О границах системного подходаВ настоящее время сложился культ системного подхода. Системный подход стал тотальной категорией современной научной методологии. Тотальная категория становится объектом поклонения, мифологизации: все системно, стыдно быть или выглядеть несистемно. Системность есть совершенство. Системный подход претендует на универсальность, однако имеет ограничения. Первоначально понятие «система» имело несколько признаков: · Иерархичность · Цель · Наличие подсистем · Целостность Со временем от большинства этих признаков пришлось отказаться. Например, таким признаком системности как «иерархичность» не обладает такая система как «дерево». Системообразующий признак «цель» очень слабо просматривается для такой системы как «биосфера» (приходится говорить о телеономии или «встроенной» цели). Эго: природа как экологическая система не имеет цели. Наличие подсистем как структурный признак системы также не всегда может быть обнаружено. Из универсальных признаков системности остается только целостность, но возникает вопрос о завершенности и мере целостности. Системность как методология обладает весьма высокой ценностью. Она помогает преодолевать неопределенность действительности.
Но эта методология не всесильна. И вот почему: · Наличие малосистемных объектов и объектов несистемной природы. Эмоции, ценности людей, интуиция, национальные и профессиональные общности. · Творчество, особенно художественное, организационная культура · Неполнота систем, наличие исключений · Противоречивость элементов в системах. Инстинкты и мораль, чувства и разум · Несистемные сбои. Случайности, ошибки. Крысы в компьютерных сетях · Абсолютная сложность существующей и воображаемой реальностей, принципиально недоступная человеческому разуму. Сфера непознаваемости будет всегда.
Какое практическое значение имеют эти рассуждения? Как внесистемность проявляется в организации? Организация является искусственной системой, то есть создается людьми по определенным правилам. Казалось бы, организация должна отвечать как признакам системности, так и исключать перечисленные выше характеристики внесистемности. Иными словами, организация должна быть абсолютно предсказуемой, поскольку самопроизвольно не возникает, а создается стандартными действиями, компонуется из конечного количества элементов по определенным правилам. Но все дело в том, что персонал вносит в эти построения свои характеры, жизненные планы, индивидуальность, настроения, ценности, которые хаотично либо сочетаются, либо конфликтуют. В организации неизбежно возникает внесистемная среда, которая не поддается систематизации. Некоторые из этих элементов становятся контрсистемными факторами и конфликтуют с системой. Организация создается в частности с целью объединить цели создателей организации и ее участников. Часть сотрудников приходит в организацию с целью применить свой потенциал, развить его, получить самореализацию. Эта ценность соответствует целям создателей организации, таким как производительность, прибыльность, эффективность. Но для другой части сотрудников перечисленные ценности не имеют никакого значения: они пришли в организацию, чтобы обогащаться любым путем: воровство, получение незаработанных денег (брак, недисциплинированность). Этот внесистемный фактор вполне может перейти в контрсистемный. Нет и быть не может средств, которые могли бы полностью соединить организационный порядок с человеческим потенциалом. Это удается сделать лишь частично. Менеджеры эмпирически установили, что чем более точен и детализирован порядок, тем более он противоречив и ненадежен. Эго: Действительно, чем жестче порядок, чем он более детализирован, тем больше хочется его нарушать. Например, в российской армии делом чести, доблести и геройства считается не соблюдение устава, а его нарушение. Против абсолютного порядка хочется бунтовать. Поэтому менеджер всегда должен оставлять пространство свободы, в котором человек имел бы возможность поступать так, как считает нужным. Абсолютный порядок чужд человеческой природе. Системный подход как философская категория сейчас не развивается, он весь ушел в системотехнику, которая оперирует только точными методами и выводами. Неточность, неформализуемость воспринимается не как свойства природы вещей, а как неумение работать с этой природой (Эго: английские математики вывели формулу ужаса…) Малая или ограниченная системность организации приводит к тому, что некоторые приоритеты в менеджменте должны быть расставлены по-другому. Ценности важнее целей. Привычная ситуация, когда цели тщательно просчитываются математически. Но в последнее время все чаще возникают вопросы типа «ради чего?» Выясняется, что цели очень тесно связаны с ценностями. Цели сформулировать гораздо легче, чем прояснить стоящие за ними ценности. Поэтому, если сформулированы ценности, то цели проявятся. Планирование важнее плана. Планирование как производственное, так и экономическое всегда было и остается делом математики и системотехники. Однако, применение «живой методологии» (формирование процесса совместной деятельности компетентных лиц, поощрение коллективного мышления) в процессе разработки планов в ряде случаев придает организации взаимоусиление, обновление коллективного интеллекта, а сам процесс работы придает организации больше энергетики, чем готовый план. То есть сам процесс становится результатом… Развитие важнее роста. Параметры роста могут быть достигнуты только тогда, когда организация успешно управляет своим развитием (инновации, проактивность, способность к рефлексии, квалификация персонала, системы мотивации, анализ конкурентной среды и т.д.) Роль важнее должности. Мотивация и карьера все дальше отходят от должностной структуры. Максимальную отдачу от сотрудника можно получить, только обратившись к нему как к личности. Он должен иметь возможность соединить свой ресурс с целями бизнеса, то есть исполнить свою роль. Практический вывод: не человек подбирается на должность, а должность создается под человека (кроме случаев кронизма и непотизма) Результат важнее продукта. В современной деловой лексике существует понятие «продукт» (конкретное решение проблемы) и «результат» (формирование нового потенциала в процессе поиска решения). Важнее сформировать новый потенциал, чем решить конкретную проблему. Формирование нового потенциала предполагает долгосрочность. «Тонкие» структуры важнее «толстых». Эго: «толстое» - это то, что очевидно, «тонкое» - то, что надо заметить и уловить. Идиома «ясно, как божий день» по-немецки звучит так: «ясно как толстые чернила», то есть, как нечто, написанное крупно, с нажимом… Старомодное управленческое мышление придерживается принципа «оцениваться может только то, что поддается измерению». Например, электорат структурируется по «толстым» признакам: пол, возраст, доходы, профессия, место жительства, национальность и т.п. Но ведь люди голосуют так или иначе не потому, что они рабочие или пенсионеры (не факт, что бабулька всегда голосует за коммунистов, а предприниматель – за союз правых сил), а потому, что верят определенным личностям и в определенные идеи. А это уже «тонкоструктурные признаки», которые превалируют в отношениях между людьми и часто определяют не только решение голосовать определенным образом, но и разногласия и действия, определяющие динамику развития организации. Собеседование важнее тестов. При приеме на работу собеседование позволяет выявить то, что не под силу тестам. Тесты – это структурирование, системность, системный подход.
Общий вывод:
В социальных системах как объектах менеджмента существует внесистемная реальность, которая проявляется достаточно активно и имеет значительный потенциал воздействия. Пренебрежение внесистемной реальностью приводит к потере эффективности.Это – большая проблема для менеджмента в системах, изначально ориентированных на абсолютный порядок (армия и силовые структуры, правительственная бюрократия).
|
