Рабочая сила стоит дорого

Сам я наследственный трудоголик. Родители мои — им­мигранты, всю жизнь работали не покладая рук. Эти ка­чества я унаследовал от них. Я искренне люблю работу и горячо проповедую ее ценность. В то же время считаю, что работа должна хорошо оплачиваться. По моему мне­нию, рабочие должны получать свою долю от прибыли, если, конечно, работают в компании, которая имеет эту прибыль.

Достойное начало этой теории положил Генри Форд, когда в 1914 году начал платить рабочим по пять долларов в день. Он понял, что человек может хорошо работать лишь тогда, когда его труд достойно оплачивается, и что именно рабочий должен стать основой крепкого среднего класса, того самого, представитель которого может купить себе дом, автомобиль и бытовую технику.

Пресса поступает очень неправильно, уделяя внима­ние только очень богатым и очень бедным. Большинство общества составляет средний класс, обеспечивающий ста­бильность и процветание экономики. И именно от него зависит будущее страны. Если представитель среднего класса в состоянии содержать дом, семью, дать хорошее образование детям и раз в год ездить в путешествия — он удовлетворен своей жизнью. А если он доволен, значит стране не грозят никакие политические и экономические катаклизмы.

Американские воззрения на этот счет существенно отличаются от европейских. Рабочие в Штатах — такие же капиталисты, как и менеджеры. Если американских рабо­чих автомобильной отрасли сравнить с их коллегами в Европе, они чувствуют себя элитой. А против денег бес­сильна даже идеология. Поэтому ни один даже самый убе­дительный идеолог не заставит их взбунтоваться.

Проблема в отношениях администрации и профсоюзов автомобильной промышленности заключается отнюдь не в зарплате. Виной тому — дополнительные выплаты.

До тех пор, пока в Детройте дела шли хорошо, требо­вания профсоюзов выполнялись легко и безоговорочно. Дополнительные расходы компенсировались путем повы­шения цен на автомобили. Но это же не могло длиться вечно. Над фирмой нависла угроза разорения.

«Дженерал моторе», «Форд» и «Крайслер» никогда не строили далеких планов. Главной целью была сегодняш­няя прибыль, ее увеличение в следующем квартале и по­лучение премий за текущий квартал.

Конечно, мы всегда шли навстречу профсоюзам, но делали это осторожно и плавно. Когда компания получала высокую прибыль, требования рабочих выполнялись лег­ко и быстро. Забастовок на заводах никто не хотел, поэто­му было глупо жадничать или идти на принцип.

Проблемы профсоюзов обсуждались очень активно, и я сам принимал в них живое участие. И всегда учил коллег: компромисс — лучшее решение проблемы с профсоюзами. Забастовка разорит нас на гораздо большую сумму. Речь идет о сотнях миллионов долларов.

Не скрою, нами руководила неукротимая страсть к деньгам. Они были нашей главной целью, а принципом — побыстрей да побольше. Наши критики судили нас весьма объективно, когда говорили, что мы живем сегодняшним днем.

И это было горькой правдой. Рабочие требовали доба­вить еще по доллару за час, и мы с легкостью шли на это. Какая нам разница? На нас это не отразится существен­ным образом. А кто придет после нас, пусть сам и выпу­тывается. Время прошло. Многие из нас еще работают, расхлебывая «грехи молодости».

Анализируя прошлое, я вижу три главные ошибки компании. Первое — это ничем не обоснованное повыше­ние зарплаты, пожизненные пособия по болезни и опла­ченная пенсия после тридцати лет работы.

Я глубоко убежден, что надбавки к зарплате как раз и создают условия для инфляции. В настоящее время два миллиона рабочих и служащих получают надбавки и прочно защищены от удорожания жизни.

Однако во введении надбавок виноваты не профсою­зы, хотя именно они выдвинули эту идею. Это придумали умные менеджеры. Впервые надбавки воплотил в жизнь президент «Дженерал моторе» Чарли Уилсо, чтобы огра­дить рабочих от бесконтрольного повышения цен.

А когда инфляция прекратилась, профсоюзы снова за­паниковали. «Дженерал моторе» даже включила положе­ние в коллективный договор, предусматривавшее введе­ние надбавок согласно увеличению стоимости жизни.

«Форд» и «Крайслер», дабы не отстать, тоже ввели ана­логичные положения. В течение нескольких лет нам уда­валось платить надбавки и держать бизнес на стабильном уровне. Но это не могло продолжаться долго. И рабочие потребовали увеличения надбавок. Вот тогда и прояви­лось воочию коварство этого решения. Ограждая от ин­фляции, надбавки сами же ее и провоцируют.

Суть в следующем: чем больше гонишься за ценами, тем больше поощряешь инфляцию. Самое неприятное — от них нельзя избавиться, изменить, усовершенствовать. Они похожи на нарастающую снежную лавину, которая вот-вот обрушится и задавит тебя целиком и в считанные секунды.

Пятидесятые и шестидесятые годы прошли практи­чески безболезненно. Это было счастливое время расцве­та, роскошных прибылей и ничем не омраченного опти­мизма.

Американскую продукцию хорошо покупали. У нее практически не было конкурентов. Война нанесла боль­шой урон экономике Японии и Западной Европы. Чтобы ее восстановить, потребовались годы.

Поэтому для Штатов это было благодатное время. Уровень инфляции оставался очень низким — не более двух процентов в год. Зато производительность труда рос­ла, и поэтому надбавки к зарплате не провоцировали ин­фляцию.

Но со временем все изменилось. Производительность труда осталась на прежнем уровне, а темпы инфляции стремительно увеличились. Если же эти тенденции поме­няются местами, ситуация еще больше обострится.

Вначале введение надбавок считалось прогрессивным рывком вперед. Но со временем они стали обычной вещью. И если этому соответствовало повышение произ­водительности труда, то теперь чаша весов перевешивает в пользу надбавок. Но это уже история.

Сейчас надбавки используются не только в автоиндус­трии. Они распространены в системе социального обеспе­чения, государственной медицине, в армии и госаппарате. Дурной пример оказался заразительным. Экономика от этого не выигрывает, что, безусловно, сказывается на уров­не жизни всех слоев населения.

Теперь остановлюсь на другой непростительной ошиб­ке. Правило «после тридцати лет работы — на пенсию» придумали профсоюзы. В ходе переговоров с «Дженерал моторе» о заключении нового коллективного договора в 1970 году лидер Объединенного профсоюза работников ав­томобильной промышленности Уолтер Рейтер одним из самых важнейших поставил именно этот вопрос.

Также профсоюзы потребовали снять потолок с надба­вок на увеличение стоимости жизни. Недоговоренность с руководством привела к крупнейшей забастовке на заво­дах «Дженерал моторе».

Что означает правило «после тридцати лет работы — на пенсию»? Если человек проработал в компании трид­цать лет, он автоматически получает право досрочно уйти на оплаченную пенсию, составляющую 60 процентов от заработка. В то время как все остальные трудящиеся стра­ны, согласно пенсионному кодексу, уходят на заслужен­ный отдых в 65 лет.

Звучит этот лозунг, конечно, заманчиво и гуманно. Да и придумали его с целью освобождения рабочих мест для молодых людей. Но есть и обратная сторона медали. Во­семнадцатилетний парень приходит на завод, его обучают, он работает, а потом в сорок с лишним, в полном расцвете сил уходит на пенсию. Естественно, в таком возрасте он не будет сидеть сложа руки и обязательно устроится на какую-нибудь работу. А мы, потеряв квалифицированного рабочего, выплачиваем ему пенсию, как правило, еще в течение тридцати лет.

Не кажется ли вам это абсурдом? Мне тоже. Существу­ют правила, согласно которым пенсионер не имеет права работать. Или лишается пенсии. Но кто, скажите, в 48-50 лет будет сидеть дома? Чаще всего он берется за какие-ни­будь случайные работы, которые очень трудно контроли­ровать. Даже профсоюзы уже забили тревогу: «Пенсионе­ры все равно работают. Только в других местах. И мы ни­чего не можем с этим поделать».

Бывшие механики, электрики, конструкторы, рабо­тавшие в автоиндустрии, стали водителями такси. А ведь чтобы взять на работу новых людей, приходится тратить время и деньги на их обучение. Так где же тут здравый смысл? С огромной скоростью страна катится в про­пасть.

Лично меня эта система приводит в негодование. Увольнять человека только потому, что он проработал тридцать лет — непростительная глупость. В пятьдесят он достигает апогея в своей квалификации, он полон сил и энергии. И вместо того чтобы использовать его опыт, знания на благо собственного предприятия, мы отправ­ляем его заниматься глупостями. В итоге мы проигрыва­ем оба.

Возможно, кто-то подумает, что я выступаю против высоких пенсий. Совсем нет, просто считаю, что платить ее надо по возрасту — в 65 лет. А пока же мы платим лю­дям по 800 долларов за то, чтобы они не ходили на работу, в то время как очень нуждаемся в этой рабочей силе.

А потом мечтательно рассуждаем о конкурентоспособ­ности, о том, как «заткнуть» японцев и т.д. Пока мы не поймем этих простых ошибок, о мировом первенстве го­ворить бесполезно.

Еще одна крупная ошибка отрасли — это пособия по болезни. Мы даже не отдаем себе отчета в том, на кого ра­ботаем, следуя этой гуманной и очень пагубной практике. В корпорацию «Крайслер» постоянно приходили огромные счета медицинской организации «Голубой крест — голубой щит». Мы платили им больше, чем поставщикам стали и резины. Только в виде страховок «Форд», «Край­слер» и «Дженерал моторе» выплачивали по три миллиар­да долларов в год, не говоря уже о стоматологическом ле­чении и оплате лекарств. Есть ли в этом здравый эконо­мический расчет? Не думаю.

В первые годы работы компания не оплачивала меди­цинские пособия. Сразу после введения пособия по меди­цинской помощи были вполне умеренными. Но посте­пенно мы дошли до того, что стали оплачивать все: визит к дерматологу, венерологу, окулисту и даже очки.

Причем из зарплаты компания не делает никаких удержаний. После долгих мытарств мне удалось добиться небольших вычетов за лекарства. Это стало большим до­стижением в пользу компании.

25 лет я добивался этого нововведения.

Оплата медицинских услуг не только наносит финан­совый ущерб компании, но и порождает в сотрудниках пренебрежительное отношение к медицинской помощи. Им все равно, сколько стоят то или иное лечение, опера­ция, процедура, все равно фирма оплачивает.

И многие злоупотребляют этим. Как-то я познакомил­ся с врачами из фирмы «Мэдикэйд». Как выяснилось, об­служивая семьи корпорации «Крайслер», они заработали 400 тысяч долларов на... лечении мозолей. Потом я узнал, что 240 тысяч долларов мы заплатили за сдачу анализов крови. Напрашивается вопрос, сколько литров крови от­правили на анализ, если в компании работает только 60 тысяч сотрудников?

Согласно подсчетам, затраты на каждое пособие сос­тавляют 600 долларов на каждый автомобиль. Для малога­баритных машин это семь процентов их стоимости. А сколько денег съедают страховки! Только в 1982 году мы выплатили 373 миллиона долларов по страхованию болез­ни наших сотрудников, пенсионеров и их семей. Не гово­ря уже о 20 миллионах, заплаченных в бюджет государ­ственной медицинской помощи в виде налогов.

Этими привилегиями пользуются не только рабочие, но и все члены правления.

Несовершенство системы выплат я проследил на при­мере своей семьи. Две недели моя жена Мэри находилась в больнице. При выписке общий счет составил двадцать тысяч долларов. Из моей зарплаты вычли 12 долларов. Да и то, как позже выяснилось, эта сумма была за пользова­ние телевизором. Остальные 19 988 долларов оплатила фирма «Крайслер». Разве может после этого компания оставаться прибыльной и перспективной?

Так больше продолжаться не могло. Я вместе с едино­мышленниками представил немало аргументов против су­ществования такой системы, за ее незамедлительную и полную перестройку. Пришлось приложить немало уси­лий, чтобы камень сдвинулся с места. Мы пришли к вы­воду, что из получаемых пособий работники должны пла­тить государственный налог. Во всяком случае, такая мера заставит людей стать экономнее и не тратить деньги на слишком частые и ненужные обследования, научит при­бегать к помощи медицины лишь в необходимых случаях. Иначе система здравоохранения просто разорит нас.

Я рассказал о главных просчетах профсоюзов. Но есть и еще одно неразумное искажение — это четырехдневная рабочая неделя. И хотя никто не хочет говорить об этом, но получается катастрофический парадокс, — мы платим за пять рабочих дней, в то время как работаем только че­тыре дня в неделю.

Такого легкомысленного отношения к бизнесу нет больше нигде в мире. Яркий пример экономического раз­вития Германии и Франции после второй мировой войны. Во Франции была введена четырехдневная рабочая неде­ля, в Германии трудились по шесть дней, имея лишь один выходной день в неделю. Результат налицо — экономика Германии значительно ушла вверх.

Все хорошо понимая, профсоюз предпочитает не гово­рить об этой проблеме. Он понимает, что любые измене­ния в рабочем графике трудящимся не понравятся. Пре­зидент профсоюза рабочих автомобильной промышленности Леонард Вудкок однажды сказал мне: «Я добьюсь четырехдневной недели, и вы даже не почувствуете как это произойдет». И добился, отвоевав такое количество выходных в году, распределив которые мы и получили че­тырехдневную рабочую неделю. Ловко?

Еще одно «талантливое» изобретение профсоюзов — оплачиваемые отпуска. Кроме вышеназванных трех вы­ходных в неделю, рабочий получает право на 12 дополни­тельных выходных за счет бюджета родной компании. Было время, когда оплачивался отпуск работника в день его рождения. Но это новшество продержалось недолго. Перебор прочувствовали даже профсоюзы и быстренько отменили это решение. Дни рождения всех трудящихся фирмы отмечаются в один день — обычно это последнее воскресенье перед Рождеством.

Все мною названные льготы — прямое противоречие целесообразности и разумным экономическим расчетам. Такая благотворительность ставит под угрозу будущее фирмы, ее экономическое процветание.

Выход может быть только один — разумный, взвешен­ный пересмотр этих программ, их усовершенствование. Нужно сделать так, чтобы в выгоде оставались обе сторо­ны: и рабочие, и работодатель.

Безусловно, это очень сложно. Рабочим трудно отка­заться от вольготной былой жизни, они могут пригрозить забастовками. А чем это заканчивается, известно. В 1937 году автомобильная компания «Дженерал моторе» нани­мала национальную гвардию, чтобы успокоить разбуше­вавшихся рабочих.

Конфликт между верхами и низами продолжается веч­но. У рабочих и администрации всегда напряженные от­ношения. Они представляют разные общественные клас­сы. Когда рабочий целый день стоит у конвейера, его раз­дражает вид холеного менеджера, попивающего кофе.

Профсоюзы бунтуют против сложившегося подхода к трудовому стажу. Если начинается кризис, в первую оче­редь увольняют молодых рабочих. Они считают это не­справедливым. В то же время за безработными в течение шести месяцев после истечения срока пособий сохраняет­ся право участия в голосовании по коллективным догово­рам. Чтобы сохранить право голоса они должны каждый месяц заполнять анкету. Но далеко не всем безработным надо это право голоса. Многие сразу же исчезают, полу­чив последнее пособие.

Поэтому во время проведения референдума по новому коллективному договору практически голосуют рабочие со стажем. Они знают себе цену и смело «качают права». Они не боятся увольнения — оно возможно лишь в случае закрытия предприятия.

Молодой рабочий ведет себя совсем иначе, потому что дорожит своим местом. Он готов пойти навстречу компании, даже если дело касается льгот и его матери­ального благополучия. Он знает: покажи он зубы, ли­шится того, что есть. Но умные профсоюзы предусмотре­ли ситуацию, практически лишив права голоса всех мо­лодых рабочих.

Для чего нужен профсоюз? Чтобы защищать права ра­бочих, отстаивать их интересы. И в этом, по-моему, он перестарался.

Сейчас профсоюз стал элитой с прочным положением и хорошей зарплатой. Чтобы не пошатнуть положение, он снижает до минимума шансы молодых людей получить работу в автоиндустрии. Ему это не выгодно. Ему нужны старые, проверенные монстры.

Почему так случилось? Это произошло во времена зо­лотого расцвета автомобильной промышленности.

Период с 1975 по 1978 год стал самым прибыльным в истории «Форд мотор». В чем был секрет успеха? На эту тему предложено несколько вариантов ответа.

После второй мировой войны автомобили были нуж­ны как воздух. Выпускать автомобили считалось таким же важным делом, как печь хлеб. Третье место среди круп­нейших автомобильных компаний Америки занимала «Дженерал моторе». «Крайслер» досталось скромное деся­тое место. Автомобильная промышленность считалась од­ной из самых доходных.

Основой успеха были две составляющие — группа ме­неджеров и профсоюзы. Сегодня практически все менед­жеры имеют степень магистра по управлению предприя­тием. Но к этому мы пришли сравнительно недавно. На заре истории автоиндустрии ее руководство представляло собой группу малограмотных, алчных и самоуверенных типов.

Второй силой стали профсоюзы, превратившиеся в мощную и влиятельную организацию, способную воздей­ствовать на управленческий аппарат. Да что воздейство­вать! По своему могуществу профсоюзы стоят с ним на­равне. Ведь именно они поставляют рабочую силу, состав­ляющую ядро отрасли.

Вернемся к истории. Объединенный профсоюз работ­ников автомобильной промышленности образовался в на­чале 30-х годов. Сначала он входил в состав Конгресса производственных профсоюзов (КПП). Тот, в свою оче­редь, в состав Американской федерации труда (АФТ). Но в 1935 году произошел раскол. Конгресс отделился от АФТ. Хотя федерация не раз выступала с предложением объединить в своих рядах профсоюз рабочих автоиндус­трии. Но безуспешно. Тот предпочел самостоятельность. И профсоюз выиграл. Все годы он отчаянно боролся с ру­ководством автомобильных предприятий, отстаивая права рабочих. Теперь это сила, с которой принято считаться.

С основателем и лидером профсоюза Уолтером Рей­тером я был мало знаком. В период расцвета его карьеры и популярности я был начинающим работником, и не представлялось никакой возможности для более тесного общения. А когда я готовился занять пост президента «Форд мотор» в 1970 году, он погиб в авиационной катас­трофе. О нем я знаю больше по рассказам старших кол­лег, которые отзывались о нем всегда уважительно. Люди ценили его образованность и прекрасные деловые качес­тва. Принцип его деятельности был простым и мудрым: отрезать в пользу членов профсоюза как можно больше пирога. Чем больше пирог, тем больший кусок рабочим достанется.

Старожилы вспоминают, что во время переговоров с администрацией Рейтер в самом деле рисовал на бумаге пирог. Он говорил, что задача аппарата — испечь пирог и правильно его разделить. Он показывал на кусок пирога и говорил о том, сколько необходимо средств на приобрете­ние сырья и материалов, сколько на аренду, сколько нужно заплатить менеджерам и сколько рабочим. Если раздел, предлагаемый администрацией, его не устраивал, он настаивал на том, что разделить его по-другому.

О Рейтере ходили легенды, анекдоты. Его цитировали. Все это подтверждало популярность. Он нравился народу, народ его поддерживал. Стиль его речей знали все. Жур­налисты могли написать статьи об его выступлении, даже не побывав там. Они заранее знали, что скажет Рейтер.

Тем не менее, Рейтер не был так прост, как его рисова­ли. Он прекрасно понимал, насколько важно повышать производительность труда, как необходимы здоровые отношения между рабочими и руководством, и всячески старался уберечь обе стороны от конфликтов. За это его уважали и те, и другие.

Нынешний профсоюз значительно отличается от того, которым когда-то управлял Рейтер. Сегодняшним руково­дителям не очень импонирует позиция предшественника. Они по-прежнему хотят оттяпать больший кусок, при этом абсолютно игнорируя тот факт, что сам пирог становится меньше.

Рейтер хорошо понимал необходимость технического перевооружения. Даже когда это сказывалось на матери­альных интересах рабочих. Одним из первых он приветст­вовал появление роботов. «Да, пусть ради этого придется сократить рабочие места, но машины способствуют про­грессу: повышается производительность труда, растут при­были. Нельзя игнорировать эти вещи».

Рейтера уважали, к нему прислушивались. От этого вы­игрывали все: и рабочие, и руководство. На заводах Дет­ройта зарабатывали больше, чем на аналогичных предпри­ятиях в других странах мира.

Рациональный опыт у Рейтера перенимали профсоюзы других отраслей. Железнодорожники, печатники понима­ли, насколько целесообразны его позиция и его действия. Когда создали тепловоз, кочегар на железной дороге ока­зался не нужен. Хотя многие представители профсоюза железнодорожников еще долго настаивали на том, чтобы сохранить это рабочее место.

Конечно, Рейтер порой бывал жестким и непримири­мым. Но о том, что этот человек обладал даром предви­деть будущее, было известно многим. Сейчас мы сами мо­жем в этом убедиться.

До 1948 года коллективные договора заключались сро­ком на год. Это создавало определенные неудобства, вно­сило много неясностей. И тогда обе стороны — рабочие и администрация — пришли к решению о заключении мно­голетних коллективных договоров. Сначала подписали договор на два года, потом, в 1950 году — на пять лет. За­тем решили этот срок уменьшить до трех. Такая практика действует и до сих пор.

Профсоюзы некоторых отраслей иногда объединялись и вели переговоры о совершенствовании своей дальней­шей стратегии. Но профсоюз автоиндустрии вел перего­воры только с «Дженерал моторе», «Форд» и Крайслер». Причем с каждой фирмой по отдельности. В результате выбирали самую образцовую фирму, которая после сос­тавления договора должна была стать примером для всех.

Это был выгодный тактический прием. Дело в том, что после заключения договора ни одна компания больше не имела права выдвигать какие-либо требования по зарпла­те. Такая практика вносила определенную стабильность в отношения рабочих и администрации.

Став президентом «Форда» я постоянно имел дело с переговорами. Мне хотелось упрочить позиции компа­нии. Мне казалось, что профсоюз «зарывается» и оттесня­ет влияние администрации. Более того, профсоюз практи­чески взял на себя все бразды правления. У них был один, но очень внушительный козырь — в любой момент они могли объявить забастовку. А этого всегда очень боялась администрация.

Кто не помнит забастовку 1970 года в Детройте, когда рабочие «Дженерал моторе» бастовали 67 дней в США и 95 дней в Канаде. От этого пострадали обе стороны. Рабо­чие потеряли зарплату. Стачечный фонд вначале компен­сировал им убытки, но денег надолго не хватило и при­шлось использовать сбережения.

А какие финансовые потери понесла «Дженерал мо­торе»! Ее прибыль снизилась на 64 процента по сравнению с прошлым годом. Согласно подсчетам, убыток от забас­товки составил 5 миллиардов долларов. За время бездей­ствия корпорация не произвела 1,5 миллиона легковых автомобилей, и, разумеется, не пустила их в продажу. Профсоюз воочию показал свои зубы и победил крупней­шего монстра отрасли.

«Крайслер» в 1950 году пережила 104-дневную стачку. До сих пор фирма не может наверстать убытки, понесен­ные тогда, и догнать своих конкурентов.

С забастовками, сталкивались все корпорации. «Форд» не однажды теряла по 100 миллионов в неделю, и это стало хорошей наукой. С тех пор все предпочитают решать спо­ры мирным путем.

Администрация шла на любые уступки профсоюзам, лишь бы не обострять ситуацию. Но в те времена мы мог­ли себе это позволить. Чтобы покрыть издержки на рабо­чую силу, мы повышали цены на свою продукцию и, та­ким образом, отыгрывались на потребителе.

Уничтожить профсоюз мы могли лишь закрытием предприятия. Возможно, это стало бы эффективной мерой, чтобы присмирить распоясавшихся рабочих. Но и нам это стоило бы больших потерь. На такой решительный шаг не осмелилась еще ни одна компания автоиндустрии.

А я не раз предлагал пойти на локаут. Но не находил единомышленников среди руководства. Идти на риск никто не решался. «Дженерал моторе» всегда предпочита­ла соглашаться с профсоюзом, только бы все было тихо и без потерь. К тому же компания всегда имела средства, чтобы соглашаться с рабочими. Компания «Крайслер» была просто вынуждена это делать: в случае стачки такая маленькая компания могла остаться банкротом.

Руководители трех основных компаний постоянно встречались для выработки общей позиции на перегово­рах. Вопрос о локауте поднимался всегда. Но тут же ему давали отбой. Мы никогда не могли прийти к единому ре­шению, потому что мыслили совершенно по-разному. Ни разу нам не удалось договориться о чем-то конкретном. Профсоюзам это было на руку. Они по-прежнему чув­ствовали себя господами.