Равные потери

Возможность выжить появилась у нас только после предо­ставления займов. Однако какими трудами это все доста­лось! Это было похоже на битву, несмотря на то что не было убитых.

На войне за компанию «Крайслер» я был главноко­мандующим. Конечно же, у меня был военный совет. Я горд тем, что мои сотрудники проявили по-настоящему бойцовские качества в той битве.

Я начал с того, что сократил свое жалованье символи­чески до одного доллара в год. Я вижу предназначение ру­ководителя в том, чтобы всегда показывать собственный пример. Когда человек становится руководителем, то он сразу оказывается под пристальным вниманием публики, поэтому так важно не бросать слов на ветер. Каждое слово должно подкрепляться конкретным действием.

Я принял решение о сокращении жалованья не для того, чтобы обо мне говорили. Я хотел разделить судьбу со своими сотрудниками. Я мог спокойно после этого смот­реть в глаза профсоюзному лидеру Дугласу Фрэйзеру, так как был поставлен в равные условия с рабочими. Причем в этом вопросе я руководствовался не эмоциями, а холод­ным расчетом. Я хотел, чтобы мне поверили.

Надо признать, что аскетизм представляет новое яв­ление для корпорации. Когда я пришел в компанию, то ходили слухи о небывалом расточительстве прежнего руководства. Но меня это не удивляло, так как я работал с Генри Фордом, который не любил себе в чем-то отка­зывать. У Генри были такие расходы, что на его фоне Линн Таунсенд мог показаться нищим, а глава «Джене­рал моторе» воспринимался бы как человек, получаю­щий пособие.

Отказавшись от жалования, я не стал экономить на питании. Но этот факт произвел сильнейшее впечатление. Этот шаг показал, что мы находимся в одной лодке.

За три года работы в компании «Крайслер» я больше узнал о людях, чем за тридцать лет работы в компании «Форд». Я понял, что принцип солидарности действует безотказно. Как только все берутся или подставляют пле­чо, то тогда все будет в порядке.

Я бы назвал это равновесием жертв. Когда я начал жертвовать, то понял, что другие уподобляются мне. Вот ре­шающий фактор в нашем спасении. Нас спасли не только займы, нас спасли сотни миллионов долларов, которые по­жертвовали все заинтересованные в нашей судьбе. Здесь можно провести аналогию семьей, которая получила ссу­ду от дядюшки и постановила, что теперь они могут вер­нуть ему свой долг.

Тогда проявился дух сотрудничества и демократии в своем наивысшем проявлении. Я говорю о реальной жиз­ни, а не о библейских сказаниях. Это похоже на сказку. Но это правда.

Надо признать, что в нашей борьбе за выживание были темные стороны. Мы уволили много людей. Как в войне может вернуться ваш сын, несмотря на то что погибли сотни людей. Увольнения повлекли за собой множество человеческих драм. Компанию удалось сохранить, но ка­кой ценой!

Мы чувствовали в тот период поддержку многих. К нам не относились, как к жирным котам. После слушаний в конгрессе мы испытали на себе воздействие рекламной компании. В ней мы были представлены в образе жертвы, которая ведет ожесточенную борьбу за существование.

В то время многие нас поддерживали в письмах.

Именно маленькие люди лучше всех нас понимали и постарались выразить нам свои чувства.

Кроме того, известные люди нам помогали. Мы встре­чались с Бобом Хоупом. Он пришел ко мне под впечатле­нием рекламной передачи. Он хотел тоже -внести какую-либо лепту в наше возрождение.

На одном вечере в Лас-Вегасе я столкнулся с сатири­ком Биллом Косби. В час ночи он позвонил мне в гости­ничный номер.

«Вам не стыдно, что вы меня разбудили?», — спросил я.

«Нет, мы только вошли во вкус, — ответил он. — Я хочу воздать вам должное за то, что вы делаете для черных. Я хочу поделиться своими деньгами». Затем он приехал в Детройт и дал представление для наших рабочих. На представлении присутствовало 20 тысяч человек. Причем он не взял ни гроша. Он даже не попросил машины, что­бы доехать до аэропорта. Он просто сделал доброе дело.

С Перл Бейли я встретился на приеме у врача в Дет­ройте. Она выразила благодарность за мою заботу о рабо­чих. Она не выступила с концертом перед нашими рабо­чими. Перл прочитала лекцию нашим рабочим на Джеф-ферсон-авеню.

Это была эмоциональная речь о национальном духе. Ее прерывали криками: «Вам хорошо так говорить, у вас много денег!».

Тут же в зале возник беспорядок, и я должен был за­крыть собрание. Но порыв Перл не потерял своего значения.

Выразил желание помочь и Фрэнк Синатра. Вот что он мне сказал: «Я также хочу последовать вашему приме­ру, Ли, и работать за один доллар». Он несколько раз выступил в наших рекламных передачах, а позже мы ему предложили несколько выгодных операций с акциями компании. Я надеюсь, что Фрэнк не отказался от них и смог заработать на этом.

И таких случаев было много. Я увидел лучшие качест­ва людей. Я воочию убедился в стремлении к самопожер­твованию. Несмотря на то что средства массовой инфор­мации пытаются создать стереотип о решающей роли алч­ности в бизнесе, я думаю, что это не так. Основная масса людей все-таки готова прийти на помощь.

Я убедился, что в критической ситуации люди могут действовать хладнокровно. Они просто отдаются во власть судьбе. И это было очень утешительно.

После сокращения собственного жалованья я принял­ся за своих сотрудников. Для начала мы ликвидировали программу стимулирования покупки акций, так как ранее продажа менеджерам предусматривалась за половинную стоимость. Было сокращено жалованье руководящему сос­таву на 10% процентов. Кроме того, было сокращено жа­лованье всем уровням служащих. Только низшему звену мы не сокращали заработной платы. Мы не сокращали к тому же и жалованья секретарей.

Менеджерам пришлось смириться с этим решением. Они понимали, что это необходимо в интересах дела. В той ситуации у нас оставался только один выход, необхо­димо было вводить адреналин.

Так потихоньку желание возродить компанию охвати­ло всех. Мы были едины в своем порыве.

Потом я обратился к профсоюзу. Здесь мне очень сильно помог ответственный за отношения администра­ции с рабочими Том Майер. Именно мы были пионерами в сфере предоставления уступок со стороны профсоюза. Я объяснил им, что мы не жирные коты, которые пьют их кровь.

Таким образом я завоевал в среде рабочих авторитет. Они признали меня своим и поверили мне.

Конечно, это было нелегко. Но я говорил с ними от­кровенно. Я сказал им, что почасовой ставки в 20 долларов больше не будет. Они могут рассчитывать только на 17 долларов.

Через год мне пришлось снова обратиться к профсою­зу. В 10 часов зимнего вечера я обратился в профсоюзный комитет по переговорам с администрацией. Я поставил их перед фактом, что если они не смогут мне помочь, то масса рабочих останется без работы. Они должны были за восемь часов подготовить ответ.

Я должен признать, что действовал не очень красиво в этой ситуации. Фрэйзер признал, что это ужасное эконо­мическое соглашение. Но могло быть и хуже.

Наши рабочие пошли нам навстречу. Их почасовые ставки сокращались сразу на 1,15 доллара. За полтора года эта цифра достигла двух долларов. За 19 месяцев средний рабочий компании потерял 10 тысяч долларов.

Профсоюзные деятели обрушились на меня с упрека­ми, когда на следующий год я стал получать нормальное жалованье. Но не было в истории автобизнеса случая, когда высшие менеджеры сокращали бы жалованье, после того, как профсоюз давал согласие на уступки в оплате рабочих.

Так, компания «Дженерал моторе» приобрела себе экономию в 2,5 миллиарда долларов, после того как рабо­чие отказались от увеличения заработной платы. Предсе­датель правления Роджер Смит сократил себе жалованье только на 1620 долларов! Но самым большим ударом было повышение премий руководству, когда рабочие согласи­лись на уступки.

Постепенно настроение рабочих стало меняться в лучшую сторону. Так, во время забастовки на канадских предприятиях нашей компании рабочие отказались пор­тить оборудование. Они хотели только повышения зар­платы.

По закону о гарантированных займах мы должны были воплотить в жизнь программу предоставления в собствен­ность наших работников акций корпорации. В течение 4 лет нам это вылилось в 40 миллионов долларов в год. Но программа была оправданной. Заинтересованность рабочих в прибыли улучшает качество работы. Теперь каждый ра­бочий владеет акциями на сумму около 5600 долларов.

Но тот факт также вызвал большой ажиотаж. Я отме­чал, что большие пенсионные фонды владеют громад­ными пакетами акций. Так что плохого в том, что рабо­чие будут покупать акции предприятия, на котором ра­ботают?

Сторонники принципа Шззег-Гайе считают, что это первый признак социализма. Но я считаю, что на руко­водстве компанией никак не отражается то, в чьих руках находятся акции. Сейчас в собственности наших рабочих находится 17 процентов акций.

Кроме того, мы объединились с профсоюзом в борьбе с прогульщиками. Мы жестоко наказывали хронических прогульщиков.

Тогда же нам пришлось закрыть несколько заводов. Это было большой драмой для рабочих.

Закрытие заводов породило возмущение. Но здесь нам удалось прийти к согласию с профсоюзами, которые по­нимали, что это необходимая мера.

На протяжении 1980 года я посетил почти каждый за­вод и поговорил с рабочими. На мои выступления ре­акция была неоднозначной. В мою сторону неслись свист, крики, брань, но были и аплодисменты.

Я проводил встречи с администрацией. Это был боль­шой шаг в распространении реальной демократии.

Я часто прибегал к такой форме общения в компании «Форд». Но там это было гораздо легче, так все было бла­гополучно.

Но бесконечные кризисы в компании «Крайслер» из­матывали. Встречи с сотнями людей все-таки утомляют, так как приходится обмениваться рукопожатиями и по­стоянно говорить.

В это время как раз появилась очень удачная заметка в заводской газете на Линч-Роуд Лилианы Зирвас, в кото­рой она призывала всех усиленно трудиться и не терять даром времени.

Я пригласил ее к себе. Она пришла с тортом собствен­ного приготовления. Торт был бесподобный, с шоколад­ной глазурью и пивом. Моя жена написала письмо Лилиан Зирвас с просьбой поделиться рецептом торта.

Неприятно, конечно, когда твоя зарплата постоянно сокращается. Но то, что сокращение почасовой ставки на два доллара означало, что наши рабочие получают в час на два доллара меньше, чем рабочие компаний «Форд» и «Дженерал моторе», было неправдой.

В отличие от компаний «Форд» и «Дженерал мторс» на нашем попечении гораздо больше пенсионеров. Кроме того, в результате многих сокращений нам пришлось про­изводить большие социальные выплаты. Деньги на эти расходы должны зарабатывать рабочие.

В благополучные времена это не представляет боль­шой проблемы. Тогда на каждого пенсионера приходится по двое работающих. Но в 1980 году у нас на сто пенсио­неров приходилось 93 работающих. Сидящих дома оказа­лось больше, чем работающих! Таким образом, наш рабо­чий кормил еще одного пенсионера.

На этом примере мы можем увидеть отражение про­блем всего общества. Возникает дисбаланс, при котором работающих меньше, чем пенсионеров.

В данном положении издержки на рабочую силу не снизились. Некоторые рабочие не хотели этого понимать. Они хотели устраниться от решения этой проблемы.

Мне пришлось объяснять, что такую систему социаль­ного обеспечения сами же рабочие приняли. И в сложив­шемся положении необходимо, чтобы кто-то компенси­ровал все издержки. Ведь мы не могли отказаться и от системы пенсионного обеспечения!

Я ввел Дугласа Фрэйзера в состав совета директоров. Но это не было сделкой с профсоюзом.

К тому времени уже в течение нескольких лет рабочие требовали своего представительства в руководстве. Но я в этом случае действовал с рациональным расчетом. Он был принципиальным и умным человеком.

Дуглас получил возможность непосредственно участ­вовать в принятии решений. Так, он получил информа­цию о том, на какие жертвы пошли наши поставщики. Он теперь был в курсе объемов прибыли компании. В резуль­тате многие рабочие стали называть его ренегатом за будто бы отступничество от интересов рабочих.

Фрэйзер был очень полезным человеком. При закры­тии предприятия он советовал нам, как безболезненно провести этот процесс. Он был членом многих комиссий, в том числе вместе со мной он входит в состав комиссии по здравоохранению. Кроме того, в эту комиссию входили бывший министр здравоохранения, просвещения и соци­ального обеспечения в администрации Картера Джо Калифано и бывший губернатор штата Мичиган Билл Милликен.

Конечно же, на введение в совет директоров Фрэйзера была неоднозначная реакция. Тут же поднялся шум, меня обвиняли в безрассудстве, на что я отвечал так: «А разве нелогично иметь в составе директоров банкиров или поставщиков?».

Но это, конечно, был беспрецедентный шаг. Однако в Западной Европе и Японии это распространенная практи­ка. Почему же у нас это принимается в штыки? Дело в том, что у нас средний американский генеральный дирек­тор-распорядитель находится в плену идеологии. Поэтому он предпочитает держаться на расстоянии от профсоюза.

Но от такой позиции необходимо избавляться. При­шли другие времена, которые требуют иного взгляда на вещи. Экономическое благополучие зависит от результа­тивности сотрудничества между правительством, профсо­юзом и руководством предприятия.

Но были недовольны не только деловые круги, но и профсоюзные деятели. Они боялись, что Фрэйзер пойдет на поводу у администрации. Они привыкли, что вести разговор с администрацией можно только силовыми ме­тодами.

Но решать проблемы можно только в спокойной об­становке. Пока не пришло время участия рабочих в прибылях. Но такое время не за горами. И нам не стоит терять времени на внутренние распри, когда японские промыш­ленники дышат нам в затылок.

В период моей службы в компании «Форд» профсоюз с администрацией встречался только раз в три года. Когда требовалось заключить новый договор. И тогда начина­лась настоящая битва. Мы были врагами и не хотели друг друга слушать.

Я очень доволен тем, что ввели правление Дуга Фрэйзера. Ценность этого человека заключается в умении на­ходить компромиссы. Он понимает, что такое хорошая и плохая сделка. Я даже рекомендовал его Рейгану для веде­ния переговоров от имени правительства.

Я думаю, что если бы он появился в правлении гораздо раньше, компания не сделала столько непоправимых оши­бок. Этот человек мог бы поставить обычные, но очень справедливые вопросы: «Зачем нам это?».

Нам нечего было скрывать от рабочих. Наши цели были общими: создавать хороший автомобиль с мини­мальными затратами. А кто нам может в этом помочь, как не профсоюз?

На все упреки в том, что я поступил неправильно, когда ввел в правление Фрэйзера, я отвечал всегда одина­ково: «Вы не окажетесь в проигрыше. В любом случае вы сможете это обсудить в загородном клубе.

Если же я окажусь прав, то вы поблагодарите меня за удачную находку. Может быть, это решение поможет вам!».