Компьютеризация

Отдел занимается обработкой информации. Большинство работниц трудятся здесь по мно­гу лет и привыкли обрабатывать информацию вручную. Однако увеличение объемов диктует не­обходимость автоматизации обработки данных, тем более, что для этого можно приспособить уже существующие компьютерные программы. Работницы, особенно те, кому до пенсии оста­лось несколько лет, дружно выступают против компьютеризации, доказывая преимущества руч­ной обработки и аргументируя свою позицию тем, что на 100% автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом потребуется увеличить штат отдела. Молодежь в отделе выступает за внедрение компьютеров, поскольку ручная обработка представ­ляется ей невообразимо нудной и противоречит требованиям современности. Однако молодежь недостаточно хорошо знает процесс обработки и без помощи опытных работниц не в состоянии его компьютеризировать. Те же не хотят помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу увольнения по сокращению штатов. Переучиваться же они не хотят, говоря между собой, что «мозги уже не те».

Руководитель отдела пытается ускорить процесс компьютеризации, поскольку увеличить штат нельзя (скорее, нужно готовиться к его сокращению): разъясняет преимущество и необхо­димость внедрения компьютеров, проводит совещания, вновь и вновь устанавливает сроки, ко­торые каждый раз срываются. Всякий раз опытные работницы находят «убедительные» причины невыполнения требований руководства, имея всегда в запасе «убийственный» аргумент: молодые «избалованы» и не умеют работать.

Уровень четвертый: организационные конфликты. Основны­ми типами конфликтов на уровне организации являются:

• структурный конфликт;

• функциональный конфликт;

• конфликт между линейным и штабным персоналом;

• конфликт между формальной и неформальной органи­зациями.

Структурный конфликт в организации возникает тогда, когда существующая организационная структура* препят­ствует реализации декларированной миссии. Обнаружить конфликт этого типа не так-то просто. Дело в том, что фор­мальная структура организации неполно отражает распре­деление властных полномочий, например, при наличии не­скольких заместителей генерального директора из струк­турной схемы не всегда ясно, кто из них является первым, т.е. стоит во властной иерархии на втором месте после ге­нерального директора. Между тем, это вопрос принципи­альный. Если в производственной организации целесооб­разно, чтобы первым заместителем генерального директо­ра был заместитель по производству, то в вузе первым про­ректором должен быть проректор по учебной работе, по­скольку соответственно производство и обучение являют­ся профильными функциями этих организаций. Если эго правило нарушается (или возникают аналогичные неувяз­ки), то возникает структурный конфликт.

Функциональный конфликт развивается в условиях, когда не сбалансированы функции подразделений и одна из фун­кций по тем или иным причинам приобретает доминирую­щее положение.

 

Два отдела фирмы — производственный, использующий передовое техническое оборудо­вание, и технический, который консультировал производственный отдел относительно подхо­дящего оборудования, — находились в состоянии возрастающей конфронтации. Начальники обоих отделов и директор фирмы принимали решения совместно.

Технический отдел в последнее время стал более влиятельным, поскольку в связи с возра­стающей сложностью технологии производственный отдел не мог, как раньше, самостоятельно решать вопросы приобретения оборудования и был вынужден лишь представлять необходимую информацию, тогда как технический отдел решал, какое оборудование следует закупить. Возра­стающее влияние технического отдела встретило сильное и болезненное сопротивление со сто­роны производственного отдела. Принятие решений по этим вопросам начинало затягиваться. Конфликт обострялся: уклонение от контактов, использование стереотипов, упреки и обвине­ния, негативные личные отношения и т.п. стали нормой. Работники начали заниматься лоббистской деятельностью в других отделах организации с целью обеспечить поддержку своим планам и сопротивление планам другой стороны. Сторону, которая становилась более сильной, обвиня­ли в крайнем высокомерии, тогда как другая сторона проявляла скорее пассивность, время от времени сменявшуюся непомерной агрессивностью.

Приглашенные консультанты определили, что причиной конфликта является ярко выра­женное взаимное недоверие, и решили снизить его, прежде чем заниматься деловым («инстру­ментальным») аспектом конфликта, то есть предлагать методы, улучшающие координацию ра­боты и способствующие более четкому определению задач. Они решили использовать интервен­цию, известную как «конфронтационная встреча», где стороны обмениваются взглядами отно­сительно поведения друг друга, которое, по их определению, было неконструктивным.

Затем стороны обсудили, каким образом они могли бы изменить это положение. Во время обсуждения было выделено несколько приоритетных проблем. Создавалось впечатление, что про­изошло прояснение нескольких вопросов. Интенсивность конфликта до некоторой степени сни­зилась. Личные отношения, казалось, улучшились. Основные решения воплощались на практике. Однако через несколько недель оказалось, что улучшение не было подлинным.

В итоге была приглашена другая группа консультантов, которая предложила совершенно иной подход. Самые важные проблемы и возможные решения были изложены письменно. Затем под руководством консультантов проблемы были рассмотрены пункт за пунктом; при этом коли­чество собеседований с директором и начальниками отделов было ограничено. Консультанты по необходимости сформулировали компромиссные решения. Кроме того, они добивались, чтобы сто­роны точно определили условия, на основе которых они смогли бы договориться. Заранее было решено, что любые вопросы, по которым они не смогут достигнуть согласия, будут решаться на более высоком уровне после обсуждения с директором и консультантами. Этот подход оказался эффективным. В конце концов решения были приняты, некоторые из них — вовлеченными в конфликт лицами, остальные — более высокими властными структурами.

Источник: Тема примера заимствована из книги: Luft J. Group Processes: An Introduction to Group Dynamics. 3 rd. ed. Mayfield, 1984.

Вопросы для обсуждения

• Почему, по вашему мнению, попытка разрешить конфликт, предпринятая первой группой консультантов закончилась неудачей?

• Существенно ли то обстоятельство, что вторая группа консультантов заранее установила, что все вопросы, которые невозможно будет уладить непосредственно с участием конфликту­ющих сторон, будут разрешаться высшим руководством организации?

Противоречия между формальной и неформальной органи­зациями внутри одного предприятия встречаются достаточно часто. Одной из первых «иллюстраций» конфликтов такого рода стал фильм «Премия», снятый еще до начала перестройки.

Конфликты в организации, как, впрочем, и другие конф­ликты, могут иметь как положительные, так и отрицатель­ные последствия. Полное отсутствие конфликтов, скорее всего, свидетельствует о застое в ее развитии, избыточная конфликтность — о наличии серьезных проблем, которые организация не всегда может разрешить своими силами. В целом этот диалектический характер воздействия конфлик­тов на организацию иллюстрируется графиком, приведен­ным на рис. 6.5.

Рис. 6.5. Воздействие конфликтов на организацию

Уровень пятый: конфликт между организацией и внешней сре­дой. Взаимодействие организации с внешней средой в прин­ципе не может происходить без конфликтов. Известный ме­тод анализа конкурентной позиции деловой организации — «пять сил» М. Портера — по сути представляет собой не что иное, как анализ потенциальных конфликтов между орга­низацией, потенциальными и реальными конкурентами, поставщиками, потребителями и компаниями, способны­ми выпустить на рынок товары-заменители.

6.4. Практические навыки управления конфликтами различных уровней

Способы управления конфликтами разных уровней характеризуются как сходством, так и определенными различиями. Наиболее специфичны способы управления внутриличностными конфликтами, поскольку в этом случае отсутствует вторая сторона.

Если рассматривать фрустрацию как форму внутриличностного конфликта, то наиболее эффективный способ борь­бы с ней — это овладение личностным целеполаганием, при котором индивидуум умеет ставить перед собой и ре­шать пусть трудные, но реалистичные задачи, а в случае неудачи — менять цели без ущерба для собственной психи­ки. При этом следует научиться избегать описанных выше непродуктивных форм реакции на фрустрацию.

Ролевой внутриличностный конфликт снимается путем ус­тановления приоритетов и иерархии ролей личности. Про­яснение ожиданий других людей в отношении исполняе­мой человеком роли позволяет устранить проблемы, свя­занные с неопределенностью ролей.

 

В отношении конфликта, обусловленного диалектикой цели, эффективным средством является постановка промежуточ­ных задач, решение которых позволяет человеку постоян­но ощущать продвижение к крупной цели. Здесь важную роль играет планирование времени, описанное в разделе 8.3.

Если рассматривать конфликты, в которых участвуют две стороны, то общий подход к управлению ими может быть описан с помощью схемы, показанной на рис. 6.6 {Лит. 35).

Наиболее эффективным способом управления межличнос­тным конфликтом является так называемый переговорный подход, основанный на совершенствовании коммуникатив­ных навыков, в частности, освоение психологического айкидо (см. раздел 2.2.6) и техники ведения переговоров.