Анализ возможностей роста

Потенциал отрасли	Стратегический выбор (решения)
Устойчивость продаж	Защитить существующие позиции
Пробелы конкуренции	Изучить основных конкурентов Изучить позиции конкурентов
Пробелы товарного ассортимента	Добавить отличительные черты товара Добавить элементы продуктовой линии (модификации товара)
Пробелы сбыта	Расширить охват сбыта Усилить интенсивность сбыта
Пробелы использования	Увеличить частоту применения товара Расширить их существующее применение Найти новых пользователей Найти новое применение товара

Особенно важны точки спада в жизненном цикле (см. раздел 8.1). При прогнозе можно использовать опыт дру­гих отраслей, товаров (так, продажи цветных и черно-белых телеви­зоров имеют схожую модель поведения на рынке, которой следуют предприятия, выпускающие телевизоры). Более подробно эти воп­росы рассматриваются в маркетинге (см., например, [6]).

Структура и масштабы конкуренции. Привлекательность и при­быльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих (рис. 3.3). Это помогает понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию ряда факторов, выде­лить ключевые факторы успеха отрасли. Совокупность составляю­щих конкуренции в конечном итоге определяет возможность полу­чения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В случае их сопоставимости инвесторы, как правило, предпочитают вкладывать средства в другие отрасли⁵. Если прибыль в отрасли выше доходности государственных ценных бумаг, то от­расль становится привлекательной для инвесторов и компаний, ко­торые готовы войти в эту отрасль либо вложить средства в существу­ющие предприятия. В этом смысле конкуренция определяет привле­кательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятии получать более высокий уровень прибыли. Сильная конку­ренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.

⁵ До августа 1998 г. на российском рынке доходность государственных ценных бумаг существенно превышала доходность отраслей реального сектора экономики, что делало проблематичным приток инвестиций в реальный сектор.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ог­раниченными становятся возможности каждого предприятия для ус­тановления высоких цен и получения прибыли. В краткосрочный пе­риод факторы конкуренции определяют ограничения деловой актив­ности предприятия, в долгосрочной перспективе, выбирая опреде­ленную стратегию, предприятие, возможно, сумеет использовать ка­кие-либо из них для достижения успеха. Поэтому основная задача предприятия заключается в том, чтобы найти такую сферу деятель­ности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурент­ных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разра­ботке стратегии предприятия.

1. Интенсивность конкуренции среди существующих предприя­тий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров;

специфики продукции; характера спроса и перспектив развития от­расли; затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого; наличия барьеров выхода из отрасли и т. д. Необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в пер­спективе. В некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других — существуют «джентльменские» отношения, в третьих — имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конку­ренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тра­тить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в от­расль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для орга­низации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над каналами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сме­ной поставщика);

• трудность доступа к производственному опыту;

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограни­чение доступа к источникам сырья и т. д.

Например, фармацевтическая промышленность является одной из самых прибыльных отраслей после торговли наркотиками и ору­жием, но доступ новых конкурентов сильно затруднен (отрасль за­щищена патентами, нужны большие средства на проведение научных исследований, создание сбытовой сети). Другими показательны­ми примерами являются производство компьютеров, копироваль­ной техники, торговля спиртными напитками, авиационный и же­лезнодорожный транспорт, нефтегазовая отрасль.

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены произ­водства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером может служить замена натуральной кожи на кожзамени­тель в производстве сумок, обуви. Наличие этого фактора конкурен­ции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители. Ука­занное явление необходимо учитывать в ценовой политике предпри­ятия. Кроме того, предприятие может разработать меры по созданию совместного производства товаров-заменителей, проникнуть в новый для себя сегмент рынка.

4. Возможности покупателей или поставщиков договориться меж­ду собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отрас­лью. Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом. Вли­яние покупателей велико в случае: когда продукция стандартизова­на, имеются альтернативные поставщики, покупатели хорошо ин­формированы и когда низки переходные затраты и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного произ­водства продукции. В российской практике влияние покупателей ве­лико, например, на рынке молока и молочных продуктов, хлеба, картофеля. С одной стороны, население как непосредственный потре­битель имеет возможность выбора места покупки (уличная торговля самих производителей или покупка в магазинах), с другой — переработчики сельхозяйственной продукции как оптовые покупатели существенно уменьшают прибыль российских производителей моло­ка, зерна и других продуктов. Перспективная стратегия в этой ситуа­ции — интеграция участников рынка.

Поставщики также могут влиять на отрасль, пользуясь своей воз­можностью поднимать цены или снижать качество товаров или услуг. Влияние поставщиков велико, когда:

• доминируют несколько компаний;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-по­требителе;

• продукция уникальна или переходные затраты высоки;

• от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками.

В российских условиях это относится к поставщикам топлива и электроэнергии, влияние поставщиков велико в алмазной и алю­миниевой промышленности. В этом случае возможная стратегия — интеграция с поставщиками (так называемая обратная интегра­ция).

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей прису­щую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. В любом случае предприятие должно защищаться от отрицательного влияния отраслевой конкуренции и обращать сложившуюся ситуацию в свою пользу.

В настоящее время российские производители пытаются улучшить соотношение конкурентных сил, возводя барьеры входа в отрасли в виде высоких пошлин на импортные товары. Но существуют и другие способы защиты позиций фирмы в отрасли: установление контроля над каналами сбыта, продажа фирменных товаров и другие способы привлечения покупателей, профессиональное управление предприя­тием и т. д.

Структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анали­за — выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая (рис. 3.4). Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производ­ства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпус­ка добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который разли­чен для разных отраслей. Это теоретическое положение о зависимос­ти затрат от объема выпуска и соответственно от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы Бостонской консультационной группы (см. главу 5).

Опытная кривая является важным понятием стратегического ме­неджмента, поскольку она выражает суть философии экономии на масштабе производства, которая в течение длительного времени играла ведущую роль при разработке стратегии фирмы.

Рис. 3.4. Опытная кривая: реальная стоимость единицы продукции приводится без учета инфляции

Однако насы­щение рынков и связанная с этим резкая дифференциация продук­ции уменьшают значение опытной кривой в формировании страте­гий. Кроме того, снижение затрат не всегда обеспечивает конкурен­тные преимущества, особенно в отраслях, производящих дорогосто­ящие и престижные товары, товары с низкой эластичностью спроса. Но по-прежнему опытная кривая остается основой стратегии низких издержек производства.

Основными причинами существования опытной кривой являются обучение персонала предприятия, технологические улучшения про­изводства, изменение конструкционных особенностей продукции, эф­фект масштаба производства. Очевидно, что реализация потенциаль­ной возможности снижения затрат по мере роста объема производ­ства зависит от менеджмента предприятия. Следует отметить, что рос­сийские органы статистики публикуют информацию о структуре зат­рат в целом по промышленности и по ее отдельным отраслям, кото­рая, несомненно, имеет важное значение для сравнительного анали­за издержек конкретного предприятия. Однако информация об опыт­ных кривых для отдельных отраслей, которая имеется в странах с рыночной экономикой, в отечественной системе статистики пока от­сутствует.

Система сбыта продукции. На данном этапе анализируется, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли. Например, фирма Sony продает большую часть продукции на мировом рынке, так как на внутреннем рынке Японии конкуренты контролируют боль­шую часть каналов сбыта.

Тенденции развития отрасли. Важно понять, какие факторы опре­деляют изменения отрасли, в каком направлении она развивается и какие неожиданности могут ее подстерегать. Например, в сфере обра­зования это может быть приватизация учебных заведений, на рынке автосервиса — выход нефтяных компаний на данный рынок; на бан­ковском рынке — свободный доступ иностранных банков к операци­ям на внутреннем рынке и т. д.

Исследование логики развития отрасли является довольно слож­ной задачей, которая не может быть решена без глубокого анализа разнообразных факторов макро- и микросреды. Источниками инфор­мации о тенденциях в отрасли являются специализированные изда­ния (газеты, журналы, информационные бюллетени). Неформальную информацию можно собрать путем участия в различных ассоциаци­ях, специализированных семинарах, круглых столах или получит от экспертов — ведущих специалистов отрасли. Главная проблема состо­ит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно коли­чественно оценить воздействия этих изменений на рентабельность производства.

Ключевые факторы успеха. Важный итог отраслевого анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха от­расли. Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех пред­приятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят:

• от экономической и технической характеристики отрасли;

• используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т. е. определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предпри­ятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управление и т. п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т.д. (табл. 3.5).

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цик­ла отрасли. Например, на стадии роста для отраслей, производящих промышленные товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости — маркетинг, сервис. Для отраслей, выпускающих потреби­тельские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.

Таблица 3.5