Системы управления запасами на предприятии
Системы управления запасами на предприятии: - система с фиксированным размером заказа; - система с фиксированным периодом. Система с фиксированным размером заказа Цель применяемой здесь модели — минимизировать общие затраты за год. Когда уровень запаса опускается до точки повторного размещения заказа (Р), отправляется заказ на постоянное экономически обоснованное количество (Q). В подобных моделях задержки с выполнением заказов и дефициты не допускаются. Для определения точки повторного размещения заказа Р необходимо знать время выполнения заказа, которое в данном примере составляет 10 рабочих днейточку повторного размещения заказа можно определить по следующей формуле: Р = L х дневной спрос = L • R / число раб. дней Система с фиксированным периодом В моделях с фиксированным периодом заказы размещаются только в определенное время. Поэтому уровень запасов следует корректировать так, чтобы в течение периода между размещением и временем выполнения заказа не возникло дефицита. Модели с фиксированным периодом пытаются определить оптимальный период размещения заказа. Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе. Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля количества запаса. Необходимость постоянного Р учета запаса в системе с фиксированным размером заказа можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, отсутствие постоянного контроля за текущим запасом в системе с фиксированным интервалом времени между заказами является ее основным преимуществом перед первой системой. Следствием преимущества системы с фиксированным интервалом времени между заказами является то, что в системе с фиксированным размером заказа максимальный желательный запас всегда имеет меньший размер, чем в первой системе. Это приводит к экономии на затратах по содержанию запасов на складе за счет сокращения площадей, занимаемых запасами, что, в свою очередь, составляет преимущество системы с фиксированным размером заказа перед системой с фиксированным интервалом времени между заказами. Планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает основные направления хозяйственной деятельности — продажи, закупки, производство. Планирование опирается на прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов, перспектив развития предприятия. В процессе планирования составляется совокупность планов по направлениям деятельности, которые охватывают важнейшие подразделения предприятия. Планирование является одним из наиболее результативных способов снижения издержек. Кроме того, планирование — это средство координации деятельности подразделений предприятия. В результате удается снизить уровень простоя оборудования и специалистов, сократить сроки выполнения заказов, оптимизировать движения материалов и складские остатки, сделать процесс производства прозрачным и управляемым, в целом повысить эффективность работы предприятия. От эффективности управления закупками товарно-материальных ценности зависит качество производимой продукции, бесперебойность снабжения производства, соблюдение сроков выполнения заказов в рамках плановой себестоимости. Планирование материальных потоков включает выполнение таких подфункций, как научно-техническое и экономическое прогнозирование, разработка программы действий и детализация планов. Увязка целей производственной логистики с результатами деятельности отдельных подразделений предприятия происходит в рамках программы управления материальными потоками путем планирования соответствующих работ во времени (определение календарного графика выполнения работ) и распределения ресурсов между функциональными подразделениями, участвующими в выполнении логистических задач. Эмпирически доказано, что если на 80% сократить время ожидания запасов, накладные производственные затраты и затраты на качество уменьшатся на 20%. По существующей статистике материалы, как правило, проводят 95% времени в ожидании, что связано с временными задержками, которые возникают на менее чем 20% всех рабочих участков, — это так называемые временные ловушки, которые можно увидеть на примере любого предприятия или процесса. Необходимость планирования обусловлена тем, что основная масса задержек в процессе производства связана с запаздыванием поступления отдельных комплектующих, в результате чего, как правило, параллельно с уменьшением эффективности производства на складах возникает избыток материалов. Избыток материалов и незавершенного производства на складах, как правило, характерно для традиционного способа организации производства и материально-технического обеспечения. Например, традиционно считается, что оборудование должно быть загружено на 100 процентов и запасов должно быть в избытке, что для повышения эффективности работы внутри подразделений все должно делаться партиями. Такая работа партиями всегда сопряжена с длительными задержками, так как продукт должен ждать, когда подразделение перестроится на тот вид обработки, который требуется на следующей стадии. Такой подход обеспечивает 100%-ую загрузку оборудования и человеческих ресурсов. Традиционно считается, что конкурентное преимущество обеспечивается автоматизацией и грамотной компоновкой огромных высокопроизводительных станков, что ведет к повышению производительности и ликвидации ручного труда. Однако современные концепции организации производства и управления мат потоками говорят о том, что надо акцентировать внимание не на предприятии и оборудовании, а на продукте и его нуждах. Таким образом, вся работа по проектированию, заказу комплектующих и доставке продукта должна выполняться в одном непрерывном потоке. Современные подходы к умп позволяют избавить предприятие от избытка запасов, сократить длительность технологического процесса, повысить производительность, путем, например, организации доставок материалов точно в срок, организации движения потока создания ценности (один велосипед за раз), реализации принципа вытягивания и т.п. Планирование потребностей в материальных ресурсах с использованием автоматизированных программных продуктов (MRPI, MRPII, ERP и др.). Планирование потребности в материалах (MRP) – это автоматизированная система планирования потребностей производства в необходимых материальных ресурсах. MRP позволяет осуществлять приоритетное планирование выполнения заказов в реальном масштабе времени с учетом возникающих отклонений от плановых заданий, а также текущее регулирование и контроль производственных запасов. Основными целями MRP являются: гарантийное удовлетворение потребности в материальных ресурсах, поддержание минимально возможного уровня запасов; повышение точности планирования производства, поставок и закупок материалов. Необходимость планирования обусловлена тем, что основная масса задержек в процессе производства связана с запаздыванием поступления отдельных комплектующих, в результате чего, как правило, параллельно с уменьшением эффективности производства на складах возникает избыток материалов, поступивших в срок или ранее намеченного срока. С целью предотвращения подобных проблем, была разработана методология планирования потребности в материалах MRP (Material Requirements Planning). Реализация системы, работающей по этой методологии, представляет собой компьютерную программу, позволяющую оптимально регулировать поставки комплектующих в производственный процесс, контролируя запасы на складе и саму технологию производства. Процесс планирования включает в себя функции автоматического создания проектов заказов на закупку и или внутреннее производство необходимых материалов. Другими словами, система MRP оптимизирует время поставки комплектующих, тем самым уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность. Основными преимуществами использования подобной системе в производстве являются: 1. Гарантия наличия требуемых комплектующих и уменьшение временных задержек в их доставке, и, следовательно, увеличение выпуска готовых изделий без увеличения числа рабочих мест и нагрузок на производственное оборудование. 2. Уменьшение производственного брака в процессе сборки готовой продукции, возникающего из-за использования неправильных комплектующих. 3. Упорядочивание производства ввиду контроля статуса каждого материала, позволяющего однозначно отслеживать весь его конвейерный путь, начиная от создания заказа на данный материал, до его положения в уже собранном готовом изделии. Так же благодаря этому достигается полная достоверность и эффективность производственного учета. Все эти преимущества фактически вытекают из самой философии MRP, базирующейся на том принципе, что все материалы, составные части и блоки готового изделия должны поступать в производство одновременно, в запланированное время, чтобы обеспечить создание конечного продукта без дополнительных задержек. MRP-система ускоряет доставку тех материалов, которые в данный момент нужны в первую очередь и задерживает преждевременные поступления таким образом, что все комплектующие, представляющие собой полный список составляющих конечного продукта поступают в производство одновременно. Цикл ее работы состоит из следующих основных этапов: 1. Прежде всего MRP-система, анализируя принятую программу производства, определяет оптимальный график производства на планируемый период и формирует на основе производственной программы график возникновения потребностей в материалах 2. Далее, материалы, не включенные в производственную программу, но присутствующие в текущих заказах, включаются в планирование как отдельный пункт. 3. На этом шаге, на основе утвержденной программы производства и заказов на комплектующие, не входящие в нее, для каждого отдельно взятого материала вычисляется полная потребность в соответствии с перечнем составляющих конечного продукта. Чистая потребность = Полная потребность - Инвентаризовано на руках - Страховой запас - Зарезервировано для других целей Далее, на основе полной потребности, учитывая текущий статус материала. Статус материала является основным указателем на текущее состояние материала. Каждый отдельный материал в каждый момент времени, имеет статус в рамках MRP-системы, который определяет, имеется ли данный материал в наличии на складе, зарезервирован ли он для других целей, присутствует ли в текущих заказах, или заказ на него только планируется. Таким образом, статус материала однозначно описывает степень готовности каждого материала быть пущенным в производственный процесс. Для каждого периода времени и для каждого материала вычисляется чистая потребность по указанной формуле. Если чистая потребность в материале больше нуля, то системой автоматически создается заказ на материал. И наконец, все заказы созданные ранее текущего периода планирования, рассматриваются, и в них, при необходимости, вносятся изменения, чтобы предотвратить преждевременные поставки и задержки поставок от поставщиков. В результате работы MRP-программы создается план заказов на каждый отдельный материал на весь срок планирования, обеспечение выполнения которого необходимо для поддержки программы производства. В дальнейшем усовершенствование системы привело к трансформации системы MRP с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую впоследствии назвали MRPII (Manufactory Resource Planning), ввиду идентичности аббревиатур. Эта система была создана для эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, в том числе финансовых и кадровых. Кроме того, система класса MRRPII способна адаптироваться к изменениям внешней ситуации и дать ответ на вопрос "Что если". MRPII представляет собой интеграцию большого количества отдельных модулей, таких как планирование бизнес-процессов, планирование потребностей в материалах, планирование производственных мощностей, планирование финансов, управление инвестициями и т.д. Результаты работы каждого из модуля анализируются всей системой в целом, что собственно и обеспечивает ее гибкость по отношению к внешним факторам. В последние годы системы планирования класса MRPII в интеграции с модулем финансового планирования FRP (Finance Requirements Planning) получили название систем бизнес-планирования ERP (Enterprise Requirements Planning), которые позволяют наиболее эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новой линейки изделий. Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании ERP-системы выполняют множество функций в масштабе предприятия. Все функциональные подразделения сфер управления или производства интегрируются в единую систему. Кроме производства, управления складами, логистики и информационных технологий эта система должна включать бухгалтерский учет, организацию трудовых ресурсов, маркетинг и стратегическое управление. Термин "бережливое производство" (Lean Production) был введен для обобщения японских производственных методик, позволяющих сокращать затраты труда, времени и пространства наряду с повышением эффективности и минимизацией дефектов производства. После Второй мировой войны Тайити Оно (Toyota) и его коллеги поняли, что если надо сделать не миллион изделий, а всего десяток или сотню, то надо создавать непрерывный поток. Команде Тайити Оно удалось создать такой поток для производства небольших объемов продукции, в большинстве случаев не прибегая к конвейерной сборке. Вместо этого они научились быстро переналаживать оборудование с производства одного продукта на выпуск другого, а также использовать "правильное" (миниатюрное) оборудование так, что разные виды работ (например, штамповка, покраска и сборка) могли выполняться сразу, друг за другом. Обрабатываемый объект при этом шел по непрерывному потоку. По мнению Джеймса П. Вумека, Дэниела Т. Джонса (авторов книги "Бережливое производство", бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Ценность (товара или услуги) может быть адекватно определена только конечным потребителем карта потока создания ценности описывает все этапы процесса (включая переделку), связанные с преобразованием потребности клиента в поставляемых товарах или услугах. На такой карте указывается, какая ценность, с точки зрения потребителя, добавляется в продукт на каждом этапе. Любая операция, преобразующая форму продукта, то есть создающая какое-то его свойство или функцию, нужные клиенту, определяется как добавляющая ценность; в противном случае ее считают не добавляющей ценности. Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: а) решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), б) управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), в) физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт). В системе, построенной по "бережливым" принципам, акценты расставляются с помощью карты потока создания ценности, которая описывает все этапы процесса (включая переделку), связанные с преобразованием потребности клиента в поставляемых товарах или услугах. На такой карте указывается, какая ценность, с точки зрения потребителя, добавляется в продукт на каждом этапе. Любая операция, преобразующая форму продукта, то есть создающая какое-то его свойство или функцию, нужные клиенту, определяется как добавляющая ценность; в противном случае ее считают не добавляющей ценности. Составление карты потока создания ценности помогает получить четкое представление о текущем процессе путем: Визуализации многочисленных уровней процесса. Выделения потерь и их источников. Обнаружения "скрытых" точек принятия решений. В основе бережливого производства лежит идея - "точно-вовремя" (Just-in-Time, JIT). Идея "точно-вовремя" заключается в том, чтобы производить продукцию в точном соответствии со спросом, предъявляемым клиентами, и их требованиями к характеристикам продукции и условиям доставки. Именно клиент должен задавать ритм (определять тактовое время) всему производству на предприятии. Все, что требуется от производителя, - обеспечить такой поток продукции и сырья, который максимально соответствовал бы потребностям клиента. Если клиент говорит, что ему нужна одна деталь каждые 30 секунд, не стоит производить 10 000 деталей каждый 5 лет. Нужно производить одну деталь в 30 секунд. JIT-решения используют логику "вытягивания". Система "подает" сигнал о начале производства лишь тогда, когда клиент выставляет соответствующую заявку. Ни одна деталь не будет произведена до тех пор, пока он не подал на нее соответствующую заявку. Тем самым можно хранить минимальное число деталей на складах. Использование системы точно вовремя ведет к значительному сокращению материально-производственных запасов и более высокой реакции потребителей Таким образом, к одним из основных принципов бережливого производства, касающихся организации движения материальных потоков относятся: - вытягивание вместо существовавшей ранее концепции выталкивания. Когда заказ потребителя инициирует запуск всей системы, скорость выполнения работы на каждом этапе оказывается в точности равной времени такта, то есть соответствует скорости окончательной сборки; - точно-вовремя. Основная идея концепции ТВ заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции. При этом страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, не нужны. - рациональная организация движения потока создания ценности продукта. В системе непрерывного производства выполнение отдельных действий организовано так, чтобы продукт мог постепенно переходить от одной стадии обработки к другой, и каждый экземпляр создавался методом потока единичных изделий, без буферных запасов незавершенной продукции, например, один велосипед за раз. Для того чтобы на производстве, выпускающем много различных моделей (к примеру, разные модели туристских и горных велосипедов), перейти на метод потока единичных изделий, надо, чтобы каждый механизм и станок мог практически мгновенно перестраиваться с производства детали одной модели на деталь другой. Бережное производство способствует: - повышению прозрачности процесса. Все участники процесса субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности; - значительному сокращению времени между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю в результате реорганизации процесса работы от отделов и партий к продуктовым командам и потоку; - сокращению времени ожидания всех видов запасов, объема незавершенного производства и запасов готовой продукции на 50-80%; - сокращению затрат на хранение, производственные и складские площади; - значительному увеличению денежного потока компании в результате сокращения запасов и ускорению возврата на вложенные инвестиции. Этапы определение ценности (в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену) - первый и самый важный этап в организации БП. После того как была точно определена ценность, составляется карта потока создания ценности. Чтобы добиться бережливого производства, нужен, прежде всего, внутренний анализ имеющихся бизнес-процессов. Необходимо отделить этапы и действия, за которые готов платить клиент, от вспомогательных операций с помощью карт создания/добавления стоимости. Эти карты представляют собой наглядные изображения бизнес-процессов, на которых четко видны те действия, которые добавляют ценность для клиента, и те, которые нужны лишь предприятию. Идеально, если можно создать ценности для каждой крупной продуктовой группы в рамках всего производственного цикла. При переходе к бережливому производству необходимо: - проанализировать, как можно уменьшить продолжительность вспомогательных операций, их стоимость и влияние на итоговый результат; - использовать максимально простые и наглядные процессы, которые можно легко отслеживать и контролировать; Затем ликвидируются лишние этапы, таким образом возникает необходимость в кардинальной реорганизации самого процесса создания продукта. Сюда же относятся и "мертвые запасы", т.е. запасы, которые неделями лежат на складе без движения, лишние характеристики и дизайн продукта, нерациональное использование людских ресурсов, неоптимальное использование оборудования. Подход, который отстаивает бережливое производство, состоит в том, чтобы создать выделенную команду специалистов, способную самостоятельно, в сжатые сроки выполнить весь комплекс работ: определить ценность, создать общую концепцию изделия и рабочий проект, заказать все компоненты, сконструировать инструменты, составить план производства. Процесс и инструменты формирования и реализации концепции бережливого производства могут быть представлены в таблице. Как правило, данный процесс обозначается аббревиатурой DMAIC, что означает «определение — измерение — анализ — совершенствование — контроль» (Define — Measure — Analyze — Improve — Control). Можно заметить, что каждый этап DMAIC включает в себя инструменты как бережливого производства, так и шести сигм. Инструменты, которые наиболее часто используются на стадии определения преследуют две цели: 1. документирование основной инфы о проекте (форма определения проекта, project definition form); 2. получение укрупненного представления о потоке создания ценности на который предполагается оказать воздействие на стадии совершенствования (диаграмма SIPOC). Форма определения проекта включает основную инфу проекта (формулировку проблемы, содержание, допущение, ресурсы). SIPOC инструмент по созданию карты процесса. Supplier – поставщик-лицо, поставляющее все что используется в процессе Input –вход –поставляемые материалы и информация Processs – процесс – внутренние шаги Output – выход-продукт, направлений клиенту Customer – потребительский следующий этап процесса или конечный потребитель SIPOC приобретает форму на стадии определения процесса, но ее влияние также ощущается на протяжении всего проекта. На стадии измерения - время выполнения заказа и уровень качества. На стадии анализа - соотносит каждое требование и каждую временную ловушку, и т. д.
|
