И портфеля предприятия

В основе выделения подразделений предприятия лежит основан­ная на тех или иных принципах группировка его деятельности. При­чем чем большее разнообразие видов деятельности имеет место на предприятии, тем сложнее его управленческая структура. В класси­ческом исследовании крупнейших корпораций США американский историк предпринимательства Альфред Чандлер (Chandler) показал, что успешно действующие корпорации имеют тенденцию к шаблон­ному структурному развитию по мере их роста и расширения. В его работах были выделены три последовательные стадии структурного развития, при этом эволюция структуры рассматривалась как реак­ция на усложнение управленческих задач.

Первая стадия: простая структура. Первая стадия представляет со­бой образец предпринимателя, который основывает фирму для реа­лизации какой-то идеи (товара или услуги). На этой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Фирма на первой стадии, таким образом, характеризуется неформальной струк­турой, планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность, как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комп­лексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно раз­решить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.

Вторая стадия: функциональная структура. На второй стадии пред­приниматель заменяется или дополняется группой управляющих, име­ющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, мар­кетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существен­ных изменений стиля управления высшего руководителя предприя­тия, особенно если он является основателем фирмы. Если этого не произойдет, то привлечение дополнительных специалистов может не принести существенной пользы предприятию. Сконцентрировавшись в одной привлекательной отрасли, предприятие, находящееся во вто­рой фазе развития, может функционировать очень успешно. Однако при переходе на новые виды продукции других отраслей преимуще­ства функциональной структуры могут быть утрачены. В том числе может развиться кризис автономии, при котором людям, управляю­щим этими новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса), требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья стадия: филиальная (дивизиональная) структура. Предприя­тие на третьей стадии развития фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (раз­личными видами бизнеса). Такие предприятия растут, диверсифици­руя выпуск продукции и расширяя географию своей деятельности. Эти предприятия развиваются в направлении к филиальной структу­ре с центральным штабом и децентрализованными оперативными под­разделениями, причем каждое подразделение, или единица бизнеса, является функционально организованной компанией во второй ста­дии развития. Таким образом, различные единицы бизнеса можно рассматривать как самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, объединяющие все виды деятельности по производ­ству и реализации какого-либо вида продукции и позволяющие ру­ководителям развивать навыки работы на конкретном рынке.

Компанией General Electric в 1971 г. был разработан успешный метод структуризации крупной корпорации как вариант филиальной структуры. К этому времени General Electric превратилась из компании, выпускавшей электродвигатели, в широко диверсифицированную компанию, ведущую хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. С расширением хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, интернационализа­цией ее деятельности возросла нагрузка на систему управления компани­ей в целом. Столкнувшись с этим, General Electric пошла на радикальную реорганизацию, разделив все виды бизнеса фирмы на несколько десятков бизнес-единиц, которые могут действовать как независимые хозяйствен­ные организации, обслуживающие отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получи­ли название стратегических единиц бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Как показал опыт 1970—80-х годов, концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в круп­ных фирмах всего мира и поэтому может рассматриваться как важный элемент стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концеп­ция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выде­ленная часть рынка, где может быть реализована продукция предприя­тия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими при­знаками. Чаще всего выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых ры­нок разбивается на сегменты. Задача выделения сегментов трудна, так как существует множество путей деления рынка. Чаще всего в каче­стве критериев сегментации выделяют:

• географические критерии (мировой рынок, российский, местный);

• социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);

• поведенческие (образ жизни, специфические занятия — садово­ды, автолюбители, туристы и т. д.).

Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей. Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

• потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);

• конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом явля­ется предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев их выделения:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг кли­ентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет произ­водственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снаб­жение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета при­былей и убытков.

Стратегические единицы бизнеса были призваны стать централь­ным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стра­тегических программ на соответствующих рынках. Для этого они на­делялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ре­сурсами.

При организации большой корпорации на филиальной основе вок­руг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется дополнительный уровень управления — управляющие груп­пами, которые отвечают за управление несколькими схожими страте­гическими единицами бизнеса. Аналитические обзоры показывают, что приблизительно 70% корпораций из списка Fortune-500 объединя­ют филиалы вокруг управляющих группами. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенча­той организационной структурой этих предприятий. General Electric, Du Pont, General Motors представляют собой примеры таких компаний. Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям.

Так, завод низковольтной аппаратуры производит охотничьи патроны и миксеры. Следовательно, можно выделить одно хозяйственное подразделе­ние, связанное с выпуском патронов, и другое — с производством бытовой техники. Эти подразделения продают свою продукцию разным потребите­лям, действуют на разных рынках, могут иметь разные стратегии.

В настоящее время в России бывшие государственные предприя­тия и новые компании в большинстве своем построены по функцио­нальному принципу. Учитывая то, что многие предприятия являются широко диверсифицированными и на ряде из них осуществляется конверсия, переход к структурам, построенным по принципу биз­нес-единиц, является для них актуальной задачей. Нельзя разработать хорошую, четкую стратегию для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог понять один человек. Невозможно решать вопро­сы в совершенно различных областях и осваивать весь спектр навы­ков, необходимых для успеха на рынке. Для сохранения конкуренто­способности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной про­дукции и на конкретном конечном потребителе.

Все большее число современных исследователей приходят к вы­воду, что следующая стадия в развитии организационных структур управления — это сетевая структура. Сетевыми структурами назы­вают «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной ос­нове сторонним подрядчикам. На чем основана данная гипотеза? Гло­бальные сети типа Internet снижают время на переговоры и трансак-ционные издержки, следовательно, купить бывает выгоднее, чем произвести какой-либо товар. Большую роль играют также элект­ронные рынки, позволяющие анализировать, получать и оплачивать разнообразные коммерческие предложения, т. е. долгосрочные и дру­гие контракты заменяют необходимость сосредоточить все функции внутри компании. В чистом виде «оболочечная» фирма представляет собой управляющую организацию, которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети как работу дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом раз­личные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету.

Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви — фирма Nike Inc с момента создания в 1964 г. передавала производственные функции подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня Hike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру.

Аналогичную структуру организации имеет российская обувная фирма City Sign. Дизайнерская разработка покупается в Италии, поскольку данная страна является признанным мировым лидером в разработке модной обу­ви. Далее, на ее основе создается и испытывается на рынке (тестируется) собственная коллекция обуви. Заказы на изготовление данной обуви раз­мещаются на небольших фабриках, например в Бразилии или Португа­лии, после чего партия товара сбывается в России через собственную ди­лерскую сеть под торговой маркой City Sign. Выбор очередной фабрики-изготовителя определяется изменениями спроса (качественную обувь луч­ше заказывать в Германии, кожаную плетеную — в Бразилии). Такой спо­соб ведения бизнеса является взаимовыгодным: для City Sign — это воз­можность быстро адаптироваться к изменениям структуры спроса, для мел­ких зарубежных производителей — выгодные заказы.

Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров под торговой маркой «Довгань». Фирма «Довгань» сама ничего не производит, но она организовала сбыт продукции под своей торговой маркой.

Таким образом, сетевая структура предполагает групповое веде­ние бизнеса, обеспечивающее гибкость и адаптивность к изменениям спроса, правилам международной торговли и конкуренции. Многие экономисты считают, что «оболочечные» фирмы станут типичной формой организации бизнеса в ряде отраслей промышленности (про­изводство потребительских товаров, некоторые высокотехнологичные отрасли и др.).

В заключение отметим, что степень централизации управления яв­ляется одним из структурных ключевых решений: если функциональ­ная структура соответствует полностью централизованному управле­нию, то степень децентрализации при структуре, основанной на стратегических единицах бизнеса, определяется каждым предприятием самостоятельно.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же вла­дельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

2.2. Типы стратегий: