ABC – анализ

Метод ABC удобен на крупных предприятиях, использующих в производстве широкую номенклатуру сырья и материалов, имеющих различную стоимость и потребляемых в разных объемах. Если предприятие, которое имеет тысячи наименований сырья, комплектующих и готовой продукции, будет тщательно планировать потребность во всех наименованиях запасов, анализируя все факторы, это займет массу времени и отвлечет часть персонала от не менее важной работы. Выходом здесь является выделение наиболее важных элементов в структуре товарно-материальных запасов; элементов, имеющих небольшой удельный вес и элементов, вес которых совсем мал. Подобное ранжирование осуществляется методом ABC.

Суть подхода ABC состоит в том, что любую выборку данных разбивают на три категории по степени важности, ориентируясь на какой-либо показатель. Так, ранжирование сырья и материалов имеет следующий вид:

• А – наиболее ценные виды ресурсов, которые требуют постоянного учета и контроля;

• В – менее важные для предприятия товарно-материальные запасы;

• С – широкий ассортимент остальных малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых обычно в большом количестве.

Классификация ABC позволяет сосредоточить основное внимание на контроле за наиболее важными элементами выборки и тем самым экономить время, ресурсы, повышать эффективность управления.

На практике вызывают затруднения следующие моменты: как ранжировать ресурсы, какие из них отнести к группе А, какие к группе В, какие к С? Обычно ранжирование делается интуитивно. Однако при ранжировании можно положить в основу закон, открытый итальянским ученым В. Парето. Применительно к управлению запасами он имеет следующий вид: 80% затрат приходится на 20% видов материалов. Аналогично 80% выручки предприятия приходится на 20% видов продукции, 80% суммы дебиторской задолженности приходится на 20% дебиторов. Обычно именно 80% видам материалов и приходится уделять основное внимание (группа А). Группа В – группа материалов средней важности, на которые приходится обычно 15% затрат, им уделяется внимание время от времени; группа С – 5% затрат: они незначительно влияют на общую сумму затрат. Экономический смысл исследований в рамках АВС – анализа сводится к тому, что максимальный эффект достигается при решении задач, относящихся к группе А.

Метод «таргет-костинг»

Был разработан японскими специалистами в 1960-х годах

Система «таргет-костинг» (target costing) - это концепция управления по целевой себестоимости. Сама идея, положенная в основу концепции «таргет-костинг», несложна и революционна одновременно. Японские менеджеры просто вывернули «наизнанку» традиционную формулу ценообразования: Себестоимость + Прибыль = Цена,

которая в концепции «таргет-костинг» трансформировалась в равенство:

Цена — Прибыль = Себестоимость.

Система «таргет-костинг», в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчёт себестоимости изделия, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости изделия (услуги) величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники производственного процесса — от менеджера до простого рабочего — трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости. Менеджеры и служащие, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные решения в ситуациях, требующих инновационного мышления.

Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:

1. Определение возможной цены реализации за единицу (элемент) рассматриваемой продукции или услуги.

2. Определение целевой себестоимости продукции (за единицу и в целом).

3. Сравнение целевой и сметной себестоимости продукции для определения величины необходимого (целевого) сокращения затрат.

4. Перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения целевого сокращения затрат.

Для успешного внедрения «таргет-костинг» в организации должно быть налажено тесное взаимодействие между разными подразделениями и работниками; коллектив должен быть единой командой, воспринявшей цель своей совместной работы, действующей как единое целое.