Примеры оценки эффективности

1 ПРИМЕР. Уменьшение потерь с помощью системы предотвращения мошеннических операций, задействованной при выдаче кредитов

Предположим, ваш банк имеет какой-то уровень потерь от мошенничества при выдаче кредитов. Уменьшить эти потери на вполне прогнозируемую величину можно с помощью системы предотвращения мошеннических операций, задействованной при выдаче кредитов.

Для оценки эффективности от её внедрения придётся учесть

· стоимость лицензий,

· оборудования,

· консалтинга,

· интеграции,

· всех видов поддержки и расходов на персонал.

Соотнести все это нужно с сокращением потерь от невозврата кредитов за счет использования экспертной системы.

В данном примере можно вполне точно просчитать бизнес-кейс и оценить фактические результаты, сравнив полученные бизнес-показатели с периодом до внедрения системы при условии, что параллельно не внедрялся другой функционал, приводящий к аналогичным эффектам.

2 ПРИМЕР. Оценить эффективность внедрения интеграционной платформы или хотя бы её центрального компонента — шины данных (ESB),

Рассмотрим другой пример. Оценить комплексный проект, такой как внедрение интеграционной платформы или хотя бы её центрального компонента — шины данных (ESB), может быть особенно сложно.

Первый шаг, как мы и договорились выше, — сформулировать бизнес-цели проекта.

В данном случае целей несколько.

· возможность постепенной замены отдельной бизнес-системы на новую без остановки бизнеса.

· поддержка требуемых объемов бизнеса.

· возможность выпуска комбинированных продуктов.

· И это далеко не полный список.

Второй шаг - от перечисленных бизнес-целей можно переходить к целям ИТ.

Хотя это всего лишь взгляд на бизнес-цели через призму информационных технологий.

Цели внедрения IT:

1.на первом месте стоит построение надежной и управляемой среды взаимодействия приложений.

2.на втором — сокращение расходов на последующую ин теграцию.

3.затем появятся широкие возможности для мониторинга бизнес-процессов.

4.и наконец гибкость архитектуры. Подключать новые приложения можно будет чуть ли не в режиме онлайн. При этом мы сможем для каждой задачи в рамках исполнения основного бизнес-процесса выбирать информационные источники из числа подключенных к шине и переключать их на ходу.

5.И это еще не всё, что дает интеграционная платформа.

Третий шаг - выбрать критерии достижения целей для такого проекта.

Сама по себе — это задача нетривиальная.

1. Первое, что приходит в голову, — оценивать общую производительность информационных систем, рассматривая как непосредственные показатели, так и возможность ее увеличения. Очевидно, что нужно сравнивать положение до и после внедрения платформы. Зачастую, однако, такая прицельная оценка невозможна ввиду того, что в организации могут идти многие другие проекты, как внедренческие, так и организационные.

В этом случае нужно попытаться определить, какую долю проект внедрения интеграционной платформы вносит в общий результат. Например, используя возможности шины данных, мы перешли от синхронного обмена сообщениями с автоматизированной банковской системой к асинхронному. В результате пропускная способность системы увеличилась на тысячу кредитов в сутки. Нетрудно посчитать, что расходы на проведение этой доработки в данном случае окупаются за один рабочий день.

2. Другой способ оценки заключается в аллокации части эффекта от внедрения прикладной системы на интеграционной платформе.

В данном случае совсем не очевидно, по каким правилам определять эту долю, ведь интеграция приложений с использованием шины данных менее трудоемка, чем без нее. Следовательно, по трудозатратам долю определять нельзя и нужно принимать какие-то иные алгоритмы.

Самым очевидным и одновременно самым трудным для (высококачественного) расчета является сравнение вариантов интеграции point-to-point с вариантом использования ESB. По собственному опыту мы можем сказать, что больше пяти систем интегрировать без шины данных не имеет смысла.

Практика эксплуатации созданного нами интеграционного решения показала, что действительно применение ESB позволяет быстро подключать новые приложения. Каждый следующий «раунд» интеграции, подключение каждого нового приложения действительно обходится дешевле предыдущих.

Что касается создания «надежной и управляемой среды взаимодействия», то это достигается широкими стандартными возможностями масштабирования, высокой отказоустойчивостью индустриальных решений, широкими возможностями мониторинга, применением стандартных технологий (например, Java).

3 ПРИМЕР. Внедрение процесса управления мощностями (capacity management)

Рассмотрим другой пример — внедрение процесса управления мощностями (capacity management). Оценить эффективность такого проекта можно только через риски. Бизнес-задачей в этом случае будет создание плана управления емкостью информационной системы. План должен соответствовать показателям бизнес-плана по количеству транзакций.

В качестве критериев оценки можно выбрать разнообразные риски

· сбоев и замедления обслуживания клиентов,

· закупки ошибочного оборудования и лишних лицензий

· и т. д. и т. п, список здесь может быть весьма обширен.

Например, не имеет смысла покупать тысячу лицензий на рабочие места бизнес-системы, если система не справится с таким количеством пользователей. Другими словами, имея оценку емкости информационной системы, можно сэкономить огромные деньги и направить их на поиск альтернативного решения для доступа к информации.

Ещё пример. Допустим, вы покупаете сервер за 500 тысяч долларов США. Однако через полгода понадобится его модернизация стоимостью 300 тысяч, которой хватит еще на полгода. В то же время можно было приобрести сервер достаточной мощности за 700 тысяч (сэкономив таким образом 100 тысяч), которого хватит на больший период времени. Или, скажем, в случае превышения допустимой нагрузки работа информационной системы может замедлиться, что приведет к очередям клиентов, неудовлетворенному спросу, недовольству клиентов и партнеров. И всё это можно оценить. Вот алгоритм решения подобных задач со стороны ИT и должен предложить процесс управления мощностями.

Оценить стоимость внедрения процесса можно с учётом прямых расходов на дополнительные компоненты (мониторинг, тестовые среды и т. д.) и их поддержку, стоимости контрактов. Потребуется также учет трудозатрат персонала на поддержку процесса. Для этого придется построить систему учета рабочего времени, которая позволит сделать ИТ-службу более управляемой в целом.

Резюме

Можно ли вообще так считать? Практика показывает, что можно, мы сами так делаем, когда есть необходимость. А часто ли так считают? Насколько мне известно, нет. Надо ли всегда считать? Думаю, тоже нет. Например, зачем считать каждый отдельный подпроект в рамках запуска старт­апа, рассчитанного на год? Перейти к детальной оценке эффективности имеет смысл после того, как установится нормальная операционная деятельность. Другими словами, нет универсального рецепта, есть только подходы. В каждой конкретной организации будет своя специфика, равно как и в каждом конкретном проекте.

Особенности внедрения КИС на предприятиях