Бегство шаха

Сформировав команду, я решил, что теперь можно спо­койно ожидать результата. Но тогда я совершенно не до­пускал возможности возникновения кризиса. Ну, а иран­ских событий я вообще не мог предчувствовать. Меня уте­шает только то, что этого не мог предугадать даже президент США Джимми Картер.

После моего прихода в компанию ее доля на рынке вдруг поползла вниз. В итоге она дошла до восьми про­центов. Я начал понимать, что на возрождение компании могут уйти годы.

Когда я служил в компании «Форд», моя семейная жизнь была предметом моей гордости. Дом был моим ты­лом, где я мог отдохнуть от производственных битв. Но стоило мне прийти в «Крайслер», как мое семейное благо­получие закончилось. У меня началась бессонница, я на­чал беспокоиться, мозг не знал отдыха. Я был на грани су­масшествия.

Но, слава Богу, у меня была понимающая жена. И все-таки в тот момент даже она начала тревожиться за меня.

Я впервые начал чувствовать усталость от работы. Не раз Ральф Нейдер говорил о гении меркетинга Ли Якокке, который может продать какой угодно автомобиль. Он ука­зывал на то, что «большая тройка» может очень сильно воздействовать на общественное сознание.

Но если это было правдой, почему мои необыкновен­ные способности изменили мне в тот момент? Куда про­пал мой талант, если наши автомобили стоят на складах завода? Мне хотелось бы использовать хотя бы малую то­лику своих способностей в тот злосчастный 1979 год.

В результате вся серьезность возникших перед компа­нией проблем стала известна широкой общественности. И поэтому нам пришлось вести постоянную работу по убеждению публики в нашем благополучии.

8 или 10 тысяч, которые человек тратит на автомо­биль, являются для него большими деньгами. Покупа­тель думает о будущем своего автомобиля — сможет ли обеспечить компания техническое обслуживание его ма­шине. Конечно же, если каждый день приносит новости о неудачах «Крайслер», то человек не пойдет покупать ее автомобиль.

Название нашей фирмы стало предметом насмешек и иронии. Название корпорации присутствовало в карикату­рах художников всех стран. Ведущий телесатирик Джонни Карсон также внес свою лепту в дело осмеяния нашей компании.

Карсон: «Представьте себе, он по-настоящему спятил!»

Публика: «Что обозначает это слово «спятил»?

Карсон: «А очень простой смысл в этом слове. Он настолько спятил, что позвонил в «Крайслер» и поинтере­совался, как идут их дела».

Или: «Мне неизвестно, что случилось в компании «Крайслер», но мне смешно слышать, как целое совеща­ние взывало к Богу с помощью «Молитвы по телефону».

Уже через три месяца после моего прихода в компа­нию все пошло прахом: 16 января 1979 года шах бежал из Тегерана. Буквально за несколько недель цена на бензин повысилась в два раза. Прежде всего энергетический кри­зис поразил Калифорнию. Этому событию «Ньюсуик» посвятил в мае передовую статью. А спустя несколько ме­сяцев кризис дошел до восточных штатов. В последние выходные июня нереально было найти работающую авто­заправочную станцию.

Эти обстоятельства нанесли нам невосполнимый урон. Мы понесли убытки в части продаж наших большеразмерных автомобилей и кемпинговых автофургонов. Боль­шую долю в производстве наших машин составляли спе­циальные машины для автотуризма и жилые прицепы. Поэтому когда начался кризис, уменьшились продажи именно этих автомобилей. В июне 1979 года не было про­дажи шасси и двигателей, которые поставлялись компа­нией для производства туристических автобусов. Сбыт микроавтобусов сократился почти наполовину.

Нам очень часто ставят в вину, что мы не смогли предвидеть дефицит горючего после крушения режима шаха в Иране. Но если даже наше правительство не могло этого предугадать, то что говорить о нас?

Да, надо признать, что этот кризис нас застал врас­плох. Но все-таки наша реакция была правильной. В 1979 году мы проектировали автомобиль 1983 года, основыва­ясь на предположении о розничной цене на бензин в 2,5 доллара за галлон. В тот момент нам никто не верил и тре­бовали в связи с появлением дешевого бензина большого автомобиля.

Если бы тогда мне сказали, что в 1979 году цены на бензин повысятся и будут такими же через четыре года, я бы ни за что этому не поверил. Мы не в силах были загля­нуть в будущее.

Существует миф о том, что в период кризиса амери­канские компании производили плохие автомобили, в отличие от европейских. Это неверно. До кризиса на рынке был большой спрос на большие, с 8-цилиндровыми двигателями автомобили.

Могли ли японцы предвидеть увеличение спроса на малогабаритные автомобили в США? Но они не выпуска­ли других машин. Этим и объясняется их большая мо­бильность в период кризиса.

Мы также производили автомобили малого размера, но их продажа в 1978 году шла очень плохо. В январе 1979, за несколько недель до кризиса, фирма «Датцун» предло­жила свои автомобили со скидкой. «Тойота» и «Хонда» терпели убытки, «Омна» и «Хорайзн» оставались не про­данными. Нашу модель «Кольт», которая выпускалась фирмой «Мицубиси», не хотели покупать даже со скидкой в тысячу долларов.

Данные обстоятельства изменились в один момент. Еще за месяц до этого бензин продавался по 65 центов за галлон. Наши заводы работали с перевыполнением плана. 700 тысяч японских автомобилей находились в портах Сан-Диего и Балтимор. Но уже в апреле их быстро раску­пили американцы, которые надеялись сэкономить таким образом на бензине. Многие машины продавались по це­нам «черного рынка». Таким образом, можно с уверен­ностью сказать, что не только «Форд», «Дженерал моторе» и «Крайслер» не могли предвидеть перемен на американ­ском рынке, но их не мог предвидеть никто.

«Дженерал моторе» находилась в более выгодном по­ложении. Они планировали повести предварительную де­монстрацию модели «Х-боди» в апреле 1979 года. Модель «Ситэйшн» отделения «Шевроле» представляла малень­кий автомобиль с передним приводом и экономичным расходом горючего. В результате в первые два дня после демонстрации компании удалось распродать все автомо­били и получить заказы на 22 тысячи.

Фирме «Крайслер» меньше повезло. После первого нефтяного кризиса 1974 года американцы снова стали по­купать большие автомобили. Естественно, корпорация быстро откликнулась на запросы рынка. Поэтому у нас не было в распоряжении субкомпактного автомобиля, когда потребности покупателей резко изменились.

Я как сейчас помню те бесконечные очереди, которые стояли на заправочных станциях в Калифорнии, Вашин­гтоне. Тогда автомобилистами владела настоящая паника и истерия. Они во что бы то ни стало хотели наполнить свои баки бензином. Известны случаи, когда автомоби­листы возили с собой запасные 5-галлонные канистры или помешали в гараже 50-галлонные бочки с горючим, совершенно не думая о безопасности.

В конгрессе начали обсуждать меры по нормированию продажи бензина. В журналах писали о всеобщей панике в Детройте. В результате уменьшился спрос на семейные автомобили, 8-цилиндровые У-образные двигатели, мик­роавтобусы, грузовики и кемпинговые автофургоны.

В первые пять месяцев 1979 года доля малогабаритных автомобилей на рынке увеличилась с 43 до 58 процентов. Это было увеличение на пятнадцать пунктов. В нашей сфере сдвиг даже в два процента за один год является очень большим, а сдвиг в 15 процентов — это крах. За май 1979 года продажа микроавтобусов сократилась на 42 про­цента. Никогда раньше автомобильный рынок еще не испытывал таких грандиозных перемен, как в тот ужас­ный 1979 год.

Но несмотря на потери, мы были уверены, что сможем приспособиться и знали, что сделаем это быстрее всех в Детройте.

Мы довольствовались малым: необходимо было всего лишь удвоить за следующие пять лет инвестиции в строи­тельство новых заводов и создание новых моделей. Но стоило нам приступить к воплощению этих планов, как страну поразил экономический кризис. Мы приняли пер­вый удар и стали потихоньку приходить в себя, но последовал второй удар. Этого было достаточно, чтобы совер­шенно нас сразить.

Годовой сбыт автомобилей в США уменьшился напо­ловину по сравнению с прошлым годом. При таких усло­виях, когда затраты превышают доходы, ни одна отрасль не может выжить. Шансов воскреснуть у нас практически не было никаких. Это были по-настоящему экстремаль­ные обстоятельства, мы потеряли ориентировку, плыли, не видя маяков впереди.

Надо было сказать себе: посмотри-ка в справочник. Корпорация «Дженерал моторе» была первой в выпуске справочника, компания «Форд» подхватила ее традицию, а «Крайслер» время от времени выпускала справочные бюллетени. Вот что я имею в виду: за период с 1946 года, когда я начал свою деятельность в этой отрасли, и по март 1979 года никто не сомневался относительно того, как не­обходимо здесь работать.

Но обстоятельства, в которых мы оказались, были со­вершенно беспрецедентными. Такого еще с нами никогда не было. Постоянно велся разговор о «стратегии», хотя необходимо было определить способы выживания.

Эти способы казались достаточно простыми. В таких ситуациях следовало просто закрывать заводы, которые приносили убытки. Надо было увольнять людей.

Я чувствовал себя хирургом на передовой. Именно на него ложится самый тяжелый груз ответственности. Во время второй мировой войны мой брат служил врачом в передвижном госпитале на Филиппинских островах. Ког­да он вернулся, у нас поднимались волосы дыбом от его рассказов. При сортировке раненых возникала проблема первоочередности. Когда набиралось сорок тяжелоране­ных, необходимо было принимать срочное решение. «У нас было всего три часа, — говорил он. — Сколько чело­век можно было спасти за этот период?» Конечно же, ме­дики выбирали тех, у кого был наибольший шанс выжить.

Подобная ситуация была и в корпорации «Крайслер». Мы действовали, как хирурги в экстремальной ситуации.

При благоприятном ходе дел можно потратить и два года на изучение положения на одном неблагополучном заво­де. Так поступали в компании «Форд». Там могли подоб­ные вопросы изучать достаточно продолжительное время.

Но когда на вас надвигается кризис, для размышлений не остается времени. Тогда записываются десять наиболее важных дел, и воплощаются в реальность только эти дела, обо всем остальном просто забывают. Именно под угрозой смерти человек может наиболее плодотворно мыслить.

Надо было сделать все возможное, чтобы у нас остава­лось что-нибудь при выходе из кризиса. Конечно, гово­рить гораздо легче, чем исполнять. В тех обстоятельствах требовалось большое мужество и жесткая дисциплина. Мы обращали все свои молитвы к Богу, чтобы задуманное исполнилось. Необходимо было сосредоточиться на буду­щем, чтобы поверить в его реальность.

Мы закрыли наши заводы, в числе которых был завод по изготовлению отделки для интерьера автомобиля в го­роде Линойсе, штат Мичиган, самый старый завод «Додж Мэйн» в Хамтрамке, польском районе Детройта. Этим шагом мы вызвали бурю возмущения у общественности.

Однако мы не прекратили приема материалов от на­ших поставщиков, несмотря на отсутствие средств для их оплаты. Мы должны были произвести впечатление плате­жеспособных клиентов. Но поставщиков было не так-то легко обмануть. Они располагали полной информацией о состоянии наших дел. Поэтому мы решили пригласить их к себе и показали им опытные образцы наших новых мо­делей. Они должны были понять, что мы работаем на бу­дущее.

Для экономии мы установили такой порядок, при ко­тором автодетали необходимо было отгружать в послед­ний момент. Таким способом очень хорошо сокращаются расходы. Японцы переняли у нас этот метод и работают по нему уже двадцать лет. В 20-х годах рудовозы приезжали непосредственно на фордовский завод «Ривер Руж», на котором плавили сталь, а потом приступали к изготовлению блоков двигателей в течение 24 часов. Но в период с 1945 по 1978 год американская автоиндустрия потеряла некоторые свои традиции.

Среди прочих изменений, мы ускорили доставку узлов и деталей на сборочные заводы. Если раньше мы возили коленчатые валы из Кокомо, штат Индиана, в Бельвидир, штат Иллинойс, по железной дороге, то сейчас с перехо­дом на доставку автотранспортом мы получали их на заво­дах в тот же день.

В течение определенного периода этот метод действо­вал настолько успешно, что во время забастовки на мо­торном заводе в Детройте сборочный завод в Виндзоре исчерпал свой запас двигателей уже через четыре часа!

Мы ввели режим повсеместной экономии. Так, когда мы конструировали модель «К», то решили, что ее длина не должна превышать 176 дюймов (437см). Таким образом мы увеличивали количество машин на стандартной железнодорожной платформе. В благополучное время на такие мелочи никто не обращает внимания, но в период кризиса приходится заниматься каждой деталью.

Когда наступил момент выпуска годового отчета кор­порации, мы отказались от многоцветных изданий. Эти издания обычно рассылались акционерам. Наши 200 ты­сяч акционеров получили скромного вида документ, ко­торый был отпечатан на второсортной бумаге. Мы не только сэкономили средства, но и показали наше отча­янное положение — мы действительно были близки к краху!

Но экономии было недостаточно. Нам требовались наличные деньги для оплаты платежей по счетам. Был та­кой период, что мы вынуждены были продать недвижи­мость дилерских пунктов одной компании в Канзасе под названием «АБКО», которые были нашей собственностью. Кроме того, в это число вошли двести объектов, обеспечи­вающие размещение пунктов корпорации «Крайслер» по всей стране. Нам необходимо было найти 90 миллионов долларов. В дальнейшем нам пришлось выкупить почти половину проданных объектов, тогда уже пришлось выку­пать за двойную цену.

Сейчас, конечно же, я понимаю, что эта операция была ошибкой. Но в тот момент мы не могли поступить иначе. Тогда 90 миллионов казались мне фантастической суммой!

Джон Риккардо сделал все возможное, чтобы испра­вить ошибки корпорации. Так была заключена сделка с «Мицубиси» о передаче ей наших операций в Австралии. Наши предприятия в Венесуэле были проданы корпора­ции «Дженерал моторе», а предприятия в Бразилии и Ар­гентине — фирме «Фольксваген». За проданные предпри­ятия в Европе Риккардо получил 230 миллионов долларов и 15 процентов акций этой фирмы. В результате этой сделки фирма «Пежо» стала самой крупной компанией в Западной Европе. Мы оставили свое присутствие только в Соединенных Штатах, Канаде и Мексике.

Позднее я решил, что нам необходимо продать наши предприятия по производству танков фирме «Дженерал дайнэмикс» за 348 миллионов долларов. Это был нелегкий шаг, так как военное производство давало 50 миллионов прибыли от правительственных заказов. Но нам необхо­димы были наличные активы, которые улучшили бы нашу репутацию.

Я с большим трудом принял это решение, так как в этой сфере японцы не могли нам по закону составить конкуренцию. Я даже подумывал о том, чтобы продать наши автомобилестроительные отделения и оставить только производство танков! Казалось, это была верная мысль. Но танки не были нашим приоритетным направ­лением. Будущее было только за автомобилями.

Но все-таки решение принималось трудно. В нашем отделении по производству танков работали очень силь­ные специалисты — мы сорок лет производили танки. Во время второй мировой войны они составили значитель­ную часть «арсенала демократии». Именно у нас был сконструирован лучший в мире средний танк, а через несколько месяцев я лично повел с конвейера танк «М-12» с турбинным двигателем. В проектах у нас уже были но­вые модели. В руководстве этого отделения были лучшие наши менеджеры.

Расставаться с этим отделением было нелегко. Но в результате нам пришлось пожертвовать нашими чувства­ми ради выживания. Мы не могли поступить иначе, чем сосредоточиться на выпуске легковых и грузовых автомо­билей.

В тот период за счет высоких процентных ставок мы могли бы выручить за год 50 миллионов долларов только в результате разрешения полученной от «Дженерал дайнэ­микс» суммы на денежном рынке. Это можно было сде­лать, если бы мы не испытывали такой острой нужды в этих деньгах. 50 миллионов — сумма, которую мы выру­чили от одного лишь отделения по производству танков. И в тот момент мне пришла идея о приобретении банка. Тогда можно было заработать только на деньгах, а не на автомобилях!

В сложившемся положении была еще одна сторона. Наш профсоюзный коллективный договор распростра­нялся на производство не только автомобилей, но и тан­ков. В целях выживания компания пришла к соглашению с профсоюзом о снижении почасовой оплаты с 20 долла­ров до 17. Несмотря на то что рабочие отделения танков не утвердили этот договор, они все же были связаны им. Таким образом, министерство обороны оказалось в вы­игрышном положении: из-за снижения издержек на рабо­чую силу снизилась и расчетная цена контракта с минис­терством обороны.

Я заявил руководству армии следующее: «Я возвращаю вам 62 миллиона долларов. Воспринимайте это как дар патриотически настроенного американца». Так как стои­мость танка была миллион долларов, это означало пода­рить им 62 танка.

Все, что мы делали во имя сохранения компании, да­валось нам нелегко. Но самой страшной мерой были увольнения. В 1979 и 1980 годах мы уволили тысячи рабо­чих, служащих и инженерно-технических работников. За счет сокращения семи тысяч инженерно-технических ра­ботников в 1980 году мы сэкономили 20 миллионов дол­ларов. А за несколько месяцев до этого мы уволили 3,5 ты­сячи служащих. Таким образом сократились издержки фирмы на 50 миллионов. Причем увольнения коснулись всех категорий работников — от начальников до рядового состава.

Увольнения стали настоящей трагедией. Руководящих работников я увольнял сам, говоря им правду. В таких си­туациях я знал, чего делать не следует.

Я старался как можно понятнее объяснить причины увольнения и назначить достойную пенсию, иногда даже завышая ее.

Увольнения — это процесс неприятный, необходимо проявлять максимальное человеколюбие, надо всегда ста­вить себя на место этого несчастного. Человек чувствует себя особенно плохо, когда его увольняют в результате объективных обстоятельств.

Я думаю, что на нашем счету много ошибок. Это осо­бенно характерно для первого года увольнений. Возмож­но, пришлось уволить много сотрудников из-за ошибоч­ных мотивов. Может быть, в каких-то ситуациях срабаты­вал субъективный момент. Это могла быть нелюбовь босса или резкие высказывания самого сотрудника. Веро­ятно, под общую волну попадали талантливые работники. Есть на моей совести определенная доля вины, но в чрезвычайном положении невозможно избежать ошибок.

Основная масса уволенных потом находила работу, очень часто в автомобильной промышленности. Некото­рые устраивались у наших поставщиков или преподавате­лями и консультантами. Я очень сожалел, что мне прихо­дится идти на такие шаги.

В результате общения с увольняемыми я вынес для себя очень хороший урок. Каждому руководителю не­обходимо чаще задумываться о социальной ответственности перед людьми. В компании «Форд» я не мог еще об этом думать, так как никогда не увольнял так много лю­дей. Передо мной встал вопрос: «Насколько справедливо я поступаю с этими людьми в данной ситуации?».

Кроме того, нам было необходимо избавиться от раз­дутого центрального аппарата. В период президентства в компании Альфреда П.Слоуна все управленческие функ­ции были разделены на два направления — штабные и оперативные. «Войсковые командиры» руководили всей оперативной деятельностью фирмы. В эту деятельность входили конструирование, производство, материально-техническое снабжение.

Штабные сотрудники определяли стратегию фирмы. Конечно же, настоящим штабным сотрудником можно стать, только после того как пройдешь все этапы опера­тивной работы. Но очень часто так случается, в том числе в компании «Форд» это практиковалось, когда берут вы­пускника Гарвардской школы бизнеса, который не нюхал еще пороха, и назначают его в центральный аппарат. И вот такой мальчик начинает руководить оперативным ра­ботником, за плечами которого громадный стаж работы. Мне приходилось тратить массу времени на разбор подоб­ных конфликтов, которые должны быть вообще исключе­ны из производственной практики.

Компании нужен центральный аппарат, но в разумных объемах. Когда Генри Форд избавлялся от меня, он при­звал на помощь консультативную фирму «Маккинси энд К°». Именно с ее подачи был сформирован аппарат при пред­седателе совета директоров и супераппарат в восемьдесят человек. Его предназначение заключалось в контроле над всеми сотрудниками. Так образовалось новое государство внутри другого.

В кризисный период мне пришлось уволить очень много сотрудников центрального аппарата. Всю жизнь я был сотрудником оперативного центра, поэтому мне было легче исполнять эту задачу. Но в тот период мне срочно требовались люди, которые бы умели делать машины и затем продавать их. Я не в состоянии был держать сотрудни­ка, который бы разводил демагогию. У нас не было време­ни слушать рассуждения. Когда слышен грохот канонад, штабисты уже не нужны.

Таким образом, после увольнений мы приобрели зна­чительно упрощенную служебную лестницу. Сократилось число людей, непосредственно участвующих в принятии важных решений. Если вначале мы делали такие шаги только из соображений целесообразности, то затем мы поняли, что малой группе людей гораздо легче управлять предприятием. Сейчас, с высоты лет, можно с уверен­ностью сказать: мы сделали правильный ход. Я надеюсь, что наши конкуренты рано или поздно также придут к та­кому решению!