К сожалению, в мире нет ничего идеального и Бостонская матрица не дает универсальных решений для всех ситуаций.
1. Мы исходим из допущения, что более чем выше прибыль, тем выше доля рынка. Это не всегда так. Например, когда Боинг запускает в продажу новый самолет, он быстро захватывает рынок, но затраты на разработку покрываются совсем не скоро. Обычно эта методика применятеся для планирования дейтельности Стратегических Бизнес Единиц (СБЕ). Основная цель применения — скорее планирование бизнеса, чем отдельных единиц продукции (для этого больше подходит матрица Ансоффа). Например, Форд владеет Лэндровером в Великобритании, это бизнес-подразделение, не продукт. Другое допущение — в том, что в пределах одного предприятия Бизнес Единицы должны работать в тесной кооперации, а как мы знаем, это далеко не всегда так.
2. Основная проблема в том, что эта матрица приводит к сильному упрощению сложного процесса принятия решений. Надо быть крайне осторжным, так как на практике встречается большое колдичество ситуаций, когда рекоммендации, вырабатываемые на основании Бостонской матрица неприемлемы.
Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда Собак и удаление Cобак повлечет за собой отток клиентов. Поэтому для принятия важных решений нужно опираться на точную маркетинговую информацию о рынке и отчасти на интуицию.
