Стресс. Управление стрессом.

 

 

Производственный, или профессиональный, стресс представляет собой многомерный феномен, выражающийся в физиологических и психологических реакциях на сложную рабочую ситуацию (В. А. Бодров, 1995). Развитие стресс-реакций возможно даже в наиболее прогрессивных и хорошо управляемых организациях, так как может быть обусловлено не только структурно-организационными особенностями, но и характером самой работы, личностными особенностями сотрудников, а также характером их межличностных взаимодействий. Негативно сказываясь как на конкретных людях — их соматическом и психическом состоянии, — так и на внутренней организационной среде, производственный стресс влияет на продуктивность и здоровье работников, финансовую эффективность, стабильность и конкурентоспособность всей организации в целом.

 

Проблема «производственных стрессов» представляет собой точку пересечения многих дисциплин, от физиологии и медицины до психологии, социологии и политики. Это обусловлено, с одной стороны, физиологическими и психологическими механизмами стресс-реакций, а с другой — социальным характером последствий производственных стрессов. При этом перед представителями всех наук стоит единая задача: найти то оптимальное напряжение в процессе труда, которое обеспечит его высокую эффективность, но не приведет к нежелательным последствиям в результате длительного нервно-психического напряжения¹.

Изучение влияния условий труда на здоровье и психическое благополучие человека начинается практически вместе с развитием промышленного производства. Изначально оно рассматривается в рамках практической медицины и представляет собой исследование соматических профессиональных заболеваний, затем такие исследования приобретают гигиенический характер. Так, появляются санитарно-гигиенические требования к условиям труда, разрабатываются первые профилактические мероприятия, направленные на предупреждение заболеваемости и производственного травматизма.

. В наши дни проблемы управления производственными стрессами становятся наиболее актуальными из-за быстро изменяющихся социально-экономических и политических ситуаций, увеличения нервно-психических и информационных нагрузок, диверсификации производства, постоянного роста конкурентности и борьбы за рынки сбыта.

В психологии и физиологии труда выявлено и изучено большое количест-во«производственных» стресс-факторов. Среди них выделяют физические факторы (вибрация, шум, загрязненная атмосфера), физиологические (сменный график, отсутствие режима питания) и социально-психологические (конфликт ролей и ролевая неопределенность, перегрузка или недогрузка работников, неот-лаженность информационных потоков, межличностные конфликты, высокая ответственность, дефицит времени), структурно-организационные факторы («организационный стресс»)². Актуальность изучения производственных стрессов и технологий их преодоления обусловлена особой значимостью вопросов управления фирмой и ее человеческими ресурсами в кризисные периоды, в периоды реструктуризации или инновационных преобразований.

Работа в стрессогенной обстановке, согласно концепции Г. Селье, всегда приводит к мобилизации внутренних ресурсов и может вызывать как острые нарушения, так и проявляться в виде отсроченных последствий. На основе обобщения имевшихся статистических данных по заболеваемости и смертности в результате воздействия психосоциальных факторов Дж. Бренерр (1981) сделал вывод, что на протяжении первых трех лет воздействия стресс-фактора возрастает число острых состояний и реакций (психозы, инфаркты), а затем начинают преобладать хронические болезни — ишемическая болезнь сердца, депрессия, болезни почек, иммунологические заболевания и др. При этом количество стресс-реакций возрастает за счет действия «принципа ускорения», когда уже развившаяся стресс-реакция приводит к изменениям в жизни и новым стрессам, и «принципа заразительности», особенно выраженного в производственных коллективах³.

Внимание к производственным стрессам обусловлено не только их негативным влиянием на эффективность труда, но и тем, что они сказываются на всей жизни человека, изменяя его психическое и соматическое состояние, приводя к утрате здоровья, психологическим проблемам и личностным изменениям. «Производственный стресс» неизбежно отражается на всем ходе жизни человека и «ощущении» себя в жизни.

Таким образом, «производственный стресс» является полифакторным феноменом, оказывающим влияние на финансовую и социально-психологическую ста-

бильность фирмы и состояние ее «человеческих ресурсов». Восприятие производственных факторов как стрессоров определяется не столько объективно существующими условиями, сколько индивидуально-психологическими особенностями работников и мотивацией деятельности, иначе любая работа в сложных или экстремальных условиях стала бы в принципе невозможной¹. В связи с этим забота об уровне «производственного стресса» и профилактике психического «выгорания» персонала становится одной из принципиально важных задач современного менеджмента.

Синдром психического выгорания рассматривается многими авторами как следствие производственных стрессов, как процесс дезадаптации к рабочему месту или профессиональным обязанностям. При этом основными предрасполагающими факторами выгорания являются продолжительность и чрезмерная рабочая нагрузка в ситуациях напряженных межличностных отношений. В связи с этим большинство авторов склоняются к мнению, что синдром выгорания наиболее характерен для представителей коммуникативных профессий — профессий системы «человек — человек»: врачей, медицинского персонала, учителей, консультирующих психологов, психиатров, психотерапевтов, представителей различных сервисных профессий, а также всех категорий руководителей-менеджеров.

Стресс-менеджмент связан с такими видами управления, как менеджмент внутрифирменных коммуникаций, риск-менеджмент, конфликт-менеджмент, поскольку они оказывают стрессовое влияние на весь коллектив компании или некоторых сотрудников. Но в большинстве случаев реакция (то есть всевозможные мероприятия по стресс-менеджменту) на упомянутое стрессовое влияние чаще всего носит спонтанный характер, и задачи решаются исключительно тактические, что в корне противоречит концепции управления стрессом.

Управление стрессом включает следующие меры:

- признание (в том числе, и на высшем управленческом уровне) того факта, что на сотрудников оказывается воздействие, которое может негативно сказаться на их физическом и психическом здоровье, а значит, и на делах предприятия;

- создание разветвленной системы мер, направленных на ослабление и профилактику, как самого воздействия, так и его возможных последствий.

Защита от стресса

 

Классические способы борьбы со стрессом в профессиональной деятельности: реорганизация трудового процесса, специальные тренировки, питание, фармакотерапия, функциональная музыка, средства мультимедиа, методы психологической саморегуляции состояний. До кризиса частично они использовались в нашей стране, но, увы, «в народ» так и не пошли. Более простые средства, почти не требующие материальных затрат, тоже, как ни странно, пока используются довольно редко.

Так исторически сложилось, что исследования в области влияния на человека стрессового воздействия и, самое главное, поиск методов нейтрализации этого воздействия, оказались наиболее актуальны для бизнес-сообщества, которое было и является основным заказчиком таких исследований. Не нашего, конечно, бизнес-сообщества – западного; в СССР, а потом – в России, изыскания такого рода проводились в основном в научно-исследовательских институтах, носили фундаментальный характер и «в народ» шли плоховато. Но, так или иначе, такая технология – на базе микса западных и российских методик – существует. Соответственно, стресс-менеджмент – это специальная технология, при помощи которой можно:

 

а) минимизировать – в рамках возможного – стрессовое воздействие на человека;

 

б) нейтрализовать последствия неизбежного стрессового воздействия на него.

 

Одна из главных компетенций хорошего руководителя – наличие здоровья, которое позволяет ему длительное время выдерживать стрессовую нагрузку

 

Говоря о стрессе и стресс-менеджменте, нельзя не упомянуть о стрессе управленца. Россия – страна, ориентированная в управлении на личность, вся наша история на том стоит. И в бизнесе картина приблизительно такая же: руководитель может пользоваться властью практически неограниченной, но и риски все на нем. Следовательно, и стрессовое воздействие на него оказывается просто колоссальное. Причины стресса руководителя те же, что и у его подчиненных.

 

Нагрузка физическая:

 

– недосып;

– экологические проблемы региона (а где их сейчас нет?);

– ненормированный рабочий день;

– частая смена часовых поясов;

– недостаток движения;

– неправильное питание.

 

И психологическая:

 

– «косяки» нерадивых сотрудников;

– переживания из-за финансовых проблем компании;

– бесконечный поток плохо структурированной информации;

– столкновения со всевозможными проверяющими органами или криминальными структурами;

– неполадки в личной жизни;–ответственность за большое количество людей, порой до конца не осознаваемая.

 

Отличие в том, что у руководителя стрессовая нагрузка гораздо больше. Кстати, поэтому одна из главных компетенций хорошего руководителя – наличие здоровья, которое позволяет ему длительное время выдерживать эту нагрузку.

 

Поскольку руководитель – это тот, на ком в организации держится очень многое, цена, которую компания платит за его неотработанный стресс, велика. Особенно заметно это сейчас, когда кризису пошел второй год и руководители, первыми принявшие на себя его удар, устали от постоянного напряжения. Как в управлении компанией проявляются реакции руководителя на стресс? И вообще, какие у руководителей бывают реакции на стресс?

 

 

Можно выделить несколько распространенных реакций управленца на стрессовое воздействие. Иногда проявляется какая-то одна реакция, иногда они сменяют друг друга. К сожалению, ни одна из этих реакций не устраняет причины управленческого стресса а, напротив, усугубляет ее. –

 

Реакция № 1. Игнорирование

 

То есть руководитель, понимая, что ситуация опасна для него лично и для всей организации, ничего не делает для ее разрешения, ни с кем не обсуждает проблемы и пресекает попытки других людей сделать это, и постепенно вообще перестает управлять. Нередко такое состояние подпитывается обильными алкогольными возлияниями. Неосознаваемая цель управленца в таком случае – «отключить мозги». Такая реакция опасна тем, что, привыкнув ориентироваться на руководителя, подчиненные сначала успокаиваются и расслабляются – он не дергается, ну и мы не будем. Но когда положение становится критическим, в компании начинается паника – кто-то спешно находит себе другую работу, кто-то скандалит, кто-то безуспешно пытается расшевелить руководителя. Если реакция не изменится – компанию ждут серьезные потрясения.

 

Игнорирование – реакция на стрессовое воздействие по модели «мнимой смерти» (см. «Стресс-менеджмент. Часть 1»). Только здесь эта модель сбоит: если можно, прикинувшись мертвым, обмануть медведя, который тебя хочет съесть, то люди, к примеру, из налоговой будут не столь доверчивы, в покое тебя не оставят, и проблема сама собой не рассосется.

 

 

Реакция № 2. Уклонение

 

В отличие от предыдущего варианта, реакция уклонения предполагает развитие человеком бурной деятельности. Он работает восемнадцать часов в сутки, он проводит совещание за совещанием, он задействует все имеющие связи, все в компании бурлит … но он решает не ту проблему. Руководитель как бы говорит себе: «Я делаю все, что могу и даже больше, мне не в чем себя упрекнуть!», но ситуация, как правило, ухудшается, приблизительно так же, как в том случае, если человека, заболевшего воспалением легких, интенсивно лечить от перелома ноги. Такая реакция опасна тем, что в результате компания теряет много времени и денег, руководитель несет репутационные издержки, но в итоге все равно сталкивается с нерешенным вопросом, а ресурсов для решения уже гораздо меньше, чем было сначала. В самом худшем варианте руководитель говорит сам себе: «Все пропало, надо сворачивать бизнес». И сворачивает, хотя его можно было спасти с очень высокой долей вероятности.

 

Уклонение – реакция на стрессовое воздействие по модели «быстро-быстро убежать». И вновь замечательный психофизиологический механизм подводит своего хозяина: проблема последует вслед за руководителем со скоростью, равной той, с которой он убегает, и обязательно его догонит.

 

Реакция № 3. Метание

 

Реакция метания – зрелище не для слабонервных. В отличие от двух предыдущих вариантов, руководитель старается решить существующую проблему, смело глядя ей в глаза. Но как он это делает? Каждый день принимаются и начинают внедряться противоречащие друг другу решения. Нагрузка на всех сотрудников компании многократно возрастает. Люди теряют всяческие ориентиры: то, что вчера было твердо решено, сегодня утром уже отменили или переиначили до неузнаваемости. Особенно сильно страдает мотивация персонала компании: то на людей обрушивается лавина штрафов, попреков, увольнений, то вдруг все меняется, сотрудников начинают публично хвалить, награждать, поощрять корпоративными мероприятиями. Руководитель работает больше всех, такое впечатление, что он не спит и не ест, что он ни на секунду не может остановиться, потому что в таком случае компания погибнет, и жива-то она лишь до тех пор, пока он ее защищает. Такая реакция опасна тем, что компания за короткое время может потерять всякую управляемость, ведь реакция метаний быстро расшатывает даже самую прочную систему. Самое же обидное заключается в том, что нередко (не всегда, к счастью) проблема остается в своем первозданном виде.

 

Метание – реакция на стрессовое воздействие по модели «храбро сражаться». И управленец, у которого она проявилась, может надеяться на то, что какое-то из его усилий подействует, и он выйдет победителем из схватки с проблемой. Но усилия, которые затрачивает руководитель, всегда бывают значительны, риски, которые возникают вследствие этих усилий, велики, а надежда на успех – не маловата.

 

Хотелось бы вернуться к началу: все перечисленные реакции – совершенно естественны для нормального homo sapiens, и в их основе лежит человеческая физиология. И цель у этого механизма, можно сказать, благая – сделать лучше этому самому homo sapiens. Но с учетом того, как изменилась на Земле жизнь со времен появления на ней человека разумного, управленцам есть смысл сесть и задуматься – не пора ли начать диалог с собственным механизмом стрессовой реакции?

Часть V

 

Основная проблема нейтрализации стрессового воздействия заключается в том, что «изнутри» трезво оценить обстановку крайне сложно

 

В общем, все ужасно – «гипс снимают, клиент уезжает», все мы находимся под стрессовым воздействием, и ничегошеньки-то с этим не поделаешь. Обнадеживает в таком случае лишь идея начать диалог с собственным механизмом стрессовой реакции. Но как это сделать? «Народные» техники стресс-менеджмента мы уже рассмотрели (см. «Что такое стресс-менеджмент. Часть третья»), и это – один из вариантов. Но бывает и так, что они не действуют – потому ли, что использовалась не та техника, или использовалась, но слишком поздно, или, скорее всего, стрессовая нагрузка выдалась непосильной… В общем, пора обращаться к специалисту. И сразу возникает уйма вопросов. А кто? А как? А что со мной будут делать? И что я получу в итоге?

 

Попробуем разобраться по всем пунктам. Но сначала надо определить, что для самого человека будет признаком того, что самостоятельно справиться со стрессовой нагрузкой и ее последствиями ему не удается и посему надо искать соответствующего специалиста. Уточнение актуальное: одна из основных проблем нейтрализации стрессового воздействия как раз в том и заключается, что самостоятельно и «изнутри» трезво оценить обстановку крайне сложно, а, значит, и принять решение о подобном сотрудничестве. И все-таки, есть признаки, которые просто кричат – хором или поодиночке:

 

1. Резкое ухудшение самочувствия; что показательно – «на пустом месте». Вроде, ничего не болит, медицинская диагностика (это для тех, кто ее удосужился сделать) особых проблем со здоровьем не показывает, а чувствуешь себя отвратительно, часто мелькают мысли типа «устал», «жить неинтересно», «выдохся», «нет сил», «все достало».

 

2. Обострение имеющихся «болячек» по принципу «где тонко – там рвется». Привычные средства – и народные, и медикаментозные – не помогают.

 

3. Зашкаливающая раздражительность. Нет, конечно, в момент эмоциональной вспышки все кажется логичным – но уже через пять – десять минут, в зависимости от особенностей темперамента, становится самому странно: с чего это вдруг такая буря?

 

4. Постоянно растущая склонность к злоупотреблению любимой «вредной привычкой». Кто-то начинает в два – три раза чаще, чем раньше, курить; кто-то налегает на алкоголь, кто-то систематически переедает, мучаясь при этом угрызениями совести. Возможны и другие варианты, но смысл всегда один и тот же – потеря контроля над тем, что раньше удавалось худо-бедно сдерживать.

 

5. Появление необъяснимой напряженности в отношениях с близкими людьми: членами семьи, друзьями, коллегами. Именно необъяснимой, поскольку с логической точки зрения ничего в отношениях не изменилось, но твое поведение отчего-то всех перестало устраивать.

 

 

6. Время от времени, чем дальше, тем чаще, появляется соображение: «Надо что-то делать!» Но при каждой попытке развить эту мысль на тебя нападает жуткая усталость, и думать просто не получается.

 

7. Вдруг подворачивается проект, который представляется очень соблазнительным, но явно потребует огромного количества сил, времени и денег. При этом до боли ясен тот факт, что нужные ресурсы можно выделить, лишь полностью «обесточив» все текущие и запланированные на ближайшее будущее проекты. Но бороться с желанием взяться за новый проект сложно до чрезвычайности.

 

 

Почти 100% сотрудников российских компаний испытывают организационный стресс. Страхи людей и методы диагностики

 

Поскольку стресс, как я об этом уже писала, – чрезвычайно распространенное явление, можно говорить о стрессовом воздействии не только на людей, но и на целые организации. Конечно, точнее все-таки будет сказать так: на белом свете существует еще и стрессовое воздействие на людей в организации, и оно имеет свои отличия от индивидуального стрессового воздействия. В классическом понимании организационный стресс – психофизическое напряжение сотрудников организации, которое связано:

 

– с физическими и психологическими перегрузками при выполнении должностных обязанностей на непосредственном рабочем месте;

 

– с недоработками в том, как организован труд людей, работающих в конкретной компании;

 

– с высоким фактором неопределенности и проистекающим из него перманентным поиском новых вариантов поведения.

 

Нотабене: любопытно, а найдется ли в наше время в России хотя бы одна организация, в которой не будут ярко выражены все эти признаки организационного стресса? Думаю, что нет. Так что опять подтверждается мысль о том, что стресс – естественная часть нашей жизни.

 

Если выражаться проще, то организационный стресс – это такое состояние души и тела каждого человека в компании, при котором к его персональным стрессорам (и реакциям на них) прибавляются еще и стрессоры (и, опять-таки, реакции на них), характерные именно для этой организации и именно для этой профессии. Причем не просто прибавляются, а активно взаимодействуют между собой. А когда ко всему этому подключаются еще и стрессоры макроуровня (вроде того же экономического кризиса, радикальных изменений в законодательстве страны или потрясений в конкретной отрасли) – мало не покажется никому, давление на людей в организации оказывается чрезвычайное. Ну да это не новость. Может, как раз поэтому у приличной части соискателей на управленческие, да и не только управленческие, вакансии, уже давно стало правилом хорошего тона указывать в своем резюме в рубрике «Личные качества» такую персональную характеристику, как стрессоустойчивость – на радость эйчарам, которые будут эти резюме читать? Дескать, вот я какой, ничем меня не прошибешь, берите, не прогадаете. Словом, гвозди бы делать из этих людей… Но не будем отвлекаться, мы сейчас об организационном стрессе.

 

Существуют такие сферы человеческой деятельности, где мощная стрессовая нагрузка предполагается по умолчанию. Представьте себе, к примеру, особенности работы спасателя МЧС, летчика-испытателя, врача, специализирующегося в области медицины катастроф: ведь не каждый выберет такую работу, и не каждый из тех, кто выбрал, сумеет на ней удержаться. А почему? Потому что здоровья не хватит изо дня в день выносить такую нагрузку. Хотя разговор сейчас не о них, так как парадоксальным образом люди «стрессогенных» профессий лучше справляются с последствиями стресса: во-первых, как правило, туда изначально попадают люди с сильной нервной системой, а, во-вторых, работает принцип «кто предупрежден, тот вооружен». Правда – и это обратная сторона медали – и профессиональное «выгорание» у них бывает выражено гораздо значительнее.

 

Но даже если профессия у человека вполне мирная, организационный стресс ему все равно процентов на девяносто гарантирован. Главной причиной организационного стресса у сотрудников бывает внутренний раздрай между требованиями со стороны руководства (как правило, не оформленными в виде четких стандартов или понятных и «не для галочки» прописанных должностных функций) и собственными пожеланиями к наполнению и конечным целям своей работы. Порой к ним приплюсовывается еще и «сугубо человеческий фактор»: неосознанное противоречие между амбициями человека и его реальными возможностями (например, молодой сотрудник искренне уверен в том, что может легко и в одиночку выполнить сложный проект, но в действительности его компетенций пока хватит лишь на небольшой участок технической работы в этом проекте). С подобным противоречием мало что можно поделать: переубедить нельзя, дать попробовать что-то сделать, чтобы запорол и сам увидел все свои ограничения – опасно и дорого, уговорить подождать и еще подучиться – не всегда получается. Эффективно воздействовать на данную причину организационного стресса можно лишь путем развития внутрифирменной системы наставничества или привлечением внешнего специалиста в сфере коучинга, но это пока большая редкость.

 

А как проявляется организационный стресс внутри компании? На уровне людей – в виде всевозможных страхов у сотрудников организации. Это:

 

1. Страх потерять работу

 

Это в наши дня наиболее распространенный страх, что, собственно, и не удивительно в нынешней ситуации – когда только-только прошли массовые сокращения персонала и вполне могут начаться новые. Для многих людей, работающих в коммерческом секторе российской экономики, увольнение чревато проблемой остаться без средств к существованию. Голодной смертью (явно, во всяком случае) пока никто умереть не боится, а вот, к примеру, потерять жилье, если оно съемное или ипотечное – реально.

 

2. Страх допустить ошибку

 

Чем сильнее информационная нагрузка, чем чаще в компании принято строго наказывать за ошибки, чем выше фактор неопределенности, тем более вероятно проявление этого страха. Чревато: депремированием, конфликтом с руководством и коллегами, а в худшем случае и увольнением. Результатом допущенной ошибки, кроме грустных экономических и социальных последствий, может оказаться и последствие психологическое, а точнее – мощный пинок по самолюбию сотрудника; и даже существует некая закономерность: чем обширнее у человека профессиональный опыт, тем важнее для него психологический фактор и тем критичнее сделать ошибку.

 

3. Страх не справиться с полученным заданием и оказаться хуже других

 

Это уже про глубоко личное: самооценку, чувство соперничества, невыполненные обязательства перед самим собой или кем-то из близких и т.п. Чревато: проблемами со здоровьем, резким ухудшением отношений с коллегами, «потерей лица» в коллективе.

 

Ясное дело, никто из сотрудников не станет исповедоваться в своих страхах коллегам (разве что основательно выпив на корпоративной вечеринке или во время совместного похода в бар в конце недели и горько пожалев о своей откровенности уже на следующий день). Опросы на выявление в компании симптомов организационного стресса, столь популярные раньше на Западе, в России не прижились по простой причине: наши люди, даже отвечая анонимно, в большинстве своем врут как сивые мерины – наверное, на всякий случай. И результаты опроса почти всегда оказываются не очень достоверными. Потому диагностировать организационный стресс в компании можно на уровне процесса – и делать это зачастую приходится совершенно ненаучными методами.

 

Метод № 1. Ex silentio, то бишь по умолчанию

 

Исходим из того, что если есть организация, если эта организация функционирует в условиях экономического кризиса и если все это происходит в России, где менеджмент подвержен многочисленным болезням роста – в этой организации наверняка присутствует такое явление, как организационный стресс. Следовательно, главный вопрос для того, кто хочет заняться решением проблем такого рода в конкретной организации, – не наличие в компании стресса, а степень его выраженности.

 

Метод № 2. Диагностика по состоянию психологического климата в организации

 

Есть такое понятие, которое очень любят эйчары и при упоминании которого нередко морщится руководство, – «психологический климат». Что это такое – до сих пор окончательно не решено, всяк этот термин трактует по-своему, а формулировки, которая бы устраивала абсолютно всех, еще не придумали. Но вообще-то, с этой расплывчатой субстанцией – психологическим климатом – работать можно: измерить его нельзя, но оценить, используя специальные приемы, реально. И тогда можно предположить: если психологический климат в компании вот такой, то организационный стресс выражен умеренно, а если, скажем, вот этакий – пора принимать меры.

 

Метод № 3. Диагностика по «слабым сигналам»

 

Существует ряд критериев, по совокупности которых можно предположить наличие в компании организационного стресса (хотя, если вернуться к методу № 1, то и предполагать-то не надо, все и так понятно) и степень его выраженности. Привожу только некоторые из них, пожалуйста, не удивляйтесь, они странные:

 

– состояние офисной оргтехники;

 

– поведение сотрудников службы охраны и reception;

 

– особенности взаимодействия между вспомогательным персоналом и теми, кто зарабатывает компании деньги;

 

– состояние помещений с надписью WC;

 

– галстуки у топ-менеджеров и т.п.

 

Чем стрессовые проявления (и на уровне людей, и на уровне процессов) при организационном варианте отличаются от проявлений при варианте персональном? Ведущее различие заключается в том, что при организационном стрессе для людей, работающих в одной структуре, типичны похожие (но не окончательно идентичные, поскольку в каждом случае присутствует и личная специфика) друг на друга проявления – ведь и стрессоры на них действуют одни и те же. И это в какой-то мере удобно – если решать проблему организационного стресса, можно подготовить единую программу, а не работать с каждым сотрудником индивидуально. Заметьте: если. Здесь-то и собака зарыта: процесс созревания такого решения долог и труден, хотя – спасибо кризису – кажется, дело сдвинулось с мертвой точки.