Диагностика изменчивости условий. Существует значительное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала

 

Существует значительное различие между основными компонентами функционального и общего управленческого потенциала. Функциональный потенциал определяется функциональными факторами успеха в стратегической зоне хозяйствования, а потенциал общего руководства – уровнем изменений в этой зоне.

В быстро меняющейся обстановке способность менеджера предвидеть и вовремя реагировать на нестабильность условий становится важнее, чем глубокое знание факторов прошлой успешной деятельности; высший руководитель может действовать более эффективно в совершенно незнакомой ему отрасли (которая в такой же степени подвержена изменениям, как и его собственная отрасль), чем в своей отрасли, особенно если перемены значительны.

Диагностическим инструментом для определения внешней стратегической активности и соответствующих внутренних действий, чтобы обеспечить успех организации в СЗХ, служат следующие положения.

1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения.

2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии.

Шкала зависимости строится исходя из таких параметров, как:

• уровень будущих изменений в СЗХ организации;

• стратегическая активность, оптимизирующая потенциал организации;

• внутренние ресурсы, которые обеспечат реализацию потенциала.

Эти параметры объединены в так называемые трехкомпонентные группы, которые представлены на трех уровнях в пяти аспектах (см. табл. 5.5). Для удобства каждому уровню дано описательное название. Так, например, медленно нарастающие предсказуемые события, реактивная стратегия, акцент на производственные ресурсы и составляют трехкомпонентную группу.

 

1 Асинергизм – отсутствие синергизма.

 

В табл. 5.5 средняя часть представляет соответствующие уровни агрессивности стратегии организации, которые даны без взаимосвязи со стратегической линией в прошлом; описаны уровни той области, откуда выбраны альтернативы, а именно:

а) прецеденты* прошлой деятельности;

б) экстраполированный опыт;

в) знакомые альтернативы**;

г) неизвестные альтернативы.

* Прецедент [< лат. praecedens (praecedentis) – идущий впереди, предшествующий] - случай, имеющий ранее место и служащий примером или оправданием для последующих случаев подобного рода.

** Альтернатива [<фр. alternative < лат. alter – один из двух] - 1) необходимость выбора между взаимоисключающими возможностями; 2) каждая из взаимоисключающих друг друга возможностей.

 

Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Напомним, что конкурентоспособная стратегия, предусматривающая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, определяют подход, которой обеспечит организации успех в своей СЗХ.

Агрессивность стратегии, в свою очередь, описывает класс конкурентных стратегий, имеющих одинаковую активность поведения. В табл. 5.5 эти классы описываются словами: стабильность, реактивная, предвидящая, исследующая, творческая (на языке математиков агрессивность стратегии могла бы быть названа метастратегией, стратегией более высокого уровня, которая управляет выбором стратегии более низкого уровня).

На каждом уровне перемен все успешные конкурентные стратегии основаны на активности одинаковой степени. Организации, выходящие на рынок с уровнем активности ниже, чем требуется для успеха, – неудачники, которые в лучшем случае будут сводить концы с концами, как бы подробно они ни разработали свою конкурентную стратегию. Чрезмерно активные организации, по всей вероятности, – будущие «мертвые герои», которые преждевременно отреагировали на предстоящие изменения условий деятельности.

Нижняя часть табл. 5.5 иллюстрирует третий компонент группы: открытость системы. Ее определяют три взаимодополняющих критерия:

а) восприимчивость организации к изменениям в диапазоне от полного отрицания до самостоятельного проведения изменений;

б) стремление к экономичности – внутренней эффективности (в терминологии Р. Акоффа), которая зависит от производственных и вспомогательных возможностей. Эти возможности можно распределять по-разному, сосредоточивая энергию организации, например, на внутренних операциях. В другом случае гибкий стратегический потенциал нацелен на достижение экономической эффективности в широком смысле, т.е. на обеспечение прибыльности организации в будущем;

в) в категориях теории систем уровень потенциала находится в диапазоне между закрытой системой, которая индифферентна^* к окружению, и полностью открытой системой, высокочувствительной к стимулам внешнего окружения. В табл. 5.5 представлена шкала, которая охватывает весь поведенческий диапазон организаций. Левая колонка (повторяющийся, стабильная, привычная) описывает типичную бюрократическую организацию, а правая – (неожиданный, творческая, гибкая) характеризует организацию творческую.

* Индифферентность [< лат. indifferens (indifferentis) – безразличный] – равнодушие, безучастность, безразличие. Индифферентный – равнодушный, безучастный, безразличный.

 

Аналогично тому, как агрессивность стратегии является метастратегией по отношению к конкурентной стратегии, открытость потенциала выступает метапотенциалом по отношению к конкретному функциональному потенциалу. Функциональный потенциал составляют конкретные функции маркетинга, производства, НИОКР и так далее, знания и навыки, в которых нуждается организация, чтобы быть в состоянии проводить конкурентную стратегию. Открытость – это тип организационной реакции, которая требуется для поддержания своей стратегической активности организации.

Сочетание стратегической активности и открытости называется стратегической позицией организации. Из табл. 5.5 стратегическую позицию организации можно вывести следующим образом. 1. Используя верхнюю часть таблицы, определяется будущий уровень изменений внешнего окружения в СЗХ организации.

2. Определяется желательная стратегическая активность и возможности (см. ниже уровня нестабильности среды).

3. Средняя часть таблицы используется для определения действительного уровня агрессивности стратегии организации.

4. Определяется стратегический разрыв между желательным и действительным уровнями агрессивности (разницу между этапом 3 и этапом 2). Если новая метастратегия отличается от существующей, требуется серьезный пересмотр конкурентной стратегии организации в зоне ее деятельности с помощью процедур, описанных в третьей главе учебника.

5. Нижняя часть таблицы используется для определения сегодняшних возможностей общего руководства.

6. Определяется разрыв между желательными и существующими возможностями. Большой разрыв свидетельствует о необходимости серьезных изменений в профиль возможностей организации.

В практических целях следует проводить диагностику изменчивости условий [1, с. 280-283]. Для этого целесообразно выделить два взаимодополняющих параметра изменений в СЗХ организации: изменчивость маркетинга, характеризующаяся ожидаемой интенсивностью этой функции, и изменчивость инноваций,измеряемая интенсивностью научно-технических изменений в продукции и технологии.

Причина различия этих двух параметров заключается в том, что их характеристики не обязательно совпадают. Табл. 5.6 и 5.7 могут служить для определения этих параметров изменчивости.

В обеих таблицах левый столбец показывает, что уровень изменчивости определяется конфигурацией переменных. Функциональная взаимосвязь между этими переменными неизвестна, поэтому мы будем пользоваться методом анализа профиля.

Поскольку в различных СЗХ набор переменных может меняться, при пользовании указанными и всеми последующими таблицами необходимо соблюдать определенную последовательность диагностики изменчивости условий.

Первый этап – изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие.

Широкое применение этих таблиц в практике стратегического менеджмента показало, что, как правило, требуются лишь незначительные модификации списка переменных.

Второй этап – обвести название каждой переменной, представленной в табл. 5.6 и 5.7, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательных уровней маркетинга и инноваций.

Третий этап – начертить две вертикальные линии – пределы, в которых будут колебаться изменения условий.

 

 

 

Четвертый этап – вписать оба диапазона (инноваций и маркетинга) в табл. 5.8, чтобы образовать квадрат под названием «область успешных действий». Стратегии и возможности, попадающие в этот прямоугольник, окажутся прибыльными, хотя и в разной степени; те, что не попадут в его пределы, – неприбыльными. Таким образом, точка С₁В₁ обозначает бесприбыльное сочетание стратегий и возможностей.

 

 

* Заголовки в столбцах дают характеристику каждого состояния области осуществления нововведений по трем параметрам: характеру изменений (от традиционного до творческого), уровню агрессивности стратегии (от стабильного до творческого), уровню открытости системы (от ориентации руководителей на поддержание традиций до сосредоточения на обеспечении гибкости). По строкам обозначается уровень изменчивости рыночного окружения организации и соответственно развития функции маркетинга.

 

В нашем примере (табл. 5.8) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо – к индифферентным новаторам.

Как подробно описано в гл. 3, большинство сегодняшних организаций функционируют в различных СЗХ, что отражается на профиле. Вот почему уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.