Модель «К» и большой риск

В самые трудные дни нас вдохновляли шансы модели «К». Мы мечтали о создании в США экономичного переднеприводного автомобиля. Именно эта мечта сохраняла и укрепляла наш дух в борьбе.

Модель «К» — это супермашина. Моя роль в создании этой машины из-за моего позднего прихода в «Крайслер» незначительна.

Над этой моделью работал Хэл Сперлих с момента своего прихода в компанию, т.е. с 1977 года. Мы хотели построить эту модель еще в компании «Форд».

Эта модель является комфортабельным автомобилем, который может развивать большую скорость, несмотря на наличие 4-цилиндрового двигателя. Он расходовал 9 лит­ров горючего на 100 километров пробега по городу и 6 литров — по автостраде. Преимущество этой модели в том, что ее показатели превышали показатели аналогич­ной модели «X» корпорации «Дженерал моторе». Наша модель была первой, которая могла вместить семью из шести человек и была достаточно легкой, чтобы обеспе­чить самую высокую экономию горючего.

Машина отличалась выносливостью и была хорошо смонтирована. Модель «К» отличалась малыми размерами и изящным видом. Но в отличие от «Мустанга» она могла хорошо бегать с помощью маленького двигателя.

В рекламной модели мы представили ее как альтерна­тиву импортным малолитражным машинам. Для подчер­кивания этого качества мы выпустили множество реклам­ных публикаций в трехцветном исполнении — красном, белом, синем. Кроме того, мы акцентировали внимание на вместимости. Это был наш ответ японцам. Мы даже оснастили ее шестью ремнями безопасности, несмотря на то что это отразилось на ее себестоимости.

Но изюминка состояла в использовании в рекламной компании не подлинного названия автомобиля «Эриес» (для машин отделения «Доджа») и «Рилайент» (для машин отделения «Крайслера»), а кодового названия «К». Это название родилось в результате одной случайности.

На начальной стадии разработки автомобиля дизайне­ры обычно присваивают ей кодовое название. Компания «Форд» обычно в этом случае использует названия живот­ных, компания «Дженерал моторе» — буквы алфавита. Потом над названием работают маркетологи.

Для компании «Крайелер» это был решающий ход. Поэтому мы стали обсуждать ее качества на первом этапе, на этапе конструирования. И совершенно неожиданно буква «К» укрепилась сама собой.

А потом мы ее успешно использовали в нашей реклам­ной компании, выдвинув лозунг: «Автомобили «К» на подходе». В скором времени о настоящих названиях ма­шины публика забыла, зато у всех на устах была литера «К». И в 1983 году рекламное агентство посчитало ошиб­кой снятие буквы с модели.

«Эриес» и «Рилайент» были оптимальным соединени­ем комфортабельных условий для водителя, привлекательного внешнего вида и экономичного расхода горюче­го. Журнал «Мотор трэнд мэгэзин» назвал эти модели автомобилями года в 1981 году. За три года до этого таки­ми были признаны модели «Омни» и «Хорайзн».

«Именно в этих моделях выразились потребности ши­роких кругов покупателей автомобилей», — писал журнал в тот период. — Благодаря автомобилям «Эриес» и «Рилайент» корпорация «Крайслер» может занять достойное место на рынке».

Автомобильный обозреватель журнала «Попьюлар сайент» писал: «Если бы в распоряжении компании «Край­слер» для создания нового автомобиля было не три года, а три недели, она все равно была бы создана».

На сегодняшний день на базе модели «К» сконструи­рованы модели «Ле Барон», «Крайслер-Е-класс», «Додж-600», «Нью-Йоркер», в меньшей степени спортивные мо­дели «Додж Дэйтона» и «Крайслер Лэйзер».

По этому поводу было много нападок на нас со сторо­ны газеты «Уолл-стрит джорнэл». Она представляла этот факт как способ обмана покупателей.

Конечно, когда-то в Дэтройте создавался совершенно новый автомобиль для каждой ценовой категории. Но сейчас это требует вложения около миллиарда долларов. «Новые автомобили» сейчас нереальны. Каждая «новая» модель создана на основе старых узлов и материалов. Сей­час ни одна фирма, даже «Дженерал моторе» не позволяет себе такой роскоши, как создание автомобиля с нуля.

Практика конструирования новой модели на базе ста­рой уже пятьдесят лет применяется в Детройте. Японцы также используют этот метод. «Дженерал моторе» также использовала многие детали и узлы в моделях отделения «Шевроле» и отделений «Бьюк» и «Кадиллак». В компа­нии «Форд» модель «Мустанг» являлась реконструкцией модели «Фалькон».

Взаимозаменяемые части используются для снижения себестоимости. Сегодня трудно предсказать объем спроса, создание новой модели на пустом месте является дорогой к банкротству.

Конечно, есть случаи и злоупотребления такой прак­тикой. Так произошло с компанией «Дженерал моторе». В 1977 году у компании возникла нехватка двигателей «Олдсмобил-8». И тогда компания стала устанавливать равноценный двигатель «Шевроле-8» на свои «Олдмобилы», «Понтиаки» и «Бьюики». Причем совершенно забы­ли поставить в известность покупателей. Поэтому полил­ся поток жалоб от покупателей. В результате замена дви­гателей для «Дженерал моторе» обошлась в 30 миллионов долларов.

Похожая ситуация случилась с компанией относитель­но модели «Кадиллак-Саймэррон». Эта модель вышла с конвейера, когда эксперты по маркетингу установили, что средний возраст покупателей «Кадиллака» между семью­десятью и восемьюдесятью годами.

А новая модель представляла несколько измененный вариант «Шевроле-кавальер». Это признавал даже быв­ший президент «Дженерал моторе» Пит Эстес. Естествен­но, покупатели разоблачили производителей, и модель потерпела крушение.

Но модель «К» спасла нас. Однако ее продвижение на рынок не было легким.

К нашему несчастью модель «К» начала с фальстарта. Первые модели потерпели неожиданный провал. В основ­ном причина заключалась в технических дефектах, кото­рые вызвали не очень хорошие роботизированные свароч­ные установки. В итоге для демонстрации публике в де­монстрационные салоны вместо 35 тысяч машин мы поставили всего 10 тысяч.

В то время с нашим главным конкурентом «Дженерал моторе» мы вели войну в сфере цен. Их базовая модель «Саитэйшн-Хэтчбэк» шла по цене 6270 долларов, поэтому мы решили продавать свою «К» за 5800 долларов.

В данном случае, чтобы компенсировать наши потери в цене, мы могли продавать автомобиль с дополнитель­ным оборудованием по выбору покупателей. Поэтому ма­шины с кондиционерами, автоматическими коробками передач, велюровой обивкой салона и электрическими стеклоподъемниками стоили не пару тысяч дороже.

Но в данном случае необходимо было внимательно изучит спрос. Мы знали, что покупатели будут больше ин­тересоваться базовой моделью. Однако мы находились в кризисном положении. В итоге мы выбросили на рынок слишком много дорогих машин.

И это было нашей роковой ошибкой. Мы не должны были делать ставку на богатых покупателей. Ведь давно известно, что не они делают погоду на автомобильном рынке.

Но в результате принятия оперативных мер нам уда­лось исправить положение. Мы исследовали интерес по­купателей к нашим машинам в демонстрационных залах и приняли решение срочно увеличить объем базовых авто­мобилей на рынке.

Но к декабрю возникла другая проблема. Дело в том, что процентная ставка «Праймрейт» имела обыкновение в тот период каждый день повышаться. Если бы она остава­лась на уровне 13,5 процента, мы смогли бы продать очень много автомобилей.

Мы не в силах были помешать политике Федеральной резервной системы в области процентных ставок. Един­ственное, что было в наших силах, это реагировать на конъюнктуру.

Для того чтобы каким-то образом противостоять отри­цательному влиянию высоких процентных ставок, мы создали механизм «плавающих скидок по процентным ставкам. Мы давали гарантию нашему покупателю, кото­рый покупал наш автомобиль в рассрочку, что возместим ему разницу между ставкой в 13 процентов и ставкой, дей­ствовавшей в момент покупки машины.

Перед введением этого механизма я вспомнил о Боге и попросил помощи в эксперименте. Бог, в отличие от Пола Уолкера внял нашим молитвам. Вскоре появились первые успехи. За нами последовали другие фирмы и также ввели подобные скидки.

Таким образом, к концу года модель «К» заняла 20 про­центов рынка компактных автомобилей. Продажа моделей «Эриес» и «Рилайент» давала нам средства для разра­ботки новых моделей.

Но это будет потом, а вначале мы находились в очень трудном положении. И в итоге нам пришлось обратиться в Вашингтон с просьбой выдачи еще гарантии на заем в размере 400 миллионов долларов.

И снова возникли многочисленные барьеры на нашем пути. Совет по гарантированным займам разрешил полу­чать эту сумму по частям, а разрыв во времени между по­лучением первой ссуды и второй был очень большим. А когда нам выдавали третий заем в 1981 году, публика была в недоумении: «Что происходит с компанией «Крайслер»?».

Я бы никогда не пошел на этот шаг, так как каждый раз печать подхватывала этот факт и начинала его усилен­но муссировать. Это было невыносимо. Мне кажется, вполне можно было организовать получение этого займа в два приема.

И каждый раз, когда мы получали очередной заем, это отражалось на объеме продаж. Множество потенциальных клиентов меняли свое решение и покупали другой авто­мобиль. В результате поднятой шумихи мы потеряли око­ло трети займа мы потеряли на сокращении продаж. Но опять-таки, я повторяю, что это был единственный путь выживания.

Мы должны были добиться еще ряда льгот, прежде чем получить право на последние 400 миллионов долла­ров гарантированных нам займов. Мы просили у банков еще 600 миллионов долларов путем конверсии нашего долга в привилегированные акции. Нам пришлось обра­титься к профсоюзу с просьбой прекратить компенсацию в зарплате роста стоимости жизни. Мы просили у постав­щиков продления срока наших платежей и снижения на пять процентов цен на их продукцию в течение первого квартала 1981 года. А министр финансов Дж.Уильям Мил­лер обращался к банкам с просьбой скостить половину оставшейся задолженности. И снова пришлось апеллиро­вать к возможности банкротства.

Таким образом в этот раз банки списали наш долг на сумму 1,1 миллиарда долларов в обмен на привилегиро­ванные акции компании. Мы не должны были выплачи­вать дивиденды, пока не погасим гарантированные зай­мы. Банкиры не принимали всерьез наши акции. Но не­которые предполагали, что в лучшем случае «Крайслер» может вернуть хорошие проценты.

В течение 1981 года наша судьба постоянно висела на волоске. Несмотря на появление модели «К» наши убытки оставались большими. Кроме того, Советом по гаранти­рованным займам постоянно налагались какие-то ограни­чения.

Так, мы должны были ежемесячно вносить админис­тративный сбор в сумме одного миллиона долларов. Меня приводил в неистовство тот факт, что только январский взнос покрывал их годовые издержки. Все остальное было чистой прибылью. Черт возьми, если бы мне удалось для компании заключить такую же сделку!

На основании принятого закона мы должны были платить годовой сбор в размере 0,5 процента общей сум­мы займов на связанные с его реализацией администра­тивные расходы. Кроме того, министр финансов мог в любо момент повысить этот сбор до одного процента, если бы ему показалось, что займы подвержены риску. И Миллер действительно придерживался такой позиции. А один процент от 1,2 миллиарда составляет 12 миллио­нов. Мы также не могли противодействовать этому ре­шению.

Кроме того, совет постоянно нас загружал непрерыв­ной бюрократической работой, на которую уходила масса времени.

К тому же никто в совете и не читал этих бумаг. Все могло решиться по телефону. Конечно, постоянный контроль был важен на первом этапе, но когда положе­ние стабилизировалось, он уже потерял свою актуаль­ность.

Потом перед нами возникла следующая проблема, которая явилась изобретением настоящего бюрократа.

Совет отдал распоряжение о продаже нашего самолета «Гольфстрим». Для ограниченных умов в Вашингтоне са­молет был символом нашей крайней расточительности. Неважно, что у правительства имеется масса персональ­ных самолетов, содержание которых оплачивается за счет налогоплательщиков. Никто не отреагирует, когда будет потрачено 100 миллионов долларов на приобрете­ние новых роботов. Но когда один специалист едет обу­чить рабочих пользоваться этими роботами, то он должен обязательно перемещаться на коммерческих са­молетах.

А если он летит из Хайленд-парк, штат Мичиган, в Рокфорд, штат Иллинойс, или в Кокомо, штат Индиана? До некоторых наших заводов трудно добраться на обычных самолетах. И я плачу 200 тысяч в год, чтобы спе­циалист не тратил времени в аэропортах.

У обывателей складывается впечатление, что самолет — это роскошь для бездельников. На самом деле это сред­ство передвижения для деловых людей. Время менедже­ров очень дорого. Они трудятся по 12—14 часов в день.

Самолет экономит массу драгоценного времени и не позволяет менеджеру устать.

Конечно, не все рекомендации и указания были на­столько необоснованными, как эти. Так, совет энергич­но настаивал на том, чтобы мы подыскивали себе парт­нера для слияния. Когда я пришел в компанию, я думал только о слиянии с какой-либо иностранной компанией, вроде «Мицубиси» или «Фольксваген». Но в тех услови­ях, в каких мы оказались, об этом можно было только мечтать.

Ив 1981 году эта мысль снова появилась как средство спасения. На этом основании мы составили план, кото­рый мог родиться только в отчаянии. Идея казалась пона­чалу фантастической, хотя в действительности была очень здравой, так как у нас была модель «К», а у «Форд мотор» такой машины не было. Мы предложили слияние именно этой компании.

Конечно, здесь возникало множество реальных проб­лем. И прежде всего проблема личностей. Банкиры спра­шивали нас, как мы сможем сотрудничать с Генри.

Я объяснял им, что Генри собирается отойти от дел, я собирался поступить так же. Я хотел только остаться на 12 месяцев, чтобы помочь организовать эту акцию. Таким образом дело будет жить. Невзирая на личности.

В обычных условиях такое слияние воспринималось бы как нарушение антитрестовских законов. Поэтому я начал консультации с Питом Родино, который получил известность в ходе уотергейтского процесса, а также с дру­гими членами юридической комиссии палаты представи­телей. Вообще мнение было таким, что из-за угрозы банкротства этот закон мог на нас не распространяться. С этим согласился и Боб Страус, видный деятель демокра­тической партии.

Таким образом, проблема антитрестовского законо­дательства была устранена. Предыдущий 1981 год был для нас убыточным. Убыток составил 1,7 миллиона долларов. Компания «Форд» понесла убытки в сумме 1,5 миллиарда долларов. Кроме того, доля компании на рынке значительно снизилась, хотя еще в 1978 году она составила 28 процентов. Три года спустя она составила 15 процентов.

Сотрудник нашего аппарата Том Деноме набросал не­которые планы нашего слияния. А через несколько недель было разработано вполне определенное предложение.

На основании нашего предложения компании «Форд» необходимо было проглотить компанию «Крайслер». Имен­но так должно было случиться, так как компания «Форд мо­тор» была здоровее нашей. Отделения «Крайслер» и «Додж» должны были стать третьим и четвертым отделе­ниями «Форд мотор».

В этом слиянии было много позитивных сторон. Мы с Томом знали это, так как ранее работали в «Форд мотор».

Если бы это случилось, компании «Крайслер» удалось бы быстро подняться на ноги.

Кроме того, такое слияние сулило выгоды и «Форд мотор». Тогда «Форд мотор» занимала прочные позиции на европейском рынке. А в Америке ее доля на рынке сокращалась. Нефтяной кризис нанес ей также значи­тельный удар. К тому же у нее не было моделей, анало­гичных нашим.

Фирма «Форд мотор» готова была идти на миллиард­ные вложения, чтобы поставить в производство модели «Темпо» и «Топаз», которые были похожи на нашу модель «К». В случае слияния мы могли бы начать продажу изме­ненного варианта фордовской модели «Экскорт» взамен нашей «Омни-Хорайзн», а фордовские отделения могли бы начать продажу наших «Эриес» и «Рилайент». Мы бы пустили в продажу мини-фургон 1984 года, а «Форд мо­тор» поставила бы на рынок переднеприводной автомо­биль большого размера.

С помощью слияния компания «Форд мотор» смогла бы себе вернуть прежние позиции на автомобильном рынке. «Форд мотор» могла обогнать «Дженерал моторе» по объему продаж грузовиков и занять первое место на автомобильных рынках Канады и Мексики. А ее доля на рынке повысилась бы до 27 процентов.

Слияние привело бы к объему продаж «Форд мотор» 75 процентов «Дженерал моторе». Тогда бы Альфред Слоун перевернулся в гробу, если бы новая компания проти­вопоставила четыре своих отделения пяти отделениям «Дженерал моторе». Это была бы самая крупная в истории Америки сделка.

Если бы компания «Крайслер» потерпела поражение, доля «Форд» на рынке возросла бы незначительно. Место компании «Крайслер» заняла бы «Дженерал моторе».

Нью-йоркские банкиры пришли в восторг от этого плана. Они считали эту сделку велением Бога.

Мы сделали расчеты возможных доходов и расходов. Они были великолепными. Новая компания предполо­жительно могла увеличить прибыль на один миллиард долларов.

Наш план одобрил наш инвестиционный банкир — фирма «Саломон бразерс». Джим Вольфенсон согласился вступить в контакт с «Голдмен Сакс», которая представля­ла интересы компании «Форд». Эксперты фирмы «Сало­мон бразерс» в деталях разработали нашу идею, подводя финансовую базу под это слияние.

Об интересе компании «Годден Сакс» было передано руководству компании «Форд». Прежде план не разгла­шался. Я встретился с Биллом Фордом и рассказал ему о своем плане. Мы старались не допустить никакой утечки информации.

И тут все вдруг стало рушиться. Неожиданно заявле­ние для прессы сделал председатель совета директоров компании «Форд» Филип Колдуэлл. Причем суть этого заявления заключалась в нежелании «Форд» присоеди­няться к нашему предложению.

Но в действительности руководители «Форд мотор» даже глубоко не изучили наш план. Впоследствии члены правления говорили, что изучали план буквально не­сколько минут. А между тем глубокое изучение нашего проекта потребовало как минимум 24 дня. Однако реше­ние было принято.

Я думаю, что здесь решающую роль сыграла позиция менеджеров. Они знали, что лучшие силы «Форд мотор» уже привлечены в нашу компанию. В случае слияния они могли остаться без работы. Кроме того, вероятно, и Генри был против. Я думаю, что они упустили хороший шанс.

Я ответил на это заявлением, в котором подчеркнул острую необходимость существования такого конкурента для «Дженерал моторе». Крах этой идеи был тем более обидным, что я уже заручился поддержкой нужных людей в Вашингтоне.

Нам в этом деле могла только противодействовать «Дже­нерал моторе». Руководители не захотели бы повторения того, что было уже сделано в 20-е годы.

В случае слияния американская автоиндустрия пре­терпела бы коренное изменение. Было бы сэкономлено на капиталовложениях три или четыре миллиарда долларов. Облегчилась бы покупка материалов и деталей. Удалось бы сократить издержки.

Кроме того, это был очень подходящий период для слияния. Может быть, сейчас также подходящее время для этого. Но мне кажется Министерство юстиции сейчас не даст такого разрешения. К тому же началась бы кампа­ния по неприятию этого решения, так как оно представ­ляло чистейшую горизонтальную интеграцию в олигополии, включающей всего трех участников. Вступил бы, в действие антитрестовский закон. Но все могло быть ина­че, если учесть последние соглашения о слиянии «Джене­рал моторе» и «Тойоты».

Несмотря на прочность наших позиций, слияние мог­ло бы случиться и сейчас. Если компания «Дженерал мо­торе» имеет четыре отделения, то фирмы «Крайслер» и «Форд» имеют каждая по два отделения.

Мне кажется, что к 2000 году на рынке остались бы только два соперника: «Дженерал моторе» и «Джапан ин-корпорейтед». Слияние компаний «Форд» и «Крайслер» могло бы укрепить принципы конкурентной борьбы.

Конечно, многое зависит от точки зрения. Так, напри­мер, в компании «Форд» наивно полагают, что им удастся вернуть прежние позиции на автомобильном рынке. Но она обречена быть посередине, так как японцы победят ее на рынке дешевых машин, а «Дженерал моторе» — на рынке дорогих машин. Рано или поздно, но «Форд мотор» съедят с двух сторон, подобно мясу в сэндвиче.

Я надеялся, что нам удастся стать на ноги уже к концу 1981 года. Но чего я не мог предположить, так это сохра­нения высокого уровня процентных ставок и ужасного состояния экономики. А к 1 ноября у нас в распоряжении остался один миллион долларов!

Ежедневно в корпорации расходовалось 50 миллионов долларов в день. Положение, в котором мы оказались, было ужасным. Мы чувствовали себя в роли человека, у которого на счету полтора доллара.

В этот момент любой поставщик мог нас свалить с ног. Ежемесячно мы выплачивали поставщикам около 800 миллионов долларов. Необходимо было просить об отсрочке платежей по счетам. Но это было чревато последствиями. Если нарушается доверие, установив­шееся между компанией и поставщиками, то поставщи­ки начинаю действовать, руководствуясь только своими интересами.

Некоторые мелкие поставщики действительно пре­кратили отгрузки. Закрылся на несколько дней наш завод на Джефферсон-авеню. Но все-таки нам удалось догово­риться об отсрочке платежей. Договоренность была до­стигнута и с компаниями «Гудьер тайр» и «Нэшнл стал». Спасибо вам, Чак Пиллот и Пит Лав!

Я беспокоился насчет выплаты заработной платы ра­бочим, но все обошлось, задержек не было. Мы ни разу не задержали платежи по счетам поставщиков, хотя и оттяги­вали сроки платежей. Каждый день я молился о том, что­бы нам удалось отгрузить дополнительно тысячу автомо­билей, чтобы иметь возможность оплатить по счетам 28 миллионов долларов, а потом 50 миллионов долларов за­работной платы.

Мы творили настоящие чудеса. Когда начинаешь вертеться, то нужно вертеться, как сукин сын.

Сейчас, конечно, поставщики нам с уверенностью дают льготный срок в 60 дней. Теперь мы легко можем полу­чить отсрочки платежей.

Это известная «Ловушка 22»[16].

Вы хотите получить заем, но сначала докажите, что у вас есть деньги.

Тридцать лет назад отец мне говорил об этом, но я, видно, тогда его не понял. Зато как дорого мне досталась эта истина в ноябре 1981 года!