ГЛАВА IV. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

4. 1. Процедуры внутренней диагностики предприятия

Анализ состояния компании позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики. Анализ производственно-сбытовых возможностей фирмы предполагает оценку ее финансового положения, организационной структуры управления, производственных мощностей и материально-технической базы (обеспеченность материалами, сырьем, энергией), научно-технического и кадрового потенциала, товарного ассортимента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, издержек производства по всей номенклатуре выпускаемых изделий, системы сбыта и продвижения товара на рынок, существующих стратегий, информационной инфраструктуры и т. д.

АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК

Одним из наиболее красноречивых показателей стратегического положения компании является конкурентоспособность ее цен и издержек конкурентов. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности, ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары дифференцированы, а неценовая конкуренция играет такую же роль, как и ценовая, компании вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая издержки и повышая цены создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность. Конкуренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы (имея разные издержки). Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны следующими факторами.

• Различием в ценах, сырье, комплектующих энергию и другие товары, купленные у поставщиков.
• Различиями технологии в возрасте оборудования. (Дело в том, что конкуренты обычно обновляют оборудование в разное время, а значит. Их предприятия имеют разную технологическую производительность и разные постоянные издержки. Обычно старое оборудование обладает меньшей производительностью, но если на его монтаж было потрачено мало средств или оно дешевое, то оно вполне может конкурировать по издержкам с современным оборудованием).
• Различиями в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе производства, зависящей от предприятия, эффектом кривой обучения и опыта различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными расходами на административный аппарат, разными уровнями налогообложения и тому подобными факторами.
• Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и об изменении обменных курсов иностранных валют (что случается в глобальных отраслях, где предприятия конкурентов находятся в разных странах).
• Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, а также в расходах на рекламу.
• Различия в издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара.
• Различиями в издержках на сбытовую сеть (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов, связанных с доставкой товара от производителя конечному потребителю).

Для того чтобы компания был конкурентоспособной, ее издержки должны примерно соответствовать издержкам ее конкурентов. В то время как определенное различие в издержках оправдано, если товары конкурентов существенно дифференцированы, рыночная позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки непосредственных конкурентов.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ

Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги.

Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества.

Цепочка создающих стоимость видов деятельности начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Рис. 4.1.1. Цепочка ценностей компании

ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

1. Материально-техническое обеспечение – виды деятельности, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов; приемкой, хранением и сортировкой продукции поставщиков; контролем; управлением материально-техническими запасами.
2. Производство – виды деятельности, направленные на превращение сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирование оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).
3. Доставка товара до потребителя – виды деятельности, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).
4. Продажи и маркетинг – виды деятельности, имеющие отношение к усилиями по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, установлению цен, поддержке дилеров и дистрибьюторов.
5. Обслуживание (сервис) – виды деятельности, обеспечивающие помощь покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническое содействие, информирование покупателей и рассмотрение жалоб. Все эти действия сохраняют и увеличивают ценность поставляемого продукта.

ВСПОМОГАТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

1. Закупки. Сюда надо отнести все операции с поставщиками и подрядчиками. Этим видом деятельности занимается не только отдел снабжения, но все остальные подразделения компании. Несмотря на то, что затраты по закупкам составляют лишь небольшую часть косвенных издержек предприятия, отсутствие соответствующего снабжения может иметь неблагоприятные последствия: рост себестоимости продукции, падение качества.
2. Управление людскими ресурсами – виды деятельности, связанные с наймом работников, подготовкой, развитием и социальным обеспечением персонала, отношениями между работниками, повышением профессионализма (мастерства).
3. Развитие исследование и разработок продукции, технологий и систем – виды деятельности, имеющие отношение к процессам исследования и развития продукта, сам этот процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие математического обеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.
4. Инфраструктура компании – виды деятельности, имеющие отношение к общему руководству, управлению финансами, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления и другим функциям высшего руководства.

Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегически связанные действия и направления деятельности, представляется возможным лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает активы; соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента), а также исполнительных (насколько "открыта" рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, продолжительность цикла по выводу нового продукта на рынок, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек).

Тем не менее стратегический анализ издержек и оценка конкурентоспособности компании (с точки зрения издержек) включают в себя не только сопоставление затрат на включенные в цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочки ценностей частично интегрированных соперников требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщиками или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергающий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хозяйственную деятельность достаточно конкурентоспособны.

4. 2. Структурирование целей организации

Проблему нахождения наилучшего пути достижения поставленной цели можно разделить на две части.

1. Как из множества возможных вариантов отобрать наиболее рациональные?
2. Как из сравнительно небольшого числа рациональных вариантов выбрать наилучший?

Возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, обеспечить определенную логику решения проблемы обеспечивает применение метода структуризации.

В основу построения структуры любой экономической проблемы может быть положена взаимосвязанная последовательность следующих понятий, объединенных в логические пары или паросочетания:

• цели;
• задачи, подлежащие решению на заданном интервале времени, для достижения формулируемых целей;
• методы решения задач, направленные на достижение поставленных целей;
• ресурсы, необходимые для решения задач и осуществления методов;
• затраты, связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями, включая все общепринятые статьи реальных расходов.

Внутри данной последовательности в зависимости от характера задачи могут быть включены другие понятия, например, между методами и ресурсами могут быть включены программы, реализующие эти методы. Кроме того, последовательность в ряде практически важных случаев может заканчиваться понятием эффективности, соотнесенной целям.

1. Совокупность перечисленных и при необходимости дополненных понятий представляет собой в основном средства достижения поставленных целей. Поэтому без потери общности и для удобства рассмотрения обозначим данное структурное представление будущей системы через ее основные элементы: цели–средства (рис. 4.2.1.).

Рис. 4.2.1. Схематическое изображение связи между отдельными элементами системы "Цели–Средства";

2. Намеченные контуры системы "Цели–Средства" позволяют перейти к следующему шагу и сделать предположение о том, что в рассматриваемой последовательности допустим попарный анализ понятий:

• цели–задачи,
• задачи–методы,
• методы–ресурсы,
• ресурсы–затраты и т. д.

В этом случае общая задача оптимизации системы "Цели–Средства" распадается на ряд подзадач, в каждой из которых подход к исследованию соответствующего паросочетания может строиться исходя из общей концепции рассматриваемой системы.

Следующий шаг на пути дальнейшей структуризации системы состоит в матричном представлении паросочетания и введении понятия приоритета. Делается это следующим образом.

3. Любое паросочетение по определению представляется в виде А-матрицы, содержательными компонентами которой являются ее столбцы и строки, как это показано схематически на рис. 4.2.2.

Рис. 4.2.2. Матричное представление паросочетания "Цели–Задачи";

В содержательных терминах матрица размерностью |m x n| представляет собой множество взаимосвязанных элементов, которое разбивается на два подмножества.

3.1. Первое из этих подмножеств представляется в виде столбцов А -матрицы: А¹, А²…А^j…Аⁿ, каждый из которых может отождествлять собой отдельные элементы исследуемой системы.

В принятой терминологии (рис 4.2.2., рис. 4.2.3.) столбцы могут отождествлять ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, обеспечивающие достижение этих целей и т. д.

3.2. Второе из этих подмножеств представляется в виде строк А -матрицы: А₁, А₂…А_j…А_n, каждая из которых может отождествлять собой также отдельные элементы, находящиеся в отношении соподчинения с элементами подмножества 3.1. В принятой терминологии строки могут отождествлять ЗАДАЧИ, обеспечивающие достижение этих целей и т. д.

Рис. 4.2.3. Матричное представление паросочетания "Цели–Задачи";

4. Указанные подмножества имеют ассоциативные связи, формально отображаемые элементами А- матрицы: а_ij, i = 1, 2…; j = 1, 2…, принимающими определенные значения, например 1 или 0, в зависимости от того, служит ли i -тая задача достижению j -той цели, или нет.

5. Множество целей (задач) в свою очередь разбивается на два подмножества, элементы одного из них имеют заданные приоритеты, элементы другого – нет. Другими словами, для отдельных столбцов А -матрицы вводится система приоритетов, которая задается специально введенной, так называемой, определяющей |m+1 |-ой строкой А_m+1, каждый элемент которой принимает значение 1 или 0, в зависимости от того, имеет ли данный j -тый столбец приоритет, или нет.

По определению задается, что в определяющей строке имеется по крайней мере один элемент a_m+1,j, не равный 0.

Столбцы, имеющие единицу в определяющей строке, называются приоритетными или единичными столбцами. Элементы, которые отождествляют эти столбцы, называются приоритетными.

Столбцы, не отмеченные как приоритетные, называются нулевыми.

6. Пункты 3–5 могут варьироваться для любой из выбранных пар системы ЦС, включая элементы последовательности, отстоящие друг от друга более чем на один шаг, например " ЦЕЛИ – РЕСУРСЫ "; и образующие своего рода замкнутый контур, например " ЦЕЛИ – ЗАТРАТЫ ". Нетрудно видеть, что в последнем случае может образовываться целесообразная обратная связь.

Построение инцидентных матриц для всех необходимых паросочетаний предполагает составление достаточно полных перечней, целей, задач, методов, и т. д., определенную систематизацию этих перечней с учетом конкретных условий, большую работу по выявлению связей и отношений между рассматриваемыми элементами. Значительное место на данном этапе принадлежит исследованию цели. От четкости формулирования целей и степени проработки их иерархии во многом зависит успех не только предварительного анализа, но и результаты всего системного исследования. Поэтому на данном этапе целесообразно начать работу с построения так называемого дерева целей.

Деревом целей называется древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням (рис. 4.2.4.).

Рис. 4.2.4. Структура дерева целей

Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню.

Первый уровень – уровень системы.

Второй уровень – уровень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку и т. д.

В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.

В любой системе согласно общей теории управления существует иерархия целей и критериев эффективности ее функционирования. Не составляет исключения в этом смысле и образуемая система понятий, то есть система "Цели–Средства".

Содержательное описание и матричное представление системы "Цели–Средства" должно включать приоритеты отдельных элементов или критериев, в соответствии с которыми в ходе исследования может быть произведено выделение приоритетных элементов, а также достаточно полную информацию об используемых в процессе функционирования ресурсах, затратах и т. д.

Важно, чтобы описание системы содержало связи между паросочетаниями элементов, как это показано на рис. 4.2.2., 4.2.3.

В целом, содержательное описание исследуемой системы должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей, которые устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего уровня (например цели и затраты).

В зависимости от природы системы "Цели–Средства" последовательность паросочетаний "цели, задачи и т. д." может быть заменена на аналогичные последовательности других понятий. Эти понятия и связь между ними определяются постановкой задачи конкретного исследования.

В процессе составления матриц для отдельных паросочетаний необходимо однозначно определить последовательность логического анализа, в которой эти матрицы должны рассматриваться. Связи между отдельными элементами матриц паросочетаний носят ассоциативный характер. Отношения порядка между двумя элементами матрицы направлено от строки к столбцу, т. е., в общем случае, противоположно самой последовательности исследуемых паросочетаний.

Важнейшим вопросом в процессе исследования является назначение приоритетов отдельным столбцам построенных матриц для исследуемых паросочетаний.

Назначение такого рода должно быть произведено в обязательном порядке для паросочетания, стоящего первым в рассматриваемой последовательности. Например, в последовательности: "цели–задачи, задачи–методы, методы–ресурсы" необходимо обязательное назначение приоритетов отдельным целям. Во всех остальных паросочетаниях приоритеты отдельных элементов могут быть получены автоматически, путем многократного применения приведенных правил поочередно к каждому паросочетанию в отдельности.

Наряду с автоматическим определением приоритетов для каждого из паросочетаний, кроме первого, могут быть назначены дополнительные приоритетные элементы.

Метод структуризации дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на разных уровнях управления.

4. 3. Процедуры анализа внешней среды

Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ или СТЭП [ПЭСТ или СТЭП соответствует английской аббревиатуре PEST или STEP (political, economic, social, technological environment). Термин STEP может быть также использован и в значении "пошаговый анализ" (от английского выражения step by step). Подробнее см. К. Боумэн. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. и науч. ред. Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. М., ЮНИТИ,1997], позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т. д. – все они оказывает серьезное влияние на выбор стратегии фирмы. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями.

Рассмотрим некоторые возможные изменения вышеперечисленных факторов макросреды.