучения.
7.2. ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ МЕТОДОВ УБЕЖДЕНИЯ.
Эффективное использование методов убеждения во многом зависит от той управленческой позиции, которую руководитель занимает по отношению к подчиненному при осуществлении управляющего воздействия. Можно выделить следующие наиболее характерные: «Пропагандист». Выступая в этой роли, руководитель пытается повлиять на подчиненного, используя две позиции: - отстраненная, при которой руководитель старается воздействовать на подчиненного так, чтобы он сам принял определенное решение, не оказывая при этом на него никакого давления. Особенно важно в этой роли использование рефлексии - стимулировать подчиненного к самостоятельному принятию решения, наводя его на размышление вопросами, которые могут прояснить или изменить данную ситуацию. Такая позиция наиболее характерна в отношении малоинициативного работника; - методологическая, при которой руководитель воздействует на подчиненного так, чтобы он решал поставленную задачу активно и наиболее эффективными методами. При этом допустимо использование и склонения и побуждения. «Технический эксперт». Руководитель, обладающий достаточно большим объемом специальных знаний и умений и профессионального опыта, оказывает помощь подчиненному в том случае, когда он правильно поставил задачу, но сомневается в правильности намеченной им технологии ее решения. Обсуждение продолжается до тех пор, пока подчиненный не удовлетворится выбранным подходом к решению задачи, пока не выработан общий единый взгляд. «Инструктор и преподаватель». Каждый руководитель должен проводить систематический инструктаж или обучение подчиненных. Обучать он может на опыте (собственном и обобщенном), инструктировать, делиться информацией, оказывая таким образом необходимое управляющее воздействие на подчиненных. «Помощник в выявлении проблем». Роль руководителя как помощника в выявлении проблем помогает: сохранить объективность на стадии диагноза ситуации; выделять и определять реальные причины, которые способствуют возникновению проблемы. Руководитель в этой роли участвует в принятии решения на равных правах с подчиненными. «Специалист по нахождению и оценке альтернатив». В этой роли руководитель может предложить для выбора несколько альтернатив решения возникшей ситуации и помочь определить сопутствующий им риск, оценить возможные последствия. Но он непосредственно не участвует в принятии решения. «Помощник в обнаружении фактов». Известно, насколько важно создание базы данных при разрешении сложных проблем. Обладая большим опытом и знанием положения дел в возглавляемом органе в целом, руководитель может не только помочь в обнаружении информации, касающейся данной проблемы, но и содействовать в выборе источников требуемых данных, использовании оптимальной методики ее решения, показывая тем самым подчиненному, где и почему требуется совершенствование его профессионализма.
7.3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ.
Данные методы классифицируются по различным основаниям. В зависимости от результата управляющего воздействия они подразделяются на методы прямого и косвенного воздействия. Использование первых предполагает получение непосредственного результата; вторые направлены на создание условий для получения желаемых результатов, которые может последовать не сразу, а спустя некоторое время. Методы прямого воздействия используются в процессе непосредственного общения руководителя с подчиненными, как правило, в форме приказа, указания и других форм прямого волеизъявления руководителя. Кроме того, методы управленческой деятельности руководителя подразделяются на методы формального действия, связанные обычно с использованием принуждения, властных полномочий, должностного положения руководителя, облеченные законом в точно определенную форму, применение их строго регламентировано, и методы неформального действия, базирующиеся в основном на убеждении, авторитете, взаимоуважении руководителя и подчиненного, использовании разного рода мотивов и стимулов. Первые, возведенные в норму административным правом, имеют статус административных методов управления, а вторые – методов социального стимулирования. Административные методы руководства предполагают наличие определенных служебных отношений между субъектом и объектом данной системы управления. Они проявляются в подчиненности, фиксированных условиях функционирования системы управления и соответствующего управляющего воздействия в случае их нарушения. Эти методы достаточно широко используются как для формирования и стабилизации организационной структуры, так и для обеспечения ее эффективного функционирования, что позволяет выделять среди них методы стабилизирующего и распорядительного воздействия.
7.4. МЕТОДЫ СТАБИЛИЗИРУЮЩЕГО ВОЗДЕЙСТВИЯ.
Методы стабилизирующего воздействия используются руководителем для четкого определения и закрепления функциональных обязанностей подчиненных, установления нормативов выполняемых ими работ, допустимых границ поведения и действий сотрудников, разъяснения целей и задач производственной или служебной деятельности, ознакомления с порядком и условиями выполнения возложенных на них функций или отдельных поручений. Соответственно они включают в себя методы регламентирования, нормирования и инструктирования. Метод регламентирования. Регламентирование предполагает наличие системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающих точное выполнение сотрудниками своих обязанностей. Это позволяет руководителю координировать решений задач, стоящих перед коллективом, поддерживать на должном уровне производственную, служебную и трудовую дисциплину, быть объективным, справедливым в оценке подчиненных и результатов их труда. Вопросы состояния дисциплины, эффективного использования сотрудниками рабочего времени целесообразно систематически (не реже одного раза в полугодие) рассматривать на заседании коллегии (совещании руководства), а при необходимости выносить на обсуждение всего или определенной части личного состава. Организацию этой работы целесообразно возлагать на одного из заместителей начальника органа или подразделения. Регламентированием определяется статус организации или ее подразделений, назначение каждого ее звена, место его в общей системе управления, взаимосвязь с другими звеньями и уровнями управления. Такое регламентирование закрепляется, как правило, в особом документе – положении. Положение – это нормативный акт, определяющий правовой статус организации или конкретных категорий работников, устанавливающий права, обязанности, формы и порядок деятельности, ответственность организаций и их должностных лиц. Положения о федеральных органах государственной исполнительной власти утверждаются указами президента Российской Федерации. Положение о звене (подразделении) организации обычно утверждается ее первым руководителем (начальником, директором и т.д.). Как правило, это документ длительного действия. Но бывает и временное положение, действие которого распространяется: - до момента утверждения нового; - до наступления условий, оговоренных во временном положении; - на срок, указанный в самом положении. Регламентирование значительно повышает культуру, надежность и качество управления. Объективно каждый руководитель должен быть заинтересован в том, чтобы как можно больше своих повторяющихся, рутинных решений перевести в ранг постоянно действующих норм и правил ради повышения так называемого эффекта автоматизма управления. При этом очень важно постоянно поддерживать установленный порядок, его стабильность и устойчивость. Метод нормирования. Нормирование в широком смысле слова – установление норм, правил. Как метод управления включает в себя правовое регулирование и нормирование труда. Правовое регулирование деятельности органов государственного управления Российской Федерации обеспечено понятием Федеральных законов от 31.08.1995 № 119-ФЗ «Об основах государственной службы Российской Федерации», от 27.05.2003 № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации». Введены в действие ведомственные нормативные акты, значительная часть которых имеет непосредственное отношение к управленческой деятельности руководителей. Нормирование труда как метод управления широко используется в управлении деятельностью информационных, технических и иных подразделений (сотрудников), где достаточно велик удельный вес «рутинных», поддающихся измерению операций. Попытки нормирования труда сотрудников аппарата управления, например аналитиков или брокеров, как правило, не приносят желаемых результатов. В нем велик удельный вес творческого начала и мало «рутинных», поддающихся нормированию работ. Плохо поддаются научному обоснованию и нормы управляемости для руководящего состава: максимальное число работников, деятельностью которых может эффективно управлять один руководитель. Экспертным путем установлено, что обычно непосредственно руководителю можно подчинять: 4-7 работников, выполняющих различные функции; 8-20 работников, выполняющих сходные функции; 21-40 работников, выполняющих одинаковые функции. Эти выводы можно использовать лишь как ориентиры, не более того. Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любой организации наряду с формальными (официальными) нормами поведения и действий ее сотрудников существует и общественные нормы – устойчивые стереотипы поведения и действий сотрудников, которые прививаются посредством одобрения или неодобрения со стороны окружающих и не учитывать их нельзя. Значительная часть этих норм прививается человеку с рождения и определяется общественным строем, его принадлежностью к тому или иному социальному слою. Но немалая их часть определяется принадлежностью к конкретной организации. Так, в органах государственного управления многих стран сотрудникам приходится приспосабливаться к широко распространенному восприятию взятки как неизбежному спутнику административного управления. Метод инструктирования. Инструктирование как метод стабилизирующего воздействия предполагает разъяснение подчиненным целям и задач предстоящей работы, ознакомление с условиями ее выполнения, а также разъяснение норм, определяющих порядок осуществления этой работы. Наличие инструкций позволяет руководителю упорядочить конкретный вид деятельности подчиненных, работу аппарата управления, поскольку снимает неопределенность в вопросах о том, как, каким образом должна выполняться та или иная работа, строиться процесс реализации той или иной функции управления, обеспечить сопоставимость получаемых результатов, и, стало быть, объективно оценить их. В управлении используются устное и письменное инструктирование. Устное инструктирование (инструктаж) чаще всего проводится лично руководителем и предполагает доскональное знание им существа вопроса. Здесь ярко проявляется роль руководителя как профессионала производственной деятельности и управления. Письменное инструктирование – это составление разного рода инструкций. Инструкция содержит указания, свод правил, устанавливающие порядок и способ осуществления, выполнения каких-либо действий субъектами и объектами управления. Она специально разрабатывается и после утверждения полномочным на то лицом становится распорядительным документом. Разработкой инструкций занимаются в основном органы управления высшего уровня, где работают высококвалифицированные специалисты. Различают рабочие и методические инструкции. Рабочая инструкция на основе компетенции должностных лиц в определенной сфере деятельности определяет единый порядок, т.е. состав и последовательность действий в конкретной области (например, по использованию специальной или вычислительной техники, ведению разного рода учетов и т.п.). Методическая инструкция определяет порядок действий соответствующих должностных лиц по реализации возложенных на них управленческих функций и выполнению разного рода управленческих работ (планирование служебной деятельности, проведение аналитических исследований, инспекторских проверок и т.д.). Такие инструкции принято называть методическими указаниями, или методическими рекомендациями, или просто методиками. Инструкция, создаваемая методом регламентирования, называется должностной, В практике управления их обычно заменяют перечнями функциональных обязанностей. Специалистами в области управления предлагается несколько вариантов структуры должностных инструкций. Пример одного варианта: во вводной части или в самом заголовке инструкции указывается полное наименование должности сотрудника в соответствии со штатным расписанием и наименование подразделения, в котором значится эта должность. Общая часть инструкции содержит перечень основных задач работника по занимаемой должности, перечень основных документов (нормативных актов), которыми работник должен руководствоваться в своей деятельности на данном участке; порядок замещения сотрудника во время его отсутствия, кого и по каким обязанностям замещает данный работник; подчиненность работника по должности конкретному руководителю; для руководителя – состав подчиненных. Раздел «должностные обязанности» включает в себя перечень основных обязанностей работника; требования к специальным знаниям; уровень специальной подготовки (образование) и требования к стажу практической работы; дополнительные обязанности; порядок выполнения обязанностей и использования информации; режим работы. Специально оговариваются в инструкции основные условия взаимосвязи с другими работниками, подразделениями, организациями, в том числе: перечень, количество, сроки получения, подготовки и передачи документов; совместная подготовка документов; устные взаимосвязи. Отдельными разделами указываются в инструкции права, ответственность и критерии оценки деятельности сотрудника по данной должности.
7.5. МЕТОДЫ РАСПОРЯДИТЕЛЬНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ.
Методы распорядительного воздействия, применяемые в управленческой деятельности руководителя, как бы развивают и конкретизируют, облекают в определенную форму стабилизирующие методы. Они основываются на властных полномочиях руководителя и достаточно широко используются на всех уровнях управления в соответствующих организационно-административных актах. Распоряжение. Власть в системе управления реализуется главным образом передачей подчиненным прямых распоряжений, обязательных для исполнения. Распоряжение – это сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи; ограничения (перечень того, что не следует при этом делать); в отдельных случаях – инструкции. К распоряжению предъявляется ряд требований, которые необходимо учитывать каждому руководителю в своей повседневной практике. Прежде всего, это соответствие распоряжения целям и стратегии деятельности организации, что обеспечивает его законность; обоснованность и четкость формулировки; наличие необходимых материальных, организационных, информационных условий, способствующих его эффективному выполнению; наконец, контролируемость (непрерывное, периодическое, выборочная, итоговая), позволяющая проверить и оценить результаты соответствующих действий. В зависимости от того, имеют ли последствия распоряжения юридический характер, морально-психологического климата в коллективе, ситуации и степени зрелости подчиненных, распоряжения могут быть устными, недокументируемыми (применяются в отношении задач малой и средней значимости в небольших стабильных коллективах); письменными (в обратной ситуации); смешанными – сначала устными, а затем с письменным подтверждением (обычно в условиях срочности). Распоряжения могут быть усилены убеждениями, апеллирующими к логике подчиненных, если они имеют одинаковое с руководителем взгляды; пожеланиями или просьбами, если суть задания с моральной точки зрения сомнительна; угрозами наказания, если близкого контакта у подчиненных с руководителем нет, а выполнение распоряжения имеет принципиально важный характер. Задание, предусматриваемое распоряжением, должно соответствовать реальным возможностям исполнителей (на практике оно может превышать их или быть ниже). Это позволяет не допускать пустой растраты средств, если работник не может реализовать полностью свои способности, или ограждает от появления неудовлетворенности, если он это задание потенциально не сможет выполнить. Однако нужно и меть в виду, что сами эти возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности исполнителя. Иногда распоряжения предполагают перечень санкций за их невыполнение. Последнее же может быть обусловлено невозможностью это сделать в принципе; недостаточностью стимулов; предпочтительностью выполнения другими способами, не совпадающими с инструкцией. Давая подчиненным распоряжение необходимо объяснять степень его важности, что позволит им правильно распределять свои силы в процессе его выполнения. Одновременно нужно иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу, поэтому сроки всегда должны быть четко определены. Правильному распределению сил исполнителей способствует и четкость формулировок задания. Люди всегда начинают с того, что легче и понятнее, поэтому более ясные и конкретные задания, несмотря ни на что, всегда будут выполнять в первую очередь. Таким образом, чтобы обеспечить желательный ход работ, все элементы задания необходимо конкретизировать в одинаковой степени. По содержанию распоряжение должно вытекать из сложившейся ситуации и правильно ее отражать, чтобы работник, поставив себя на место руководителя, мог бы «с чистой совестью» с ним согласиться, что уменьшает разногласия и усиливает сплоченность коллектива. Это во многом обеспечивается надлежащим информированием исполнителей. Считается, что подчиненным целесообразно давать информацию, превышающую необходимый для решения задачи минимум, что дает свободу маневра в сложной ситуации, который во многом облегчается при условии знания решаемой проблемы в целом. В противном случае даже правильно выполненное конкретное задание может оказаться «выстрелом мимо цели», а то и во вред. Более того, отсутствие широкой информации демотивирует подчиненного, препятствует его творчеству. При наличии такой информации, даже если при формулировке задачи будут допущены пробелы подчиненный сможет их самостоятельно восстановить. В управлении порядок выполнения распоряжений руководителя должен быть регламентирован, так как при отсутствии регламентации ослабляется дисциплина. Но на практике существуют определенные границы норм и предписаний, которыми исполнитель может пользоваться без искажения или потери смысла. За этими границами люди начинают их игнорировать независимо от важности. Кроме того, чрезмерное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и как следствие – появление новых инструкций, которые только еще больше дезорганизуют работу. Поэтому должен существовать минимум инструкций, по возможности полных и тщательно составленных (но без излишней детализации!), не входящих в противоречие друг с другом и политикой организации. Поскольку цель распоряжений состоит не только в том, чтобы обязать к действиям, но и в том, чтобы мобилизовать инициативу подчиненных, у последних они должны вызывать положительные эмоции. Это достигается: - соответствием распоряжений личным возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям; - возможностью проявления способностей, инициативы, самостоятельности при исполнении распоряжений; - заинтересованностью в важности, ответственности, полезности распоряжения как для организации, так и для исполнителя; - обеспечением условий состязательности в деле выполнения распоряжений; - формированием у подчиненных определенных психологических установок путем предварительной договоренности с ними и получение в необходимых случаях согласия от них; подчеркиванием личных достоинств и заслуг исполнителей; вежливой и безэмоциональной постановкой задачи. Распоряжения не должны отражать настроение руководителя, зависеть от межличностных отношений. Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в хорошем понимании подчиненными смысла задания, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести сроки исполнения и форму отчетности и на основе этого периодически контролировать результаты. Приказ. Это наиболее жесткая форма распорядительного воздействия, используемая руководителем в пределах предоставленных ему по
|
