Модели, используемые при принятии стратегических решений.

Существует несколько методических подходов к планированию стратегических альтернатив и их оценке.

1). Матрица «продукт – рынок» (матрица Ансоффа).

На рисунке 5.4. представлена матрица «возможностей по товарам / рынкам», которая дает представление о концепции общей стратегии. Выработанные с помощью этой матрицы общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке одним из способов до полной адекватности целям развития организации.

В матрице представляются все продукты и рынки, независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

 

 

Квадрант 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что ты уже делаешь».

Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как:

- установление конкурентоспособных цен,

- наступательная реклама,

- интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант 2 показывает направленность стратегии организации на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции.

Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок:

- за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе, в других странах;

- внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен;

- новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы;

- освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.

Квадрант 3 показывает направленность стратегии организации на разработку продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Квадрант 4 – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в периоде застоя.

Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как, никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегии различных организаций показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего, общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами по каждой из них. В этом случае общая стратегия организации формулируется с использованием слов «сначала» и «затем».

Например:

сначала сосредотачиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставки ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще достаточно высок;

затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию;

затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки, с целью стимулировать повторные покупки.

 

2). Матрица Бостонской консультационной группы.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка – однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые ими решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается.

При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы:

- риск,

- опыт прошлых стратегий,

- влияние владельцев акций,

- фактор времени и т.д.

Удобным инструментом для сопоставления различных СЗХ (стратегических зон хозяйствования), в которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) специальная матрица (рисунок 5.5.).

В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель – рост объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка.

 

 

Матрица БКГ позволяет организации классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какое из СХП организации занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет провести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП.

 

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающего роста, а также жесткого контроля со стороны руководства за этими ресурсами.

Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.

Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП.

Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей» рекламе и новым ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.

Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы:

– интенсификация усилий организации на данном рынке;

– уход с рынка.

Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить – верят ли они, что данной СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, новых каналах сбыта), или нужно уйти с рынка.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке, этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.п.).

Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

 

3). Матрица конкуренции по Портеру.

На рисунке 5.6. представлено графическое изображение матрицы конкуренции по Портеру.

 

Дифференцирование. Продукт предприятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

Лидерство в области затрат. Все действия и решения предприятия направлены на сокращение затрат.

Концентрация на сегменте. Обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или и того, и другого вместе.