Становление рынка консультирования в России

В нашей стране консультационная деятельность, зародившаяся в середине 20-х гг. XX в., оказала существенное влияние на форми­рование теории и совершенствование практики управления. Истоки управленческого консультирования берут начало в концепции на­учной организации труда (НОТ) 20— 30-х гг., когда Институт техники управления при Наркомате РКИ занимался консультационной дея­тельностью.

Первое официальное произношение этого выражения «консультант по управлению» состоялось 19 августа 1982 года в подвале газеты «Правда», где публиковались самые важные, основополагающие статьи.

Управленческое консультирование — это творческая профессия, где можно изо­бретать все новые и новые методы, получать все новые знания.

В этом смысле она сильно отличается от аудита, например, или от консультирова­ния по техническим, финансовым, правовым вопросам. Изначально многие компании по­зиционировали себя на рынке только как аудиторские компании, но, выстраивая опреде­ленные отношения со своими клиентами, обнаруживали значительное расширение спек­тра их потребностей: многие предприятия стали обращаться не только за аудиторской по­мощью, но и за решением различных бизнес-вопросов. Поэтому в аудиторских компаниях стали создаваться подразделения по управленческому консультированию. Но все равно большее предпочтение компании отдают аудиторским услугам - это более стабильный рынок. То есть на нем есть определенное число участников, число клиентов. Консульти­рование - напротив, быстро растущий рынок.

В России к консультантам компании обращаются уже тогда, когда ситуация стано­вится безвыходной, а, например, в Америке - наоборот, в начале возникновения про­блем: гораздо проще и намного эффективней сделать что-то еще до начала проблемы, что ее предотвратит еще до того, как она возникнет, чем бороться с возникшей болезнью. В России же упор делается на развитие «скорой помощи», на развитие хирургии в консуль­тировании. Редки случаи, когда компания прекрасно развивается и вызывает консультан­та, и еще реже случаи, когда успешная компания обращается к консультанту за тем, чтобы получить рекомендации о том, как еще больше увеличить достигнутый успех.

Неразвитость УК как вида деятельности в нашей стране не позво­ляет в настоящее время проводить расчеты по «консультантовооруженности», однако было бы корректней подсчитывать этот показатель через отношение числа консультантов к числу руководителей и специалистов, поскольку последние представляют собой главный объект консультирования.

 

 

4 Вопрос Управленческое консультирование: понятие, принципы, характеристики

Консультационная услуга представляет собой совет, рекомендацию, анализ, оценку, прогноз, справку и т.п. в предметной области интересов (проблем) клиента, т.е. продукт консультационной деятельности, получаемый в процессе взаимодействия субъек­та (консультанта) и объекта (клиент/клиентская организация и ее проблемы, задачи, про­цессы) консультирования.

Консалтинг — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. Основная его цель заключается в улучшении качества ру­ководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда ка­ждого работника.

Управленческое консультирование - это услуги, оказываемые не­зависимыми и профессионально подготовленными специалистами, чтобы помочь руководителю в организации диагностики, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем. Для наиболее полного раскрытия этой дефиниции обратимся к характерным чертам управленческого консультирования.

Выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

1. Профессионализм.

Консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приоб­ретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях.

2. Совещательность.

Консультанты в основном дают советы. Это означает, что они — только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претво­рять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета.

3. Независимость.

Консультирование — это независимая служба. Консультант оценивает любую си­туацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать кли­енту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Кон­сультант должен обладать такими видами независимости:

• финансовой, административной, политической, эмоциональной.

Все это предъявляет высокие требования к качеству и эффективности консалтинго­вых услуг и вызывает их ориентированность на интересы клиента.

Процесс консультирования – последовательная серия действий, шагов, организационных событий или мероприятий, которые предпринимает консультант для разрешения проблем, достижения позитивных перемен внутри клиентной организации и/или создания условий, при которых клиент в состоянии сделать это самостоятельно.

Консультант – физическое или юридическое лицо, оказывающее консультацтонные услуги, как правило, на коммерческой основе. Это специалист в конкретной области, который обладает знаниями, аналитическими и диагностическими навыками, способностью творчески применить их при решении проблем клиента, соблюдающий этические нормы и стандарты профессии.

Под клиентом понимается любое физическое или юридическое лицо, обратившееся за решением проблемы в консультационную фирму, предоставившее ей минимально-необходимую информацию о сути проблемы и заключившее договор на оказание консультационных услуг.

Анализ, работы отечественных и зарубежных консультантов по­казывает, что в их деятельности преобладает консалтинг двух видов: нормативный — консультирование по юридическим проблемам, бу­хучету, внешнеэкономической деятельности, налогообложению, при­ватизации, аудиту; развивающий — перевод предприятия из текуще­го состояния в желаемое, при этом предполагаются диагностика предприятия, разработка программ выхода из тупиковых ситуаций, реорганизация системы управления, выработка маркетинговой по­литики и т.д.

Предложенная типология управленческого консультирования зна­чительно расширяет список типов консультационной деятельности:

• консультирование проекта — консультант сам анализирует, ста­вит диагноз, разрабатывает и предлагает проект решения про­блемы;

• консультирование процесса — консультант организует группо­вую работу сотрудников клиентской организации для поиска нужного решения проблемы, используя активные методы обу­чения (АМО); он может также принимать участие в разработке рекомендаций;

• консультирование через рефлексию — консультант, проведя ана­лиз и поставив диагноз «болезни» предприятия, предоставляет руководителю картину его собственной деятельности, затем, используя специальные приемы, помогает руководителю как бы выйти за пределы этой деятельности и наблюдать за ней со стороны (это позволяет увидеть и осознать собственные ошибки, а значит, и скорректировать их с учетом увиденного);

• консультирование путем взаимообучения — консультант по спе­циальной программе организует непосредственный обмен на­выками и достижениями между руководителями (Всесоюзный клуб директоров, Международная ассоциация руководителей предприятий);

• учебное консультирование — консультант в аудиторной обста­новке демонстрирует специалистам-управленцам проработан­ные пути и способы решения различных нетривиальных задач (он может проводить дополнительные учебные занятия);

• экспертное консультирование — в качестве консультантов вы­ступают узкие специалисты (юристы, социологи и т.п.), а кли­ент предоставляет им информацию, контролирует их деятель­ность, усваивает рекомендации и принимает соответствующие управленческие решения.

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут при­меняться комбинации всех перечисленных видов консультирования, и тогда оно становится экспертно-процессным, проиессно-обучающим, экспертно-обучающим и т.д.

Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется возможность его ис­править, а заканчивается она, когда в этом условии произошло из­менение, которое можно рассматривать как улучшение. Работа кон­сультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финан­совые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности ра­боты организации. Это основные цели использования консультантов, хотя «улучшение руководства» и «эффективность работы организа­ции» являются относительными понятиями, и их точное значение следует определять в контексте каждой конкретной организации и конкретного консультационного проекта.

Консультанты строят свою деятельность на определенных прин­ципах, которые следует учитывать, консультируя организацию:

1) научность — недопустимо осуществлять процесс консульти­рования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соот­ветствует положениям управленческой науки и теории УК; консуль­тант может опираться на научную истину.

2) гибкость — многообразие инструментов УК, осуществление по­стоянного мониторинга позволяют быстро менять схему консульти­рования, обусловливают широкий диапазон применения УК в различ­ных системах управления и в разнообразных конкретных ситуациях;

3) прогрессивность — означает динамичность управленческих сис­тем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требую­щих перманентного развития и совершенствования теории и прак­тики УК;

4) преемственность — постоянно развиваясь и совершенствуясь, УК сохраняет наиболее эффективные приемы и методы консуль­тантов разных поколений и вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций;

5) сохранение системы — воздействие консультанта на клиентную организацию в процессе консультирования до этапа освоения резуль­татов УК не должно нарушать качественных параметров и режима функционирования организации;

6) изменение системы — реализация результатов УК в клиентной организации на этапе освоения результатов консультирования долж­на значительно изменить ее качественные параметры и режим функ­ционирования;

7) конкретность — эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием усло­виям среды хозяйствования; чтобы отвечать потребностям практики, УК должно четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуа­цию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения;

8) косность — практическая реализация рекомендаций консуль­тантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллекти­вов, поэтому работа консультантов на всех этапах УК должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций;

9) компетентность — решения по проведению управленческого консультирования клиентной организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкрет­ным проблемам организации;

10) динамичность — процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентной организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования;

11) научная перспектива — в процессе УК возможно появление новых научных идей, поэтому консультанты не только реализуют но­вые знания в хозяйственной деятельности, но и определяют перспек­тивные направления развития теории УК;

12) креативность — для УК неприемлемы раз и навсегда уста­новленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобре­тенные ими методы и приемы;

13) эффективность — условия деятельности консультантов по управлению таковы, что они постоянно ищут пути повышения эф­фективности УК, ибо заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективно­сти УК служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой.