ГЛАВА II. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА2. 1. Понятие и сущность стратегического менеджмента Для любой организации, работающей на рынке, создание условий для эффективной деятельности и обеспечение непрерывности развития – одна из основных проблем. В зависимости от складывающихся внешних условий и внутренних обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-разному, но в основе ее решения лежит кропотливая и трудоемкая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ. Само понятие конкурентных преимуществ предполагает наличие у компании потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов. М. Портер выделяет два основных источника конкурентных преимуществ – это лидерство по издержкам и дифференциация [M. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analizing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.]. На самом деле их источниками могут быть значительно большее число факторов. В частности, высокая репутация фирмы, наличие у нее квалифицированного персонала, использование современных методов и систем менеджмента, развитие маркетинговой деятельности, долговременные связи с покупателями и т. п. влияют на формирование конкурентных преимуществ высокого ранга, которые сохраняются длительное время и обеспечивают высокий уровень прибыли. Что касается преимуществ низкого ранга, связанных с дешевой рабочей силой, доступностью источников сырья и т. п., то они не столь устойчивы, так как могут быть легко скопированы конкурентами. Кроме того, при наличии явных конкурентных преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, конкретные поставщики) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ. В отдельных случаях фирма может даже отказаться от какого-либо конкурентного преимущества, чтобы создать барьер для имитаторов своей фирмы. Одним из факторов, позволяющим удерживать фирме лидирующее положение, является развитие НИОКР. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников. Следует отметить, что конкурентные преимущества не являются чем-то раз и навсегда заданным: они формируются и сохраняются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Для компании важно понять и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент определил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению. Интерес к стратегическому менеджменту обусловлен влиянием ряда факторов, таких как ускорение изменений в макросреде; глобализация бизнеса; усиление конкурентной борьбы за ресурсы; развитие информационных сетей; изменение роли человеческих ресурсов; появление новых возможностей для бизнеса; открываемых с развитием НТР; широкая доступность современных технологий; появление новых запросов и изменение позиции потребителей. Очевидно, что стратегический менеджмент во многом возник не только как реакция на резко возросший динамизм внешней среды, но и как необходимость поиска компромиссов при принятии многоцелевых решений. Тем не менее некоторые компании не придают большого значения разработке стратегических направлений развития и их оценке, не уделяют достаточного внимания вопросам стратегического управления. К наиболее важным причинам, обуславливающим такое положение, можно отнести следующие.
В противоположность вышеперечисленным причинам существует ряд факторов, вынуждающих руководство рассматривать деятельность компаний в стратегической перспективе. К таким факторам можно отнести значительное снижение эффективности работы фирмы, неожиданные действия со стороны конкурентов, необходимость привлечения капитала, поглощение другой компанией, чрезмерный рост уровня конфликта в организации, недовольство со стороны клиентов. Кроме того, появление нового члена команды высшего управленческого звена может стать катализатором стратегических преобразований. В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Стратегическое управление – область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества. Стратегическое управление исходит из следующих предпосылок: наличие представления о том, чего организация желает достичь в будущем; основной источник проблем находится вне организации; организация должна обладать возможностью своевременного распознавания проблем и механизмом их решения.
Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления. Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых автор делает упор на различные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия. Дефиниция (т. е. установление содержания понятия) стратегического управления должно включать следующие аспекты:
И. Ансофф так определил содержание данного понятия: "деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям" [И. Ансофф. Стратегическое управление. – М.; Экономика, 1989]. В книге О. С. Виханского "Стратегическое управление" под стратегическим управлением понимается "такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей" [О. Виханский. Стратегическое управление.-М.; Гардарика, 1998]. Для понимания сущности стратегического управления отметим, что стратегическое управление – это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны: функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов; процессную, при которой управление рассматривается как действие по выявлению и разрешению проблем, т. е. как процесс подготовки и принятие решений; элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных структурных элементов. Функциональный разрез необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм целеполагания и обеспечения целей. Объектами рассмотрения здесь будут виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, возникновение конфликтных ситуаций и т. п., а также результаты деятельности организации, зависимость их от факторов внутренней и внешней среды. Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности в организации, так и ее содержания. Например, усиление исследовательских и проектных подразделений, создание самостоятельных служб развития и др. Процессный разрез необходим для понимания того, как строится и действует технология управления. Объектами рассмотрения здесь будут стадии процесса управления, его этапы, их последовательность, организация работ, затраты и т. п. Элементный разрез необходим для определения роли и значения каждого элемента в управлении, изучения внутреннего строения системы. Объектами рассмотрения здесь будут организация труда работников, стиль управления, техническая оснащенность, информационная система, работа с кадрами и т. п. Для лучшего понимания сущности стратегического менеджмента проведем его сравнение по ряду факторов с оперативным управлением. Стратегическое управление имеет ряд принципиальных отличий от оперативного управления (см. таблицу 2.1.1.). Таблица 2.1.1. Сравнение стратегического и оперативного управления [О. С. Виханский. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998, стр. 31]
Таким образом, управление в общем виде – это процесс, ориентированный на достижение определенных целей. Стратегический менеджмент ориентирован в первую очередь на поддержание устойчивого развития компании в долгосрочной перспективе. Это означает, что разработка стратегических решений связана с рассмотрением альтернатив в выборе сфер бизнеса, распределении ресурсов, систем мотивации, союзников и т. п. Стратегический менеджмент можно уже сегодня назвать искусством управления ХХI века, а овладение этим искусством требует от высшего управленческого звена глубоких знаний и творческой интуиции. Неправильные стратегические действия могут иметь самые негативные последствия, так же как и неверно проложенный курс самолета или корабля может привести к серьезным трагедиям. 2. 2. Стратегические решения в управлении организацией Стратегическое управление – практика сознательного и постоянного совершенствования организаций, и искусство принятия решения является главным при выполнении этой задачи. Принятие решения – выбор действий, направленных на решение проблемы или извлечение выгоды из представившейся возможности – является важной составной частью менеджмента. Управленческое решение – это директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе существующей ситуации, определения цели действия и содержащий программу достижения целей. Руководствуясь критериями области действия решения, времени его действия, иерархического уровня принятия решения, многие авторы выделяют стратегические и оперативные (текущие) решения (см. таблицу 2.2.2.). Кроме того, часто речь идет о решениях тактического характера, относящихся к административным. Таблица 2.2.2. Характеристика решений
Первое фундаментальное различие стратегических и оперативных решений состоит в масштабе их действия,что связано и с числом областей, затрагиваемых этими решениями, то есть с их параметрами. Оперативные решения влияют на какой-то определённый участок деятельности компании, например на расширение деятельности по продвижению продаж, увеличение количества выпускаемой продукции и т. д. Стратегические решения влияют на все сферы деятельности фирмы. Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия – финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, то есть по своей сути являются многопрофильными. Напротив, оперативные решения в отличие от стратегических чаще всего бывают однопрофильными. Вторым различием является продолжительность времени действия. Стратегические решения обычно действуют в течение продолжительного времени (10 и более лет), оперативные решения являются краткосрочными (1 год) или, значительно реже, среднесрочными (3 года). Следующий критерий – обратимость решений. Последствия плохо проведённой рекламной кампании можно будет преодолеть в течение нескольких месяцев, в то время как строительство большого завода за границей вряд ли может быть переориентировано за короткий срок. Часто стратегические и оперативные решения сравнивают с танкером и моторной лодкой. Стратегические решения подобны танкеру: начав движение, он может остановиться только через десяток морских миль. При принятии оперативного решения окружение задано и менеджер принимает решение на основе имеющейся у него информации о товарах, рынках, конкурентах, технологии. В этих условиях основным фактором, давлеющим на него, является время. Например, необходимо получить краткосрочный кредит на определённую сумму или установить более высокие квоты агентам на будущий сезон. При принятии стратегического решения время и окружение считаются переменными величинами, так как именно выбор окружения и горизонта действия лежит в центре стратегических решений. Стратегические решения определяют сразу несколько целей, например рентабельность, норму прибыли, темп роста, каждая из которых формулируется с разной степенью точности. Таким образом, менеджер, принимающий решение, стоит перед выбором определения последовательности выполнения своих целей (функция ранжирования). Оперативное решение направлено на достижение какой-то одной конкретной цели: уменьшение издержек на три процента, сокращение сроков поставки на неделю. Одно из наиболее важных отличий связано с объёмом информации. Общий принцип можно сформулировать следующим образом: "Чем более важное решение принимается, тем меньше информации имеется". Стратегическое решение часто принимается в условиях наличия ограниченной информации общего характера, в то время как оперативное решение обычно опирается на точную, достаточно достоверную информацию. Поэтому даже хорошо подготовленное стратегическое решение содержит определённую долю риска. Другими критериями являются частота и уровень принятия решения. Стратегические решения обычно принимаются высшим управленческим звеном, в то время как принятие оперативных решений ложится на всю управленческую структуру предприятия. Необходимо подчеркнуть связь между иерархическим уровнем принятия решения и частотой его принятия: если решения по текущим вопросам принимаются регулярно на различных уровнях управления, то стратегические решения принимаются только на высшем уровне при необходимости изменения перспективных направлений развития компании. Кроме того, в зависимости от методов и моделей, используемых при принятии решения, они могут быть программируемыми или непрограммируемыми. Программируемые решения принимаются в соответствии с писаными или неписаными правилами, процедурами, моделями, что облегчает процесс принятия решения в повторяющихся ситуациях путём ограничения или исключения альтернатив. Например, менеджеров редко заботит вопрос об определении величины заработной платы для вновь нанимаемых работников. В организациях обычно существует штатное расписание, определяющее размер оклада. Рутинные процедуры существуют для решения рутинных проблем. Программируемые решения принимаются при решении повторяющихся проблем, как сложных, так и несложных. Если проблема повторяется и её составляющие элементы могут быть определены, предсказаны и проанализированы, значит, подобная проблема может быть разрешена путём принятия программируемого решения. Учитывая количество и качество доступной информации, имеющейся при принятии стратегического решения, можно сделать вывод о том, что оно чаще всего является непрограммируемым. Хотя отсюда не следует, что любое непрограммируемое решение является стратегическим. Например, "Лотус", компания, специализирующаяся на программном обеспечении компьютеров, ежегодно тратит один процент прибыли на благотворительные нужды. Таким образом, решение о том, сколько выделить на благотворительность в тот или иной год, является программируемым, определяемым общей политикой компании. Решение же о том, куда направить деньги, принимается ежегодно специально созданным комитетом из служащих различного уровня и является абсолютно непредсказуемым. Так, в 1991 году компанией финансировался фильм о движении за гражданские права и марш в защиту прав больных СПИДом [Halcrow A. "Life Is Enriched at Lotus Development Corporation", Personnel Journal, январь, 1994]. Непрограммируемое решение принимается в случае необычной или исключительной ситуации, в случае, если проблема возникает не часто и является настолько значительной, что требует особого подхода. Чем выше положение менеджера на иерархической лестнице, тем более ценится умение принимать непрограммируемые решения. Поэтому большинство программ повышения квалификации менеджеров направлено на совершенствование этой способности через обучение системному анализу проблемы и процедуре принятия логического решения. Кроме того, непрограммируемые решения подразделяются на структуризованные и неструктуризованные. Структуризованные решения соответствуют проблемам, структура которых известна. Существуют методы, зачастую автоматизированные, позволяющие приблизиться к структуризованному решению. Неструктуризованные решения являются производными от эвристики, т. е. оригинального, интуитивного поиска решения (см. таблицу 2.2.3. Таблица 2.2.3. Тип решения и уровень его принятия
В последнее время можно констатировать прогрессивную эволюцию типов решений. Осуществляется переход от неструктуризованных решений к структуризованным и от структуризованных к программируемым. Это объясняется накоплением опыта и прогрессом информационных и программных технологий. Как видно из вышеприведённой таблицы, смещение также может происходить на уровне процесса: то решение, которое считалось ранее стратегическим, в настоящее время может перейти на уровень тактического. Безусловно, этот процесс должен сопровождаться изменением характеристик решения. Уже сам факт отнесения решения к программируемому определяет снижение его уровня со стратегического до административного. Таким образом, можно сделать вывод о том, что методы, используемые при подготовке стратегического решения, будут в значительной степени зависеть от его характеристик. Если говорить об отличии стратегического решения от административного, то следует отметить, что проблемы, требующие принятия административного решения, обычно привлекают к себе внимание менеджера, т. к. они имеют прямое и заметное влияние на предприятие. Проблема возникает, идентифицируется и вызывает необходимость принятия соответствующего решения. Что касается стратегических проблем, то могут пройти месяцы, даже годы, прежде чем руководство заметит необходимость полной переориентации предприятия. Этот эффект замедления варьируется в зависимости от предприятия или конкретного случая, но, безусловно, влияет на процесс принятия решения. Важно также отметить, что воплощение стратегического решения сопряжено с гораздо большими затратами, чем реализация административного решения, хотя и последнее обходится недёшево. 2. 3. Понятие стратегической зоны хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗОНА ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ Когда в 60-х годах стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и стало входить в практику деятельности фирм, основное внимание компаний было направлено на диверсификацию своей деятельности. Однако скоро стал очевидно, что в связи с ростом уровня нестабильности внешней среды, изменением условий конкуренции, появлением различных ограничений социально-политического характера просто продвижение в новые отрасли не поможет организации решить все ее стратегические проблемы. Если в 50-е годы прошлого столетия компаниям пришлось отказаться от анализа и оценки своих позиций с точки зрения "закрытой" системы и научиться видеть перспективы фирмы, воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и определяя перспективы путем экстраполяции результатов их деятельности, то в 70-е годы необходимо было научиться "взгляду снаружи", то есть изучению окружения фирмы (вне связи с самой фирмой) с точки зрения отдельных тенденций развития, возможностей, угроз, которые определяются состоянием этого окружения ["Закрытая" система – система, изолированная от внешней среды. В этом случае можно принять, что входы и выходы у нее отсутствуют либо их состояние неизменно во времени. На поведение системы влияют только результаты внутренних изменений. "Открытая" система – система, взаимодействующая с окружающей средой в каком-то аспекте: информационном, вещественном, энергетическом и т. д.]. Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход [И. Ансофф. Стратегическое управление. Пер. с англ. под ред. Л. И. Евенко. М., Экономика, 1989, стр. 76]. Результатом такого анализа является оценка привлекательности той или иной зоны хозяйствования для конкурирующих компаний, перспектив ее развития, а также возможных позиций в ней той или иной фирмы. На первый взгляд может показаться, что понятия "стратегическая зона хозяйствования" и "сегмент рынка" полностью идентичны. Однако это не так. Сегмент рынка – это совокупность потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга [Е. П. Голубков. Маркетинг. Словарь. М., Экономика, 1994]. Это определение четко очерчивает границы понятия, которое в такой трактовке является общепринятым. Что касается стратегической зоны хозяйствования, что она характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. Например, в настоящее время существует потребность в хранении больших объемов информации. Данная потребность удовлетворялась посредством технологии производства магнитных дисков. Появившиеся лазерные диски создали новые возможности для удовлетворения существующего спроса. Таким образом, потребность в хранении больших объемов информации и технология производства магнитных дисков составляют одну СЗХ, а та же потребность плюс технология производства лазерных дисков – другую СЗХ. Следовательно, при выделении стратегических зон хозяйствования на первом этапе определяется потребность, которую надо удовлетворить, на втором – выбирается технология и на третьем – выбирается группа потребителей, с которой будет работать фирма. При изучении стратегической зоны хозяйствования необходимо прежде всего оценить перспективы ее роста, которые связаны не только с темпами роста, но и с особенностями жизненного цикла спроса. В этом случае целесообразно сопоставить жизненные циклы спроса, технологий и товаров и определить, какова будет продолжительность жизненного цикла спроса от зарождения до начала насыщения. При этом следует учитывать, что продолжительность жизненного цикла технологий и товаров сокращается. Прежде всего это происходит в результате ускорения развития НИОКР, повышения эффективности работы фирм, лучшей организации маркетинговой деятельности. Например, если в начале 70-х годов затраты на НИОКР пятнадцати ведущих фармацевтических компаний мира составляли менее 1 млрд. долл., а срок жизни на рынке лекарственного препарата составлял в среднем 14 лет, то в 2000 году, по оценке специалистов эти затраты составят около 25 млрд. долл., а продолжительность жизненного цикла лекарственных препаратов сократится до 5 лет [Журнал Remedium, № 9, 1997]. Кроме перспектив роста, стратегическая зона хозяйствования характеризуется также перспективами рентабельности, ожидаемым уровнем нестабильности и факторами успешной конкуренции в будущем. ЗОНЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В течение длительного времени фирмы могли планировать свое будущее развитие исходя из посылки неограниченности мировой ресурсной базы, то есть в условиях изобилия ресурсов. Основной задачей в этом случае являлся выбор наиболее выгодных для компании направлений деятельности, так как потребности в ресурсах для их реализации могли быть удовлетворены без особых затруднений. Однако в конце прошлого столетия ситуация изменилась. Во-первых, была осознана проблема ограниченности природных ресурсов. Это привело к необходимости обратить пристальное внимание на развитие ресурсосберегающих технологий, начать поиск альтернативных источников энергии, ввозить сырье из-за рубежа, консервируя месторождения в своей собственной стране и т. д., то есть к необходимости решать проблему обеспечения производства природными ресурсами в стратегической перспективе. Во-вторых, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила развитие многих фирм. Если в период интенсивного экономического роста ориентиры соотносились в основном со степенью агрессивности управляющих и их склонностью к риску, то при ограниченных денежных средствах фирмам приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Все большее значение в качестве зон стратегических ресурсов приобретают в этом случае мировые финансовые и кредитные институты. Кроме этого, фирмы могут проводить мероприятия по усилению внутренней гибкости компании за счет повышения ее ликвидности, но это возможно только в том случае, если при этом не повышается внешняя уязвимость фирмы. В третьих, существенным образом изменился взгляд на людские ресурсы. Если раньше работник рассматривался как исполнитель отдельных работ и функций, то в настоящее время сотрудники рассматриваются как основа организации, ее главная ценность и источник благополучия. Проблема создания стратегических зон в области людских ресурсов является актуальной для любой фирмы, так как профессионально подготовленные и лояльные по отношению к компании работники во многом определяют ее успех. Это заставляет фирмы сотрудничать с ведущими учебными центрами, чтобы иметь возможность приглашать к себе на работу их выпускников, разрабатывать и реализовывать долгосрочные программы набора, подготовки и переподготовки кадров, формулировать стратегии мотивации персонала и большое внимание уделять стимулированию труда. Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях фирмы зон стратегических ресурсов – важный шаг в формулировании ее ресурсной стратегии. ГРУППЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЛИЯНИЯ В тот момент, когда фирма перестала рассматривать себя в качестве " закрытой " системы, ее отношения с обществом из второстепенной проблемы превратились в одну из ключевых.Потребитель не выступает теперь в роли безвестного покупателя, превратившись в придирчивого критика, который получил возможность диктовать производителю свои условия. Общественные организации активно включились в борьбу за охрану окружающей среды, здоровье людей, защиту прав потребителей, отстаивание интересов представителей национальных меньшинств и т. д. Средства массовой информации широко освещают различные аспекты деятельности компаний. Правительства разных стран принимают директивные решения (например антимонопольное законодательство, законы о рекламе, о защите прав потребителей и т. д.), существенно ограничивающие возможности фирмы влиять на рынок и усиливать свои позиции. Широкая публика также влияет на положение компании, хотя и не выступает в виде организованной силы. Образ фирмы в глазах публики сказывается на ее коммерческой деятельности. Кроме этого, фирма испытывает на себе все большее влияние со стороны различных групп внутри компании: собственных рабочих и служащих, добровольных помощников, управляющих, членов совета директоров. Все вышеизложенное приводит к необходимости разработки стратегий отношений с обществом. При этом прежде всего следует проанализировать различные социально-политические влияния и сформировать четко определенные группы стратегического влияния, что является одной из задач формулирования политической составляющей стратегического куба.
|
