Все кончено

Почему же я не ушел из компании в конце 1975 года, по­чему добровольно продолжал эту пытку, почему позволил Генри Форду распоряжаться моей судьбой и коверкать жизнь мне и моим близким? Я часто задаю себе эти воп­росы. Вспоминая прошлое, не могу теперь понять, как мне удалось продержаться в те страшные годы и не сойти с ума. Жизнь моя напоминала кошмарный сон, разница лишь в том, что пробуждение никак не наступало. Помню, в какой-то момент Мэри посоветовала мне: «Попро­буй взглянуть на все это со стороны. Вот увидишь, прой­дет время, и тебе, возможно, захочется написать книгу. Никто ведь не поверит, что такое можно вынести. Следи за всем и запоминай». Она была, как всегда, права, и я стал записывать каждый свой шаг.

Конечно, проще всего было бы сбежать. Так почему же я этого не сделал? Однозначно это, пожалуй, объяс­нить невозможно. Наверное, я, как и всякий человек, ока­завшийся в тяжелом положении, подсознательно надеял­ся, что все как-нибудь уладится. Вдруг Генри возьмет да и одумается. Или совет директоров проявит решительность и встанет на мою защиту. А может быть, я связывал какие-то надежды на благополучный исход с братом Генри Биллом, владевшим вдвое большим пакетом акций, чем сам Генри. Я уверен, Билл тоже считал, что Генри зарвал­ся, что его психика не в порядке, а самое главное — ду­маю, он был не прочь сам заменить брата. Но если даже такая мысль и приходила ему в голову, он так никогда и не попытался изменить ситуацию.

Но больше всего, несомненно, меня удерживала сама «Форд мотор компани». Вся моя сознательная жизнь была связана с этой компанией, я отдал ей долгие годы напря­женного труда. Здесь я добился успеха — «Мустанг», «Марк III», «Фиеста» были моими детищами. Здесь у меня было много друзей и единомышленников. Я много работал, пло­ды моего труда были как никогда ощутимы и приносили мне громадное удовлетворение. Поставщики продолжали получать крупные заказы, дилеры заявляли, что они никогда еще так не преуспевали, менеджеры получали небывалые премии. Я не был неким божеством, добившимся всего этого с помощью какой-то таинственной магической силы, а поэтому мог с полным правом считать, что своей попу­лярностью и достижениями обязан лишь собственной ком­петентности и высокому профессионализму. Словом, это была моя компания, и только здесь я хотел работать.

К тому же я все еще надеялся, что до окончательного разрыва дело не дойдет, хотя в глубине души и был готов к нему. Я хорошо понимал, насколько ценен для компании. По большому счету, я был для нее гораздо важнее Генри, и наивно верил, что могу одержать победу как сильней­ший. Наша фирма представляла собой акционерное об­щество, и я считал подобный выбор вполне реальным.

И, наконец (должен в этом признаться), меня удержи­вала еще и корысть. Заняв пост президента, я в полной мере осознал все преимущества своего положения и не хо­тел их терять. Я привык получать дополнительные дохо­ды, пользоваться персональной стоянкой для машины, услугами официантов, иметь отдельную ванную и еще множество приятных и полезных привилегий. Я избало­вался, роскошь изнежила меня. Одним словом, мне жаль было расставаться с шикарной жизнью.

Моя должность приносила 970 тысяч долларов годово­го дохода. И хотя я занимал лишь второй пост в компа­нии, находившейся на втором месте в автомобилестрое­нии, на самом деле мой доход был выше, чем у председа­теля совета директоров компании «Дженерал моторе». Желание получать миллион долларов в год было настоль­ко сильным, что мне изменило ощущение реальности.

Жадность — один из страшных семи смертных грехов. Я был наказан за то, что понял это слишком поздно.

Теперь, оглядываясь назад, думаю, что была во мне ка­кая-то слабинка. Хорошо знавшие меня люди утверждали, что я тверд как кремень, и лишь благодаря этому качеству могу одерживать верх в решительных схватках. Почему же, в таком случае, не спасло меня это замечательное свойство тогда, когда я больше всего в нем нуждался? Почему я ни разу не попытался нанести Генри ответный удар? Мэри всегда считала, что можно выбить его из седла.

«Только скажи, и от него останется мокрое место, — говорила она. — Да, тебе бы пришлось оставить свой пост, но зато он получил бы по заслугам». Но я молчал, и кошмар продолжался.

Потерпев фиаско с расследованием, Генри, вероятно, решил: «Ладно, попробуем по-другому. Раз этот тип не собирается уходить сам, придется ему помочь. Он, к сожале­нию, слишком популярен, чтобы пытаться вышвырнуть его просто так. Что ж, будем применять хирургические методы: отрезать по кусочкам отдельные части его тела. Надо только действовать осторожно, и успех обеспечен». Под «частями тела» подразумевались, как выяснилось, ре­альные люди. Поговаривали даже, что у Генри был насто­ящий черный список моих «любимчиков». Очень скоро я убедился, что это отнюдь не слухи. Однажды Генри позво­нил Лео Артуру Келменсону, президенту фирмы «Кенион энд Экхард», нашего агентства по рекламе продукции отделения «Линкольн-Меркьюри», и в категоричной фор­ме потребовал увольнения Билла Уинна. Генри хорошо знал, что творит: Билл Уинн был одним из моих самых близких друзей еще с тех времен, когда мы жили в одной комнате в Анн-Арборе. У Билла была собственная рек­ламная фирма, и он не раз принимал участие в подготовке наших ежегодных зрелищных шоу для дилеров. Уинн был мастером своего дела, и мы были им очень довольны. По злой иронии судьбы, неожиданный звонок Генри Форда раздался в фирме «Кенион энд Экхард» всего лишь через два дня после того, как Билла приняли туда на службу для разработки специальных рекламных программ.

Келменсон позвонил мне, чтобы сообщить об этом, как раз в тот момент, когда я готовился к выступлению перед группой менеджеров на конференции, организо­ванной университетом штата Мичиган. Не помню, что я говорил тогда, так потрясла меня эта новость. Я терялся в догадках, зачем понадобилось Генри увольнять Билла. Уинн был спокойным, уравновешенным человеком, пре­красным специалистом, всегда блестяще выполнял любое поручение компании. Непонятно, что могло вызвать такую реакцию Генри, ведь он Билла никогда и в глаза не видел.

И вдруг я понял, понял... Это увольнение — вовсе не очередная бессмысленная прихоть босса. И Уинн сам по себе здесь совершенно ни при чем. Просто он имел не­счастье быть другом Ли Якокки, против которого и был направлен этот удар.

Случай с Биллом был первой ласточкой. С этого мо­мента длительная осада не прекращалась ни на минуту. Военные действия продолжались весь 1976 год. Генри по­нял, как должен действовать, чтобы побольнее задеть меня. Последние сомнения (если они еще у меня остава­лись) рассеялись, когда Генри обрушился на Хэролда Сперлиха. Об этом человеке я готов говорить бесконечно. В Детройте он заслужил образную характеристику — Хэл из тех, кто «сам заводится». Со Сперлихом мы работали вместе не один десяток лет. На протяжении шестидесятых и семидесятых годов он был конструктором и плановиком по разработке новых моделей. Его роль в создании «Мус­танга» и «Фиесты» трудно переоценить. Он был так талан­тлив, что вызывал искреннее восхищение окружающих. Пожалуй, это самый выдающийся специалист в автомо­билестроении у нас в Детройте: живой, непосредствен­ный, быстрый, как ртуть. Его отличало умение сразу схва­тывать суть дела, причем намного раньше других.

Как президент компании я обычно вел заседания ко­миссии по планированию разработки новых моделей. Как правило, на этих заседаниях Генри сидел справа от меня, а Хэл — слева. Генри выступал редко, ограничиваясь либо утвердительным кивком, либо недовольным ворчанием. По этим жестам и звукам присутствующие угадывали мнение босса. И надо сказать, что порой любая выдвигав­шаяся идея не значила для них столько, сколько выраже­ние лица Генри.

Хэл Сперлих никогда не принадлежал к числу любим­чиков Генри. Он был дерзок, не проявлял должного поч­тения, а этого «король» не прощал. Поэтому он всегда относился недоброжелательно и к самому Хэлу, и к его идеям. Особенно возмущало Генри явное стремление Сперлиха, тонко чувствующего перспективные направле­ния в автомобильном деле, подтолкнуть нас к разработке малогабаритных моделей. И хотя Сперлих делал это до­статочно дипломатично, Генри меньше всего был распо­ложен прислушиваться к его мнению.

Как-то раз, после очередного заседания комиссии, Генри вызвал меня к себе. «Этот чертов Сперлих у меня в печенках сидит, — заявил он. — Ненавижу его! И почему, хотел бы я знать, он всегда садится рядом с вами? Вы ду­маете, я не вижу, как он постоянно жужжит вам на ухо, а потом вы вдвоем набрасываетесь на меня?» Я был вынуж­ден рассказать об этом Сперлиху. «Поймите меня пра­вильно, Хэл, — сказал я. — Конечно, это звучит странно, но прошу вас, не садитесь больше рядом со мной на засе­даниях». Я не стал развивать эту тему, все было достаточ­но ясно. Мне хотелось сохранить самого ценного игрока нашей команды и ни в коем случае не допустить, чтобы он оказался на скамейке запасных. Я решил: самое лучшее, что я могу сделать, — вовсе удалить Хэла из поля зрения Генри. Поэтому я отправил его с рядом поручений в За­падную Европу, и вскоре Хэл стал постоянным разъез­дным уполномоченным по делам нашей фирмы в Европе. Он успешно решал все возникающие там проблемы. Са­мой большой его удачей была «Фиеста», хотя надо ска­зать, что этот человек обладал счастливой способностью с одинаковым успехом справляться с любой задачей.

И все же я не сумел уберечь Хэла Сперлиха. Вскоре Генри потребовал его увольнения. «Хэл лучший из наших специалистов, — взмолился я. — Прошу вас, Генри, не де­лайте этого». Но Генри был непреклонен: «Я не желаю больше говорить об этом. Пусть немедленно убирается отсюда!». Я улетал в Нью-Йорк в этот день и торопился на самолет. «Быть может, отложим это до моего возвраще­ния?» — попытался я оттянуть время.

«Ну что ж, если вы не в состоянии уволить его немед­ленно, можете убираться вместе с ним», — ответил Генри. Понимая, что это бесполезно, я все же предпринял еще одну попытку образумить босса. «Вспомните, — сказал я, — это же он сделал «Мустанга». Хэл принес нам миллион­ные прибыли».

«Да какая, в конце концов, разница! — заорал Генри. — Плевать я хотел на это! Я его терпеть не могу и не собира­юсь объяснять вам, почему. Я так хочу».

Хэл очень тяжело переживал это. Он надеялся на спра­ведливость, считая, что если его способности позволяют хорошо справляться с делом, то неприязнь босса не поме­шает ему продолжать работать в компании. Он не учел одного: в «Форд мотор компани» царила диктатура, и поэ­тому ему пришлось уйти.

«Мы все по уши в дерьме, — сказал я Хэлу на проща­ние. — Наверное, и мне стоило бы уйти с вами, ведь я ба­рахтаюсь в тех же отбросах, хоть и президент компании. Но знаете, нет худа без добра. Я уверен, что в другой, бо­лее демократичной обстановке, вы займете достойное ва­шего таланта и способностей место. И наступит день, когда вы будете благодарны Генри Форду за то, что сегод­ня он вас уволил».

Я очень рад, что мои слова оказались пророческими. Почти сразу после увольнения Хэла Сперлиха пригласил на ланч президент корпорации «Крайслер». Он стал рабо­тать в этой фирме с начала 1977 года и сразу стал ведущим специалистом в планировании разработки их малогаба­ритных моделей. Именно в корпорации «Крайслер» Спер­лиху удалось осуществить то, что он безуспешно пытался сделать в нашей компании. Забегая вперед, скажу, что не прошло и двух лет, как мы с Хэлом Сперлихом опять ра­ботали вместе. Сейчас он президент корпорации «Край­слер». И нельзя считать случайностью, что сконструиро­ванные им переднеприводные автомобили, особенно но­вые мини-фургоны «Т-115»6, то есть именно те модели, против которых так восставал Генри, сегодня неуклонно вытесняют с рынка немалую часть фордовских машин.

Итак, «военные действия» продолжались и в 1977 году. Новая идея Генри заключалась в разработке плана реорга­низации нашей системы высшего руководства. Для реали­зации этой идеи он обратился в фирму «Маккинси энд К°», оказывающую консультативные услуги по проблемам управления предприятиями. Когда фирма закончила свою работу, я нашел на своем столе маленькую записку. Вот что написал мне один из ведущих менеджеров этой фирмы: «Вас ждут тяжелые времена, Ли. Не понимаю, как вы можете терпеть диктаторские замашки вашего босса. Мне остается только пожелать вам удачи».

Получив пару миллионов в качестве вознаграждения, фирма через несколько месяцев работы рекомендовала следующий план реорганизации нашей системы управле­ния. Они предложили заменить ныне существующую схе­му управления — председатель совета директоров и прези­дент компании — не некую «тройку», то есть орган высшего управления, состоящий из трех членов.

Официально новая структура стала действовать с апреля 1977 года. Естественно, Генри остался на посту председателя совета директоров и главного директора-распорядителя. Я сохранил свой пост президента, а вице-председателем правления был назначен Фил Колдуэлл.

У каждого из нас был свой круг обязанностей. Но главное, ради чего, собственно, Генри и затеял введение новой структуры, было обнародовано в его меморандуме. В нем черным по белому было написано, что «в отсут­ствие председателя функции главного директора-распоря­дителя выполняет вице-председатель правления». Таким образом, Генри оставался первым среди равных, а вот вто­рым стал теперь Фил Колдуэлл.

С этого момента моя борьба с Генри стала носить от­крытый характер. Если раньше Форд предпочитал парти­занские методы, то теперь, явно осмелев, он сумел урезать мои полномочия, сохранив при этом видимость прили­чий. Таким дорогостоящим способом Генри, по-прежне­му не выступая против меня прямо, поставил надо мной Колдуэлла.

Трудно было придумать что-либо более унизительное. Теперь во время официальных церемоний меня подчер­кнуто усаживали за третий стол, в то время как во главе первого восседал Генри, а за вторым — Колдуэлл. Это была публичная пощечина. Я чувствовал себя как заклю­ченный, прикованный к позорному столбу на всеобщее обозрение.

Генри буквально наплевал мне в душу. Моя жена и дети понимали, в каком положении я оказался, и очень переживали за меня. Я всячески стремился оградить их от волнений и не посвящал во все эти унизительные подроб­ности. Однако сдаваться я не собирался. Не знаю, чего больше было в моем упорстве — гордости или глупости, но я не хотел уходить, трусливо поджав хвост.

Трехголовый монстр, в которого превратилось теперь высшее управление компании, был просто смехотворен. Я думаю, мой бывший подчиненный Фил Колдуэлл, совер­шенно безосновательно вдруг оказавшийся выше меня, пре­красно понимал, что это лишь следствие злой воли Генри. Однажды, оставшись с боссом наедине, я сказал ему, что он совершил большую ошибку, утвердив новую структуру управления. В ответ услышал привычную банальную отго­ворку: «Выбросьте это из головы, все образуется».

Мне было вдвойне тяжело, потому что на людях при­ходилось делать вид, будто я поддерживаю нововведение. Однако новая структура высшего управления долго не просуществовала. Генри пошел дальше и через четырнад­цать месяцев после ее утверждения, в июне 1978 года, ввел еще одно изменение в высшем руководстве. К трем чле­нам команды присоединился четвертый участник — Уильям Клей Форд, младший брат Генри. Цель этого пос­леднего нововведения была ясна — сохранить присутствие семейства Фордов в руководстве компании в случае бо­лезни или смерти старшего брата.

В результате я оказался уже на четвертой ступеньке в иерархии власти. Теперь я был подотчетен не самому Генри, а Филу Колдуэллу, ставшему заместителем главного директора-распорядителя. Стремясь унизить побольнее, Генри намеренно не сообщил мне об этой новой реорга­низации вплоть до момента ее публичного объявления.

Я снова сказал Генри, что его решение — большая ошибка. На сей раз он грубо оборвал меня: «Так решил я и совет директоров!».

Вероятно, тактика «нарезки салями» пришлась Генри по душе. Он продолжал методично препарировать меня, изводя мелкими укусами. Ежедневно я обнаруживал, что от моего тела откромсали еще один кусок. Чаша моего терпения переполнилась, и я дал понять, что больше не собираюсь с этим мириться.

И тогда Генри решил играть в открытую. 12 июня он провел встречу с девятью внешними членами правления, за­явив им о своем намерении уволить меня с поста президен­та. Но на этот раз Генри не нашел поддержки. Члены прав­ления заявили боссу: «Мы считаем, что вы совершаете ошибку. Предлагаем уладить это дело и спустить все на тормозах. Переговоры с Ли мы берем на себя. Но должны перед ним извиниться». Это был небывалый случай. «Поду­мать только, сегодня мой совет директоров выступил против меня», — так сказал в тот день Генри Франклину Мэрфи.

На следующий день Генри появился в моем кабинете, в третий раз за восемь лет. «Я думаю, мы должны пойти на мировую», — проговорил он.

Совет директоров старался помочь мне преодолеть этот кризис. Они решили, чтобы я вместе с одним из чле­нов совета попытался найти выход из тупика. Следующие две недели были очень насыщенными: я встречался с председателем нью-йоркской компании «Филип Моррис» Джлзефом Каллмэном и президентом бостонской фирмы «Стэйт стрит инвестмент корпорейшн» Джорджем Беннетом. Идея встреч принадлежала им, и я не делал из этого никакой тайны. На эти встречи я летал на самолете ком­пании, представляя соответствующие счета для оплаты.

Затишье продолжалось недолго, всего один месяц. Ве­чером 12 июля 1978 года на обеде для внешних членов со­вета директоров, который Генри устраивал каждый месяц перед заседанием правления, он опять поставил вопрос о моем увольнении. На этот раз Генри выдвинул совершен­но абсурдное обвинение: якобы я готовил заговор против него, тайно встречаясь с внешними директорами, хотя всем было известно, что инициатива исходила от них. В конце концов он заявил, что между нами всегда существо­вала психологическая несовместимость и дальше он тер­петь меня не намерен.

Члены совета директоров все еще надеялись образу­мить Генри. Они старались доказать, что я вполне лоялен по отношению к нему и вообще очень ценен для компа­нии. Если бы Генри согласился вновь вернуть мне положе­ние второго лица в корпорации, мы могли бы работать, как прежде. Но все было бесполезно. Противодействие правле­ния только подлило масла в огонь. Генри рассвирепел. «Или я, или он. Через двадцать минут жду окончательного решения», — с этими словами он выбежал из зала. Мне ка­жется, несмотря на столь грозное предупреждение, Генри все еще не был уверен, что добьется своего. Я не склонен преувеличивать собственную значимость, но члены совета понимали, что речь идет о человеке, принесшем компании колоссальные прибыли, недаром ведь меня называли «от­цом» «Мустанга», «Марка» и «Фиесты». Вряд ли еще кто-нибудь в фирме пользовался такой же популярностью, как я.

Но Генри уже закусил удила и пошел напролом. Три года своей жизни этот человек потратил на то, чтобы убрать меня из компании, целых три года! Когда же все его попытки заставить меня самого уйти из фирмы закон­чились неудачей, Генри наконец решился лично перейти в наступление. Он был уверен, что всегда найдет оправда­ние любому своему поступку.

В туже ночь мне позвонил Кит Крейн, издатель «Отомоутив ньюс», отраслевого еженедельника автоиндустрии. Он задал мне только один вопрос: «Это правда?» Крейн был близким другом сына Генри Эдсела, и мне стал ясен замысел Форда. Он хотел, чтобы я узнал об увольнении не от него, а косвенно, через прессу. В этом был весь Генри. Никто не мог сравниться с «королем» в умении действо­вать чужими руками, тем более в таком важном для всей фирмы вопросе.

И тем не менее утром я отправился на работу как обычно. В офисе все было спокойно.

После ланча я уже решил было, что ошибся, подозре­вая Генри в закулисных переговорах с Китом Крейном. Но когда в три часа дня секретарь Генри вызвал меня к нему в кабинет, я понял: «Вот оно, начинается!».

Генри и его брат Билл сидели за большим мраморным столом для совещаний с таким напряженным видом, что мне все стало ясно. И, как ни странно, в этот миг я почув­ствовал огромное облегчение. Неимоверной тяжести груз свалился с моей души. Я уже был предупрежден и знал, что меня ожидает. Оставалось лишь уладить формальнос­ти. Меня только слегка удивило присутствие Билла в ка­бинете. Но я достаточно хорошо изучил Генри за эти годы, чтобы сообразить: Билл находится в кабинете от­нюдь не случайно. Мне таким образом давали понять, что решение о моем увольнении принято семьей Фордов. К тому же Биллу принадлежал крупнейший в компании па­кет акций, поэтому если он был согласен с решением бра­та, то это означало окончательный приговор.

Возможно, брат понадобился Генри и как свидетель. Он ведь никогда сам не объявлял сотрудникам об уволь­нении, грязную работу всегда Делали другие. Сколько раз он поручал мне выполнять за него эту тягостную обязан­ность! Сегодня Генри решил лично сообщить мне о моем изгнании из фирмы, и присутствие Билла как бы упроща­ло эту нелегкую задачу. Присутствие Билла в первый мо­мент меня обрадовало. Мы были в хороших отношениях и он высоко ценил меня как специалиста. Более того, он даже пообещал мне однажды, что будет сражаться за меня, если возникнет вопрос об увольнении. Я был благодарен Биллу за поддержку, хотя в глубине души отлично пони­мал, что надеяться на это бесполезно. Никогда еще Билл не осмеливался идти против брата. Но как утопающий хватается за соломинку, так и я тешил себя надеждой, что Биллу удастся повлиять на Генри.

До сих пор не могу спокойно вспоминать эту сцену в кабинете Генри. Все происходящее напоминало дурно ра­зыгранный фарс. Генри мялся и что-то невнятно бормо­тал. Ведь он никогда еще не произносил слов «вы уволе­ны» и просто не знал, с чего начать. Вот что в конце кон­цов он мне сказал: «Я собираюсь заняться реорганизацией компании. Поэтому вынужден в некоторых вопросах по­ступать по-своему. Конечно, это нелегко для меня, но я так решил. Мы прекрасно с вами работали. Однако сейчас обстоятельства так складываются, что вам следует уйти. Я думаю, так будет лучше для вас и для компании». Наша беседа продолжалась сорок пять минут, и за все время он умудрился ни разу не произнести эту сакраментальную фразу: «Я вас увольняю».

Все было ясно, но я не мог допустить, чтобы меня так просто выставили за дверь. «Я бы хотел услышать от вас, в чем все-таки причина», — сказал я. Но Генри опять принялся юлить и мямлить: «Понимаете, это личное. Мне не хотелось бы больше ничего объяснять. Так уж по­лучилось».

Но я не сдавался. Мне хотелось заставить его назвать причину, хотелось, чтобы он предъявил мне какие-нибудь претензии, чтобы хоть как-то обосновал свое решение. Я этого не дождался, да и что он мог мне сказать? Ведь ни­каких убедительных доводов у него не было. Генри пожал плечами и произнес: «Ну, ведь бывает иногда, что кто-ни­будь вам не нравится, вот и все».

Я вспомнил о Билле: «Мне бы хотелось знать, что об этом думает ваш брат». Но Билл продолжал сидеть молча, а Генри сказал: «Решение принято и я его не изменю». Мне было очень горько, хотя ничего другого я и не ждал. Билл был членом королевской семьи и этим все сказано.

«Ну что ж, — сказал я, — все ясно. У меня есть опреде­ленные права, надеюсь, вы их учтете и у нас не будет разногласий по этому поводу». Я имел в виду различные выплаты и вопрос о пенсии. «Разумеется, это все можно уладить», — ответил Генри. Мы наметили и день офици­ального ухода с поста президента — 15 октября 1978 года, в день моего рождения. Если бы я ушел раньше, то поте­рял бы значительную сумму.

Я видел, что Генри доволен мирным исходом нашей последней встречи. Действительно, все выглядело вполне благопристойно. И мне захотелось встряхнуть его, дать понять, что я ничего не забыл и не простил. Я тоже произ­нес речь, в которой напомнил Генри обо всех моих дости­жениях в компании за эти годы, принесших ей успех и ко­лоссальные прибыли. Два последних года были самыми удачными за всю историю фирмы, и в этом тоже моя заслуга. Мне хотелось, чтобы Генри осознал, какого чело­века он выкидывает за борт, как ненужную вещь.

Форд слушал меня Молча, не поднимая глаз. Я знал, что это наша последняя встреча и уже не мог сдерживать­ся. «Посмотрите на меня, Генри, — потребовал я, повысив голос, — я хочу, чтобы вы хорошо запомнили мои слова. Сейчас вы на вершине успеха, компания еще никогда не получала такой сумасшедшей прибыли — 1,8 миллиарда долларов второй год подряд.

За два последних года — 3,5 миллиарда долларов! Но этого больше не будет. Хотите знать почему? Да потому, что этого добились я и многие другие люди, работающие на вас. А вы, Генри, и понятия не имеете, как это делает­ся, вы на это просто не способны!».

Поверьте мне, я нисколько не преувеличивал. Генри очень хорошо умел тратить деньги, но самостоятельно до­бывать их не умел. Он важно восседал на троне и время от времени патетически восклицал: «Боже мой, какие мы молодцы, ребята! Мы делаем деньги!». Он очень гордился своей ролью верховного владыки, но и представления не имел, какие рычаги приводят в действие механизм его компании и как он работает.

Больше говорить было не о чем, но в этот момент Билл наконец-то собрался с духом и попытался повлиять на брата. Однако попытка была слабая, да и запоздалая. Когда мы выходили из кабинета, я увидел слезы на глазах Билла. Он был очень взволнован: «Это ужасно, это не должно было случиться, Генри не прав! Я поражаюсь ва­шей выдержке, Ли. Вы проработали у нас тридцать два года, а он уволил вас, даже не объяснив причины. Но вы положили его на обе лопатки. Еще никто и никогда не осмеливался так говорить с Генри, Не представляю, как он это выдержал». «Спасибо, Билл, — ответил я с горечью. — Но вы остались здесь, а я для компании уже никто». Я по­нимал, что Билл неплохой человек, но он один из Фордов, а их семья всегда сплачивалась вокруг лидера, что бы ни случилось. Билл совершенно искренне считал, что я дол­жен оставаться президентом компании, но в то же время искренне верил, что не может заставить Генри изменить свое решение. Тем не менее расстались мы дружески, и я рад этому.

Не успел я войти в свой кабинет, как на меня обру­шился шквал звонков. Звонили друзья, сотрудники, расспрашивали о случившемся. Такая новость распрос­траняется мгновенно. Да и Генри не удержался: в этот же день он разослал конфиденциальную директиву высшим управляющим фирмы о том, что отныне они подчиняются Филипу Колдуэллу. Самое интересное, что лишь немно­гим доставили эту записку в кабинеты. Большинство же обнаружили ее на переднем сиденье своих автомобилей. Некоторые утверждали потом, что якобы Генри сам спускался в гараж для высших менеджеров и лично разло­жил эти записки.

Я чувствовал себя опустошенным, но на душе было легко. «Слава Богу, наконец-то с этим покончено, мне не придется больше барахтаться в дерьме», — думал я, направляясь вечером домой. Меня уволили, но ухожу я победителем: компания только что завершила самое удач­ное полугодие за всю историю своего существования.

Дома меня ожидало еще одно тяжелое испытание. Позвонила моя младшая дочь Лия, которая в эти дни была в спортивном лагере. Она в первый раз оказалась вдали от дома, и именно там услышала по радио о моем увольне­нии. Девочка была потрясена и, разговаривая со мной, захлебывалась от рыданий.

Когда я вспоминаю о тех ужасных днях, самым страш­ным мне кажется тот горький плач дочери в телефонную трубку. Я никогда не прощу Генри то, как он обошелся со мной. Еще больше я ненавижу его за то, как он это сделал. Он не дал мне возможности поговорить с моими детьми, объяснить им все, предупредить заранее, чтобы ужасная новость не обрушилась на них так внезапно. Ведь Лия была не просто опечалена моим увольнением. Она никак не могла поверить, что я не предвидел подобного исхода, и сердилась, что я ни о чем не рассказал дома. «Почему ты говоришь, что не мог этого знать? — кричала она в трубку. — Ты же президент компании. Ты всегда в курсе того, что там происходит!»

«Прости меня, дорогая. Это особый случай», — боль­ше я ничего не мог ответить дочери. Нелегкая неделя досталась моей девочке. Не думаю, что ребята в лагере были какими-то садистами, но людям иногда свойственно получать удовольствие от того, что они считают справед­ливым возмездием. Они радовались, что дочь президента фирмы, которая росла в роскоши, вдруг спустилась с не­бес на землю.

Мой разрыв с Генри был неизбежен, хотя вскоре вы­яснилось, что решение о моем увольнении он принял вне­запно. Я понял это, когда увидел на той же неделе реклам­ный бюллетень о «Мустанге» модели 1979 года, который компания разослала средствам массовой информации. На снимке, помещенном внутри бюллетеня, я красовался ря­дом с новым автомобилем. Но уже через несколько недель новую модель «Мустанга» представлял в салоне «Хайат Ридженси» в Дирборне не я, а Билл Бурк.

Это правда, что с большой высоты больнее падать. Впервые мне пришлось испытать это на себе. До сих пор я не представлял, что испытывает человек, которого увольня­ют, хотя мне самому не раз приходилось увольнять людей.

Я вспомнил об этом через несколько месяцев, когда пришел в корпорацию «Крайслер». Компания находилась в тяжелом положении, мне пришлось начинать с увольне­ния большого числа менеджеров. При этом я изо всех сил старался быть как можно более деликатным. Слишком хо­рошо я запомнил, как мучительно для человека оказаться вдруг уволенным.

Но это было позже, а тогда, сразу после увольнения, я вдруг ощутил себя в пустоте, как бы вычеркнутым из жизни. Люди, окружавшие меня, друзья, коллеги, подчи­ненные разом исчезли, они боялись не только встречи со мной, но и телефонных разговоров. Еще недавно я был большим человеком, «отцом «Мустанга», знакомством со мной гордились, а теперь боялись вслух произнести мое имя. Я стал человеком, которого надо избегать, превратился в изгоя, в парию. Генри хотел истребить всякое упо­минание обо мне. Естественно, все сторонники Якокки подлежали увольнению. И тот, кто не порывал со мной все связи, рисковал немедленно распрощаться с компани­ей. Звонить по телефону мне тоже было опасно: разгово­ры могли прослушиваться. Даже случайно встретив меня где-нибудь на автомобильной выставке, мои прежние друзья испуганно шарахались в сторону. Наиболее смелые отваживались обменяться со мной быстрым рукопожати­ем, после чего тут же скрывались в толпе. Не дай Бог, ка­кой-нибудь ушлый фоторепортер из «Детройт фри пресс» успеет щелкнуть эту сцену! Если бы подобный снимок в газете попался на глаза Генри, он мог бы сурово наказать смельчака, вряд ли тот отделался бы легким испугом за общение с отверженным.

В первую же неделю после моего увольнения Генри позвонил Уолтеру Мэрфи, ближайшему моему сотруднику, который двадцать лет возглавлял наш международный от­дел по связям с общественностью. Звонок раздался в пол­ночь, и Генри без всяких предисловий спросил Мэрфи: «Вы любите Якокку?»

«Да», — так же прямо ответил Уолтер. «В таком случае я вас увольняю», — прорычал Генри.

И хотя на следующий день он отменил свое решение, этот случай показывает, до какой степени он меня нена­видел. Как-то по прошествии нескольких месяцев после моего ухода их компании два моих старых друга, Фред и Варне Коди, устроили банкет в мою честь. Только нес­колько человек из фирмы «Форд» осмелились появиться на нем. Из ответственных лиц был один Бен Бидуэлл. Он очень рисковал, встречаясь со мной. Когда на следующий день Бен появился на работе, его ожидал разнос. Его заставили назвать всех, присутствовавших на банкете. Было очевидно, что Генри пристально следит за моей жизнью. После увольнения я в течение пары лет продол­жал пользоваться услугами штатного массажиста фирмы, моего большого приятеля, он по-прежнему приходил ко мне домой. Когда однажды массажист вдруг не явился, я позвонил ему и услышал, что больше он ко мне не придет — ему запретили это делать. Вероятно, кто-то донес Генри, что этот человек продолжает бывать у меня. Конечно, он не захотел из-за меня лишиться своего места. Вы не пове­рите, но почти через четыре года после моего ухода из фирмы руководительницу бригады стюардесс, летавших на самолетах компании, понизили в должности. Ее пере­вели в рядовые стюардессы только за то, что она осталась в дружеских отношениях с Мэри и моими дочерьми.

В то нелегкое время я особенно тяжело переживал предательство близких людей. Двадцать пять лет я тесно общался с человеком, которого искренне считал одним из самых лучших своих друзей в фирме. Мы дружили семь­ями, по пятницам играли в покер, выезжали вместе на отдых. Мы были очень близки. Но как только меня уволи­ли, мой «друг» исчез, испарился, и я больше никогда его не видел. Он и по телефону ни разу не позвонил. Даже на похороны Мэри в 1983 году он не пришел...

Именно тогда до меня дошел глубокий смысл люби­мого выражения моего отца, который часто повторял: «Вы можете считать, что прожили счастливую жизнь, если сохраните до дня вашей смерти хотя бы пять настоящих друзей!». Как он был прав! Можно долгие годы считать че­ловека своим другом, переживать с ним невзгоды и радо­ваться удачам, стараться помочь ему выбраться из • трудных положений, и вдруг в один далеко не прекрасный день, когда сам оказался в беде, обнаруживаешь, что дру­га-то и не было. В такие минуты начинаешь понимать, что жизнь — очень сложная штука. Это был горький урок.

Я все время думал о том, имел ли я право подвергать такому испытанию своих близких, мог ли уберечь их от страданий? Ведь им было еще тяжелее, чем мне. Первый сердечный приступ случился у Мэри через три месяца после моего увольнения. Ее болезнь прогрессировала, и с тех пор тревога уже не покидала меня. Наша счастливая жизнь перевернулась в одно мгновение. Я не склонен ви­нить судьбу, это произошло по злой воле одного-единственного жестокого человека.

Как я ждал в первое время после увольнения, что кто-нибудь из друзей позвонит мне, предложит просто поси­деть за чашечкой кофе. Я был бы благодарен за любую ба­нальную фразу вроде: «Знаете, мне ужасно неприятно, что все так случилось, не унывайте, дружище!». Я очень нуж­дался в сочувствии и поддержке, и для меня было вели­чайшим потрясением, что мои друзья из фирмы отверну­лись от меня. Я как будто умер для большинства из них. Конечно, их можно понять. Они не виноваты, что работа­ли в компании, глава которой был диктатором, и в один момент могли расстаться с должностью, если бы продол­жали общаться со мной. К тому же у всех были семьи, дети, дома, все это требовало расходов, а они не хотели рисковать.

Но вот кого я отказываюсь понимать, так это членов совета директоров. Это были столпы общества, стоящие на страже «Форд мотор компани». Они обладали доста­точными полномочиями, чтобы не допускать злоупотреб­лений властью со стороны высшего руководства фирмы и служить своего рода сдерживающим фактором. Однако на деле они занимали совсем иную позицию, их заботила только собственная безопасность и пока их не трогали, они покорно следовали за лидером.

Я знаю, все они относились ко мне с глубоким уваже­нием, тогда почему же позволили Генри расправиться со мной? Вполне возможно, что им не удалось бы помешать Генри уволить меня. В таком случае хотя бы некоторые из них тоже могли бы сделать выбор — остаться под началом диктатора или подать в отставку в знак протеста. Но никто из них так не сделал. Ни один не нашел в себе мужества сказать: «Это просто безобразие. Вы хотите уволить чело­века, благодаря которому компания получает миллиарды? В таком случае и я ухожу вместе с ним».

Мне бы хотелось спросить членов совета директоров, как им удается спать спокойно?

Наверное, мне никогда не раскрыть эту тайну. Никогда я не узнаю, почему ни Джо Каллмэн, ни Джордж Беннет, ни Фрэнк Мэрфи, ни Картер Берджес — никто из них не посмел выступить против несправедливого решения Генри. И я никогда не узнаю, как они объясняли свое по­ведение самим себе или кому бы то ни было и почему молчала их совесть. После моего ухода из компании толь­ко Джо Каллмэн, Мэриан Хискелл и Джордж Беннет обменялись со мной парой слов. Мэриан позвонила мне в тот день,