Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач

 

Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому при выборе стратегии исходили из того, что эти новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации. Вот почему одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала организации с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.

Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу организации ограничивает возможности ее стратегических действий. Зачастую организациям не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт организации нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Так, Г. Форд, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная», – попал в ловушку своих прежних достижений, утратив лидерство в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.

Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис. 2.6.

В условиях внешней нестабильности уровня Н ₁ возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от до . Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис. 2.4, организация выбирает ту стратегию , которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Как показано на рис. 2.4, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организаций значение Н₁, успешная реализация стратегии требует возможностей и .

 

 

Из анализа факторов нестабильности видно, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Н ₂, то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками и . В результате организация должна будет не только перейти к стратегии , но и располагать возможностями и .

Таким образом, в стратегическом менеджменте планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры обусловлена тем, что:

• стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо». Мы займемся детальным рассмотрением их взаимосвязи в гл. 3 и 5 данного учебника;

• в то время как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т.д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общеорганизационного управления – новое и сложное понятие. Детально оно рассмотрено в гл. 3.

Возможности общеорганизационного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:

• квалификация и кругозор ведущих управляющих;

• общественный климат (культура отношений) внутри организации;

• структура власти;

• методы работы и организационная структура;

• умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии.

Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общеорганизационного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей. Преодоление сопротивления переменам подробно рассмотрено в гл. 7.

Как показано на рис. 2.1, эволюция систем управления обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.

Системы мобилизации возможностей в расчете на ожидаемый ход событий как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегий, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы (рис. 2.1), однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Планирование своевременных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что организации попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т.д.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, организации взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач (см. рис. 2.7). Этой системой легко овладеть и пользоваться.

 

 

В рамках такого ранжирования осуществляются следующие мероприятия.

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству организации как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Высшее руководство вместе с плановой службой организации делит все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо, в случае необходимости быстро подключить различные подразделения, – специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач – система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического менеджмента.