Сделка заключена. Что делать дальше ?

Не теряйте времени. Чем дольше тянется процесс реорганизации, тем выше риск потерять все преимущества, которые обещает запланированный вами синергетический эффект. К счастью, сделки приобретения дают покупателю определенную временную фору. Так, он может эффективно использовать то время, которое проходит между оглашением сделки и ее оформлением. Этот период порой растягивается на несколько недель и даже на несколько лет (в том случае, если в дело вмешиваются органы по контролю за соблюдением антитрестовского законодательства). Это самое подходящее время для начала преобразований и разработки подробного плана сведения отдельных составляющих в единое целое. Именно так в 1994 году поступила компания Eaton, которая ждала заключения антитрестовских органов относительно приобретения одного из подразделений Westinghouse. Eaton провела подробную аттестацию каждого завода, каждой категории и каждого типа продуктов - в общей сложности несколько тысяч позиций, - что позволило компании приступить к объединению и начать рационализацию всех процессов сразу же после официального оформления сделки.

Назначьте ответственного за интеграцию. Он станет лично отвечать за интегрирование приобретенной единицы в организационную структуру компании и будет располагать соответствующими полномочиями. Часто ответственным за интеграцию назначают менеджера, который первым заметил возможность приобретения и который, соответственно, больше остальных воодушевлен фактом реализации сделки и перспективами, открывающимися перед компанией. Например, в Cisco руководитель подразделения, который выдвигает предложение о покупке какой-либо компании, должен быть готов к тому, чтобы фактически взять на себя ответственность за проведение сделки, успешную интеграцию и эффективную работу нового подразделения.

Составьте подробный сценарий действий на первое время. Если вы возьмете пример с легенды американского футбола - тренера команды San Francisco 49ers Билла Уолша, который составлял подробный план игры, и заранее распишете все осуществляемые в рамках интеграции процессы, вы оставите себе больше времени и «мыслительного пространства» для решения проблем и вопросов, возникновение которых невозможно было предусмотреть заранее. Очень важно тщательно продумать схему начисления и выдачи первой заработной платы - нет лучшего способа продемонстрировать служащим приобретенной организации, что вам на них совершенно наплевать, чем устроить путаницу и беспорядок в день получения первого жалованья, выплачиваемого объединенной компанией.

Создайте интеграционную команду. Сформируйте небольшую команду из энтузиастов объединения. Она станет ядром, которое сможет сплотить вокруг себя «виртуальную команду» функциональных специалистов (в области финансов, человеческих ресурсов, технического обслуживания, производства и информационных услуг). Эти команды приступят к активной работе после окончательного оформления сделки, но их заблаговременная организация поможет снизить уровень тревожности и неопределенности в рядах приобретаемой структурной единицы.

Начинайте готовиться к сюрпризам. Единственное, что можно с уверенностью сказать о любом объединении, - это то, что в его процессе вы обязательно столкнетесь с неожиданностями. Выбор ответственного, разработка сценариев, формирование интеграционных команд обеспечивают структуру и стратегию, которые гарантируют осмысленность предпринимаемых шагов. Однако ни в коем случае не стоит считать, что объединение может быть полностью управляемым процессом. Для «тушения» неизбежно возникающих «горячих точек» полезно иметь в запасе боевой резерв. Так, команды быстрого реагирования компании Eaton всегда готовы выдвинуться на место возникновения непредвиденной проблемной ситуации и оперативно устранить возникший «пожар».