Определение возможностей

 

Функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции, способностях. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных (табл. 5.12, 5.13, 5.14, 5.15).

Определение возможностей должно охватывать уровень всей организации. Анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ организации. Прежде всего, это подразделения исследований и разработок, а также маркетинга.

Если в организации существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Когда существуют различия в профиле, необходимо проводить диагностику каждого подразделения, участвующего в СЗХ организации.

Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать*.

* Квантифицирование - иначе дискретизация - деление на кванты (порции); представление какой-либо величины в виде последовательного ряда ее отдельных (дискретных) значений в соответствии с определенным законом.

 

Однако ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.

Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.

Если оценка проводится экспертами, необходимо объективно отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе.

Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе; можно использовать подход, который подразумевает наличие однотипных подразделений: сначала первое подразделение оценивает само себя, а потом его оценивают коллеги и т.д. Затем, чтобы устранить искажения, сравниваются оценки.

 

 

 

 

 

 

Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики (оценки) помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение. Суммарный профиль в нашем примере приведен на рис. 5.1. Вся система ориентирована на производство (что показано прерывистой вертикальной линией) и хорошо реагирует на определенную ранее реактивную стратегию. Исключение составляют руководители общего профиля, которые характеризуются предприимчивостью, но их сдерживает традиционный климат организации. Такой профиль нередко встречается в организациях, где новые главные руководители были взяты со стороны.

Вся система представлена в табл. 5.8 как b₁, и это – последний шаг в определении стратегической позиции организации. Если организация сохранит свою стратегию и возможности на прежнем уровне, они окажутся неприбыльными, так как находятся за пределами прямоугольника, означающего зону продуктивности.

Главное уязвимое место – уровень научно-технического прогресса. Поэтому минимум, что надо сделать, – повысить активность подразделения исследований и разработок (например, заменить постепенную адаптацию продукции опережающей разработкой). Названная минимальная мера обозначена как С₂В₂.

 

Занимающие ключевые посты руководители-предприниматели могут пожелать добиться большей престижности и постараются, чтобы организация заняла лидирующее положение не только в научно-техническом прогрессе, но и в маркетинге, как показано символом С₃В₃ в табл. 5.8. В результате произойдут большие изменения в возможностях и стратегии, что осложнит положение с ресурсами организации и потребует много времени на ее реализацию.

Такие изменения встретят определенное сопротивление, поскольку поставят организацию перед выбором. Этот выбор между постепенным (С₂В₂) и резким (С₃В₃) ходом изменений обычно стоит перед организациями, которые ранее были известны своей неповоротливостью и где недавно появилось новое активное руководство, взятое со стороны.

Если бы анализ возможностей, описанный выше, проводился на примере организации при нестабильности среды 1–2, то было бы выделено небольшое количество стратегических зон хозяйствования, из которых лишь одна или две обеспечивали большую часть ее прибылей. Остальные зоны, находясь на разных, но сопоставимых стадиях роста, имели сходные задачи конкурентной борьбы, следовательно, и уровни их изменений были близкими.

Профили возможностей различных подразделений также были очень схожи. Так, в период ориентации на производство руководители, занимающие ключевые должности, имели одинаковое профессиональное мышление; единая для всей организации система оплаты и стимулирования основывалась на технико-экономической эффективности производства, а система финансового контроля и функциональная структура привлекали внимание к эффекту масштаба и минимизации затрат.

Анализ возможностей применительно к современным организациям показывает, что профиль возможностей общего руководства все еще, как правило, сохраняет единообразие в масштабе всей организации. Для подбора, подготовки, оценки и оплаты труда главных руководителей служит один и тот же набор критериев. Всеми подразделениями организации управляет единая информационно-плановая и контрольная система, и все они организованы по одинаковому (функциональному, дивизиональному и тому подобное) принципу.

Что касается анализа СЗХ организации, он обычно выявляет различные уровни изменчивости и, следовательно, потребность в различных профилях возможностей, из которых лишь немногие согласуются с профилем организации. Частично это объясняется тем, что стадии роста СЗХ стали дифференцированными, а их конкурентные, социально-политические, экономические и технологические изменения различны. Отчасти нужда в различных возможностях возникает потому, что большинство мелких, средних и крупных организаций диверсифицировали свою деятельность. Более того, в гл. 3 учебника было высказано суждение, что для обеспечения долгосрочного успеха и выживания стратегический набор видов хозяйственной деятельности организации должен характеризоваться комбинацией различных стадий жизненного цикла, различными внешними условиями и технологиями.

Таким образом, анализ возможностей часто обнаруживает, что организации требуется не один профиль возможностей общего руководства, а несколько разных, удовлетворяющих потребности различных СЗХ.

Такое положение вызывает проблему многообразия возможностей или, другими словами, как в одной организации согласовать потребности в различных потенциалах управления.

Один из вариантов решения – сохранить преобладание какого-то одного профиля в тех СЗХ, которые имеют наибольшую долю прибыли, а в других зонах согласиться на локальный оптимум результатов. Такое решение может быть удовлетворительным, если портфель* не отличается большим разнообразием и конкуренция невелика. Оно выгодно отличается максимальной простотой, ясностью и возможностью воспитать в руководителях единую для всей организации культуру, что облегчит их должностные перемещения внутри организации.

* Портфель – группа хозяйственных подразделений (расширенное толкование).

 

Второй вариант – сократить число СЗХ и сформировать их сбалансированный набор, чтобы обходиться однородным профилем общего руководства. Каким бы жестким этот вариант ни казался, он был довольно распространенным, когда организации отказывались от некоторых направлений своей деятельности, не вписывавшихся в их традиционные управленческие возможности.

Третий вариант – рассматривать организацию как истинный конгломерат, где каждый филиал (отделение) имеет возможность разработать свой собственный управленческий профиль. В этом варианте между филиалами нет синергических звеньев, а общая эффективность организации рассчитывается как сумма деятельности всех филиалов. В компетенции руководства всей организации остаются, как правило, правовые и финансовые вопросы, а стратегические и оперативные вопросы отдаются на усмотрение филиалов. Если филиал работает с хроническими сбоями, его или продают, или меняют его высшее руководство.

Четвертый вариант – разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять организацией как взаимосвязанным и интегрированным целым. Такой вариант называется многообразным управленческим потенциалом.

Организация, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.

• В организационной структуре организации имеются стратегические хозяйственные центры, причем каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.

• Руководство всей организации продолжает управлять организацией стратегически, т.е. используя интегрированный набор всех СЗХ. Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.

• Профиль управленческих возможностей общего руководства остается гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.

• Штаб-квартира организации использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.

Проблема многообразия возможностей решается в организациях по-разному и зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство организации. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант (см. табл. 5.16). Выбор варианта здесь зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые) варианты.