На палубе гибнущего корабля

2 ноября 1978 года в «Детройт фри пресс» появились два заголовка: «Убытки фирмы «Крайслер» достигли неслы­ханных размеров» и «Ли Якокка приходит в «Крайслер». Да, очень удобный момент я выбрал. Это был худший пе­риод в истории корпорации, сумма ее убытков составила 160 миллионов долларов. «Хорошо, — утешал я себя, — в таком положении дела могут только улучшаться». Тем не менее курс акций корпорации «Крайслер» на бирже в конце дня моего назначения поднялся на 3/8 пункта, что я воспринял как позитивный момент и добрый знак.

В штаб-квартире «Крайслер» я был один раз, когда за­нимал пост президента компании «Форд». Но тогда со мной был водитель, и я мог не думать о дороге. Раз в три года «большой тройкой» устраивались встречи для обсуж­дения общей стратегии при ведении переговоров с проф­союзами относительно коллективных договоров. Вместе с Генри Фордом мы шли на встречу через Хайленд-парк. Вместе с нами были Лани Таунсенд и Джон Риккардо из «Крайслер», представители «Дженерал моторе» и юристы всех трех корпораций.

Конечно же, профсоюзные боссы относились к таким встречам подозрительно, воспринимая их как сговор. Они даже не догадывались, что эти встречи были свидетель­ством нашей беспомощности. Находясь в достаточно тя­желом положении, компания «Крайслер» всеми силами старалась предотвратить возможность забастовки, поэто­му наши переговоры обычно ни к чему не приводили.

Риккардо, вводя меня в курс дела, показал мне поме­щение и познакомил с моими будущими сотрудниками. На совещании с группой сотрудников из высшего руко­водства я по старой привычке закурил сигару. Риккардо прокомментировал это следующим образом: «Я никогда не разрешал курить на наших совещаниях. Теперь же все отменяется». Мне показалось это заявление добрым зна­ком. Я был наслышан о консерватизме в отношении внут­реннего распорядка, и поэтому это заявление можно было воспринимать как в высшей степени либеральную меру.

Я старался присматриваться ко всякого рода мелочам — и меня насторожили некоторые, казалось бы, мелочи. Во-первых, кабинет президента, где работал Кафьеро, был проходным между двумя другими кабинетами. Удивлению моему не было предела, когда я увидел менеджера с чаш­кой кофе, фривольно проходящего через кабинет прези­дента. Я сразу осознал, насколько велика власть анархии. Налицо была необходимость установления жесткого по­рядка.

Потом я заметил, что секретарша Риккардо непозво­лительно много времени тратит на личные телефонные разговоры! И факт был очередным признаком отчаянного состояния дел в корпорации. Пока вы только входите в курс дела, на вас производят впечатление различные ме­лочи. Вы хотите узнать, что за люди вас окружают. Раз­личные мелочи сформировали мое представление о ситуа­ции в компании «Крайслер».

Как я и предполагал, мои самые худшие подозрения подтвердились. Главным открытием было то, что в фирме «Крайслер» царил полный хаос. В 1978 году она напоминала Италию 60-х годов прошлого века. В состав компа­нии входило несколько герцогств во главе со своим сюзе­реном, причем каждое «государство» жило своей жизнью.

Выяснилось, что корпорация имеет аж 35 вице-прези­дентов, практически не зависящих друг от друга. В корпо­рации не существовало традиции общих собраний, на ко­торых можно было бы обмениваться противоположными мнениями. Мне трудно было поверить в то, что руководи­тели конструкторского и производственного отделов не имеют друг с другом никаких контактов.

Эти ребята понятия не имели о ньютоновском третьем законе, согласно которому всякое действие всегда равно противодействию. Сотрудники корпорации, в противовес этому закону, работали, явно игнорируя все каноны.

Поначалу я вызывал к себе сотрудника конструктор­ского отдела, который стоял передо мной в полной расте­рянности. Я попытался объяснить ему возникшую проб­лему в схеме «конструирование — производство». Вероятно, он был неплохим инженером, который мог бы изобрести какое-либо чудо техники. Но возникало одно затрудне­ние: он не представлял, смогут ли производственники воплотить в реальность его замысел. Почему так происхо­дило? Потому что ему совершенно не приходила в голову мысль пообщаться с ними по этому поводу.

Казалось, что в корпорации никто не хотел понимать необходимость кооперирования. Конструкторам и произ­водственникам надо было чуть ли не спать в одной спаль­не. А они даже не хотели флиртовать друг с другом!

Вспоминается еще один пример. Сбытом и производ­ством автомобилей руководил один и тот же вице-прези­дент. Мне такое положение дел казалось недопустимым, так как это — две совершенно разные сферы. Кроме того, необходимо было учесть отсутствие всякого контакта между этими структурами. Каждый отдел действовал сам по себе. Производственники строили автомобили, совер­шенно не интересуясь сбытом; после выхода автомобиля на площадку его судьба производственников не интересо­вала. Таким образом появлялось перепроизводство.

Я сразу почувствовал значительную разницу между орга­низацией производства в корпорации «Крайслер» и «Форд». В компании «Крайслер» не возникало даже мысли о про­ведении совместных заседаний, где бы рассматривались черновые проекты. Каждый в огромном механизме кор«порации должен понимать и видеть свою связь с другими подразделениями.

Риккардо и Билл Макгэг тратили свое время только на посещение банков и улаживание финансовых дел компа­нии, вместо того чтобы собрать все механизмы воедино. Руководители только и делали, что бегали из одного банка в другой, добиваясь все новых и новых кредитов для компании. Они жили сегодняшним днем, пытаясь решить лишь только сиюминутные проблемы.

Через пару месяцев после моего появления в компа­нии на меня обрушилась груда проблем — а главная за­ключалась в том, что у нас закончились наличные деньги. Ранее я не представлял, что проблемы расцвели пышным цветом во всех сферах, начиная с экономической и закан­чивая научными разработками. Но относительно финан­сов я еще сохранял какие-то иллюзии. Всем было извест­но, что у руля корпорации стоят финансисты. Следова­тельно, состоянию финансовых дел должно было уделять­ся внимание в первую очередь. Но вскоре я обнаружил, что Линн Таунсенд, уволившийся в отставку пару лет на­зад, и Риккардо были просто бухгалтерами из детройтской фирмы «Тачи Росса», которая выполняла поручения по реализации внешних ревизий. Выяснилось, что в компа­нию не привлекались никакие серьезные эксперты. Веро­ятно, они понадеялись на свои силы. Но для компании та­кого масштаба требовался больший профессионализм.

С каждым шагом я начинал понимать, что в корпора­ции напрочь отсутствует целостная система контроля фи­нансов. Ни один человек не знал, как составляются фи­нансовые планы и проекты. Никто не мог ответить на са­мые простые вопросы —эти джентльмены даже не знали, какая масса вопросов довлеет над ними.

Заняв пост президента компании «Форд», я тут же по­требовал список заводов с указанием уровня доходов на инвестированный капитал. Но в компании «Крайслер» за­водить об этом разговор было просто бессмысленно. Я ничего не смог узнать.

Это было сильнейшим ударом за всю мою деятель­ность в сфере автобизнеса. При мысли об этих проблемах я начинал сходить с ума. О плохом качестве автомобилей я уже знал. Я полностью осознал величину моральной деградации сотрудников корпорации. Но понять, что я не смогу получить точных цифровых данных, было не в моих силах.

Раньше Линн Таунсенд имел репутацию серьезного финансового эксперта. Но, по моему мнению, такое впе­чатление создавалось за счет краткосрочных прогнозов. Несколько лет компанией «Крайслер» руководили люди, которые в действительности не любили автомобильное дело. Нам же пришлось расплачиваться за это.

Таким образом, корпорация была похожа на игрока, который следует за лидером. Хотя в действительности она могла бы занять лидирующие позиции в конструировании новых автомобилей, так как была наименьшей компанией в «большой тройке». А при Линне Таунсенде конструк­торское дело отошло на второй план. Сокращение издер­жек всегда происходило за счет конструкторских работ.

Линну Таунсенду следовало бы сосредоточиться на повышении качества автомобилей, а не воплощать напо­леоновские планы по завоеванию Европы. Он скупал за­ведомо мертвые европейские фирмы, вроде «Симки» во Франции и «Руте» в Англии. Таунсенд с компанией дей­ствовал как ребенок.

Линн Таунсенд был популярен среди акционеров. Кроме того, он был одним из них и вскоре стал богачом. Но мне кажется, он не имел понятия о реальной деятель­ности компании. Был такой период в истории фирмы «Крайслер», когда ей пришлось лихорадочно сокращать число своих операций за рубежом, кроме разве что Антар­ктиды.

Надо признать, что кое-что полезное он все-таки сде­лал. Так, он учредил «Крайслер файнэншл», которая была дочерней компанией и обеспечивала кредитование диле­ров и розничной клиентуры. На сегодняшний день на «Крайслер файнэншл» можно равняться. Конечно же, нельзя всю вину возлагать только на Таунсенда. Но где, в таком случае, находился совет директоров?

Уже на первом заседании мне удалось кое-что понять. У директоров компании «Крайслер» было еще меньше ин­формации, чем у членов правления компании «Форд» — и это очень многозначительный факт. Совет директоров никогда не был в курсе финансовых сводок. На заседани­ях Риккардо произносил только небольшую речь, которая носила общий характер. Естественно, таким образом нельзя было управлять этой грандиозной компанией.

Я решил изменить положение дел кардинальным об­разом. Не обрушивая на них града упреков, я пару раз по­зволил себе поставить перед ними следующие вопросы: «Как принимаются решения в совете директоров? Пре­доставляется ли какая-либо информация?»

Состояние дел было неважным не только в высшем эшелоне власти, но в среде рядовых сотрудников. В ком­пании царил дух подавленности. Все относились к делу спустя рукава. До сих пор мне еще ни разу не приходилось сталкиваться с таким положением дел. Всех вице-прези­дентов необходимо было уволить: Таунсенд совершенно непродуманно перемещал людей с поста на пост, ему ка­залось, что настоящий профессионал останется им на лю­бом месте. В итоге после многолетних подобных переме­щений обнаружилась потеря квалификации сотрудника­ми. Конечно же, это сразу же отразилось на состоянии дел всей фирмы.

Человека, который руководил организацией автосер­виса в Южной Америке, перевели на пост бухгалтера-ре­визора. В результате работа для него стала в тягость. Когда я его уволил, он почувствовал себя счастливым. Человека, который руководил операциями в Западной Америке, перевели в центр и назначили вице-президентом, ведающим материально-техническим снабжением. Человек, который понятия не имеет о деле, которым занимается, представ­ляет жалкое зрелище.

Мне казалось, что если бы эти люди не перемещались по служебной лестнице, могли бы принести гораздо боль­шую пользу. Они же отвечали следующим образом: «Я совсем не хотел этой должности. Я не могу ответить на вопросы как бухгалтер-ревизор. Я знаю толк в запчастях и автосервисе. Я не знаю бухгалтерии. Возможно, что при наличии времени я мог бы ее освоить».

Каждый из сотрудников боялся различных служебных пертурбаций. Они начали бояться и, надо сказать, не без оснований. На протяжении трех лет я уволил 33 из 35 вице-президентов. Получалось, что один человек увольнялся каждый месяц!

Иногда я пытался привести в чувство менеджеров. Но все бесполезно. Чарли Бичем часто повторял, что взрос­лому человеку очень трудно изменить себя. Вы думаете, что у вас это получится, но его представление о самом себе уже ничем не разрушишь. Никто не будет настолько упорным, чтобы продолжать учиться.

Увы, Бичем был прав. Когда к нам пришел Пол Бергмозер, я попросил его спасти хоть одного из этих парней. Но после шестимесячной работы он вынужден был признать: «Это нереально. Каждый в создавшихся условиях действует на свой страх и риск. Их невозможно исправить. Уже поздно».

Одни проблемы влекут за собой другие. Когда у чело­века присутствует чувство неуверенности в себе, он хочет, чтобы следующим (по иерархии) за ним администратором был такой же не уверенный в себе сотрудник. Он думает так: «Если он будет умнее меня, то сможет разоблачить меня». Таким образом, получается, что один непрофесси­онал тянет за собой другого непрофессионала. И все они находятся под защитой системы. Мне хочется, чтобы вы меня поняли верно. Я не считаю, что бухгалтер должен всю жизнь быть бухгалтером, если у него имеются способ­ности к другой профессии. Но ему потребуется время, чтобы овладеть секретами мастерства. Не следует преуве­личивать роль специализации, иначе у нас никогда не бу­дет хороших руководителей. Но все-таки не каждый сможет управлять, далеко не каждый.

Основная проблема корпорации «Крайслер» заключа­лась в одном: там не было единой команды, а существова­ли игроки, игравшие самостоятельно на поле, по своему усмотрению.

Но одно дело говорить, и совсем другое — увидеть это в реальности. Компания, которая имеет миллиардные прибыли, но постепенно приходит в упадок, представляет собой ужасное зрелище. И я был поражен — с каждым днем положение становилось все хуже.

Думаю, что я оказался в положении, подобном тому, в котором оказался Генри Форд II тридцать два года на­зад. По возвращении молодого Генри Форда из армии компания его деда лежала в руинах. Говорят, что в одном из цехов издержки рассчитывались по весу предъявлен­ных счетов.

Тогда такое положение сложилось из-за плохого уп­равления компанией стариком — Генри. Он не знал ос­новных принципов бизнеса. В те времена компании уп­равлялись «отъявленными бандитами», а не профессио­налами.

Но в корпорации «Крайслер» положение оказалось еще хуже. Нельзя было винить в этом основателя корпо­рации. Крах наступил только спустя тридцать лет после введения поставленного на научную основу управления в индустрии. В 1978 году невозможно было управлять гран­диозной компанией, как мелкой бакалейной лавкой.

Но такое положение сформировалось постепенно. Ав­торитет компании падал уже на протяжении нескольких лет. Это был своеобразный приют: когда какой-то менед­жер терпел фиаско в другой компании, он шел в эту корпорацию; менеджеры компании «Крайслер» лучше играли в гольф, нежели производили автомобили. Поэтому закономерно было появление такой атмосферы в Хайленд-парке. А при таких условиях фирма становится по­хожей на решето — секретная информация начинает вы­ходить за пределы компании. Страх и растерянность про­воцируют возможность утечки информации.

Промышленный шпионаж — любимая тема журналис­тов. Был период, когда в результате промышленного шпи­онажа фирма «Форд» оказалась в трудном положении. В 70-х годах мой приятель, который работал в компании «Крайслер», показал мне пачку конфиденциальных мате­риалов фирмы «Форд», купленных у сотрудника нашей компании. Об этом я рассказал Генри, который очень рас­строился и попытался организовать систему проверки со­трудников, но это ни к чему не привело. Мы купили ма­шины по уничтожению архивных документов; некоторые доклады и отчеты имели свои номера: № I — Генри, №2 — Якокка и т.д. Но все равно утечка информации продолжа­лась. Можно было уличить двенадцать человек, которые имели доступ к этим документам, во лжи. Но это не помо­гало. Я несколько раз проводил подобный опыт, но ин­формация все-таки выходила за пределы фирмы.

Известны случаи, когда компании стремились заполу­чить какие-либо снимки первых моделей новых автомо­билей, хотя на самом деле такие снимки не приносят осо­бой пользы. Я, например, подозревал, что у компании «Дженерал моторе» были фотографии модели «Мустанг» еще за два года до поступления ее в продажу. Но что могло быть известно менеджерам «Дженерал моторе» из фото­графии? Они не могли внедрить модель в производство, так как о ней не было никакой информации.

Надо признать, что иногда ведутся совершенно иск­лючительные по своему характеру разработки. Или же компания повышает экономичность автомобиля по рас­ходу горючего. Вы не успеваете опомниться, как другая компания уже располагает результатами ваших изобрете­ний. Такие случаи действительно имели место.

В «Крайслере» же плохая моральная атмосфера отра­жалась непосредственно на балансовых счетах. Таким об­разом, компания очень сильно отстала от других фирм. «Дженерал моторе» и «Форд» в 1978 году были на первом месте по числу продаж и прибылей: «Дженерал моторе» продала около 5,4 миллиона автомобилей, а «Форд» — 2,6. «Крайслер» заняла третье место, но с большим отставани­ем — она продала 1,2 миллиона.

Но гораздо более важным было то, что ее доля на аме­риканском автомобильном рынке уменьшилась только за один год с 12,2 до 11,1 процента. Это очень плохой резуль­тат. На рынке грузовых автомобилей ее доля составляла 11,8 процента, что было меньше предыдущего показателя, который составлял 12,9 процента.

Кроме того, было потеряно 7 процентов клиентуры. Коэффициент приверженности владельцев автомобиля составлял 36 процентов. Вот, например, какие были пока­затели у других фирм «большой тройки»: у «Форда» — 53 процента, «Дженерал моторе» сохраняла данный коэффи­циент в пределах 70 процентов.

Положение корпорации «Крайслер» усложнилось. В результате исследований покупательского спроса выясни­лось, что две трети покупателей не удовлетворены наши­ми автомобилями. Следующим направлением в марке­тинге продукции марки «Крайслер» было то, что нашей машине отдавали предпочтение в основном пожилые люди. В момент моего прихода в корпорацию покупатели «Доджей» и «Плимутов» были старше покупателей «Бьюи­ков», «Олдслюбилей», «Понтиаков» (корпорации «Джене­рал моторе») и даже моделей «Меркьюри» (компании «Форд»). Покупатели автомобильной фирмы «Крайслер» были представителями «синих воротничков», старшего поколения, без высшего образования, жителей северо­восточных и среднезападных индустриальных штатов. Среди покупателей автомобилей наших конкурентов были другие слои населения.

С точки зрения демографии автомобили марки «Край­слер» считались чопорными и немного скучными. Не­обходимо было срочно создавать новые модели.

Мне повезло в том, что я начинал не с пустого места и хотел продолжить добрую традицию технического нова­торства. Не так давно был период, когда автомобили фирмы «Крайслер» пользовались популярностью среди молодых людей. Именно модели «Чарджер» и «Дасверс» мчались с максимальной скоростью по Мэйн-стрит. Буквально несколько лет назад гоночные автомобили с удлиненными крыльями типа «Додж Дэйтона», «Край­слер—300», «Сателлит» и «Барракуда» были популярны в среде автомобилистов от штата Мэн до Калифорнии.

Самая быстрая модель гоночного автомобиля была «Роуд Раннер» с мотором «Хэми» объемом 426 кубических дюймов. Это был классический автомобиль конца 60-х го­дов, яркий, быстрый, по своей мощности похожий на.ло-комотив. Эти автомобили курсировали по детройтской Вудворд-авеню, где к ним присоединялись автомобили профессиональных инструкторов и менеджеров автомо­бильных фирм.

Теперь же модели фирмы «Крайслер» в штатах «сол­нечного пояса», крайнего юга США не пользовались по­пулярностью в среде молодых и состоятельных автомоби­листов. Автоиндустрия зародилась в Мичигане, а затем развивалась в Калифорнии. Именно в этом штате была построена разветвленная сеть скоростных автострад. Здесь можно было найти сбыт для мощных четырехместных автомобилей с экзотическими колпаками на колесах, кемпинговых автофургонов и многих других автомобилей.

Но в Калифорнии были свои нежелательные явления. Например, импортный бум — в этом штате продается больше импортных автомобилей, чем в каком-либо дру­гом. Кроме того, благодаря введению сверхстрогих норм токсичности выхлопных газов Калифорния стала особым государством.

По моему мнению, Калифорния представляла собой зеркало, в котором отражается будущее. Поэтому мы по­ступили бы легкомысленно, если бы не смотрели внима­тельно в это зеркало. Для того чтобы завоевать калифорнийский рынок, необходимо было изменить качество на­шей продукции.

Неудовлетворительными были как качество, так и ди­зайн автомобильной марки «Крайслер». Среди худших моделей выделялись «Эспен», «Воларе», которые пришли на смену «Дарту» и «Вэлиенту». Последним моделям свой­ственна большая прочность и длительный гарантийный срок эксплуатации. Но, как ни странно, они были заменены машинами, которые рассыпались от малейшего толчка.

Несмотря на то что «Эспен» и «Воларе» были пред­ставлены на презентации в 1978 году, их продажа задержа­лась на шесть месяцев. Компании срочно требовались на­личные деньги, поэтому был нарушен обычный цикл про­изводства: конструирование, испытания, а затем массовое производство. Покупатели «Эспена» и «Воларе», которые приобрели их в 1975 году, практически доводили автомобили до инженерного совершенства.

За последние двадцать лет я не помню большего числа разочарований, чем от «Эспена» и «Воларе». С фордов-ской моделью «Эдсел» была друга история — она не поль­зовалась популярностью среди покупателей. Модели «Эс­пен» и «Воларе» все-таки покупались, хотя впоследствии владельцы обычно разочаровывались.

Проблема заключалась в том, что качество автомоби­лей «Эспен» и «Воларе» оставляло желать лучшего. Как только водитель нажимал на педаль газа, двигатель глох, тормоза не действовали, капот автоматически открывался. На фирму посыпалась масса жалоб, 3,5 миллиона машин вернулось для гарантийного ремонта. Корпорация терпе­ла большие убытки.

Кроме того, машины с хорошей механикой начинали ржаветь. Во время трудного финансового положения в 1980 году замена проржавевших крыльев автомобиля «Во­ларе» стоила 109 миллионов долларов. Это происходило потому, что нарушался процесс антикоррозионного по­крытия. Нас не просили забирать машины обратно, но мы обязаны были исправить ситуацию. Тем не менее цена на подержанные автомобили этой модели упала. Это был сильный удар по репутации фирмы.

У компании «Форд» были похожие проблемы. 1957 год ознаменовался выпуском красивого автомобиля «Фэр-лейн-500», который был настоящим чудом дизайна и шел у покупателей нарасхват. Но, как и у «Воларе», качество этой машины было плохим.

Фрэнсис Эмерсон, ответственный за продажу автомо­билей прокатным фирмам в Филадельфии, сам демон­стрировал одну четырехдверную машину «Фэрлейн-500» менеджерам крупных прокатных фирм. Его конструкция была настолько несовершенна, что при подъеме на твер­дый бугорок задние дверцы с треском распахивались. Эмерсон вышел из положения, завязав их изнутри веревкой.

Позже он делился с коллегами: «Я был в дурацком по­ложении, когда показывал машину. Дизайн нравился по­купателям, но я ни в коем случае не разрешал им садиться на задние места!».

Тогда обычный клиент «Форда» менял автомобиль каждые три года. Но в 1960 году нас ожидал очередной провал. Вот что я в то время думал: «Сейчас перед нами стоят неразрешимые проблемы. Можно пережить неудачу один раз. Но что делать клиенту, который купил понра­вившийся ему автомобиль в 1957 году, а затем разочаро­вался в нем? Потом он больше не будет покупать машины «Форда». Вероятно, покупатели проявят интерес к моде­лям «Дженерал моторе» или импортным автомобилям.

Данные мысли полностью соответствуют модели «Во­ларе» 1975 года. Конечно, «Дженерал моторос» постигали иногда неудачи, как например, с моделью «Корвейр». В этой ситуации я согласен с мнением Ральфа Нейдера, выступающего в защиту интересов потребителей. «Кор­вейр» был действительно опасен.

Другой неудачей «Дженерал моторе» была модель «Вега» с ее блинообразным алюминиевым двигателем. Несмотря на то что «Вега» и «Корвейр» оказались плохими машина­ми, «Дженерал моторе» может выдержать парочку таких провалов без особого ущерба для себя. Скромная корпо­рация «Крайслер» этого себе позволить не может.

Говоря об автомобилях низкого качества, следует ска­зать о модели «Пинто» компании «Форд», которая была выпущена в 1971 году. За две тысячи долларов это был лучший автомобиль. В результате больше 400 тысяч ма­шин этой марки продавались наряду с «Фальконом» и «Мустангом». К сожалению, «Пинто» скомпрометировал себя частым попаданием в аварийные ситуации. Кроме того, после удара сзади он к тому же загорался. Фирма терпела убытки от сотен исков. В 1978 году в Индиане компании «Форд мотор» предъявили обвинение в убий­стве из-за халатности. Приговор был оправдательным, но репутация фирмы пострадала.

Относительно модели «Пинто» существовали две про­блемы. Прежде всего, бензобак у него располагался за зад­ним сиденьем. Поэтому существовала опасность взрыва из-за сильного удара. Но это было присуще не только «Пинто», в то время у всех малогабаритных автомобилей бензобак находился сзади, и они постоянно загорались. Кроме того, у бензобака «Пинто» была такая горловина, что ее крышка при столкновении выскакивала. В резуль­тате бензин вытекал и часто вспыхивал.

Мы всеми силами сопротивлялись нововведениям, и это приносило большие убытки. Даже принципиальная руководительница Национальной администрации по бе­зопасности движения и протеже Нейдера Джоан Клэй-брук сказала мне как-то: «То, что вы не хотите внести изменения в «Пинто», бросает на вас тень. Ведь ваша ма­шина не хуже других малогабаритных машин. Вам не­обходимо задуматься о престиже марки».

Кто же был виноват в создавшемся положении? Ко­нечно же, вина лежит на руководителях «Форда». И я к этому причастен. Существует мнение, что правовая сторо­на вопроса оправдывает поведение руководства. Но ме­неджеры надеялись, что все разрешится само собой. На мой взгляд, в данной ситуации менеджеры должны были занять принципиальную позицию и не поддаваться давле­нию сверху.

Но совершенная неправда, что мы ради финансовой выгоды специально построили такой автомобиль. В авто­индустрии часто руководствуются безрассудными мотива­ми, но отнюдь не бесчеловечными. Ведь у конструкторов «Пинто» были дети, которые ездили на этих автомобилях. Я хочу убедить вас в том, что никогда конструктор не бу­дет сознательно руководствоваться следующей мыслью: «Я хочу сделать опасной для поездок эту модель».

Все же нам пришлось отозвать полтора миллиона ма­шин «Пинто». Это случилось за месяц до моего увольне­ния, то есть в июне 1978 года.

А в корпорации «Крайслер» меня ждала еще одна про­блема. На одном неофициальном совещании план произ­водства был сокращен на 10 тысяч машин. Через неделю состоялось совещание на более высоком уровне. В итоге план первого квартала 1979 года был сокращен уже на 50 тысяч.

Такой ход событий меня настораживал. Какие мотивы были у этого решения? Ответ прост: не поступало заказов от дилеров, поэтому заводские площадки не вмещали все произведенные автомобили. Это явление имело свое оп­равдательное название — «сбытовый запас». Данная фор­мулировка давала возможность продолжать производство, несмотря на отсутствие интереса к автомобилям.

Отдел сбыта регулярно получал сообщения от отдела производства о том, какие машины должны сойти с кон­вейера. Ну, а задачей отдела сбыта было во что бы то ни стало продать их. Мне казалось, что в этой схеме не было рационального зерна. Компанией нанимались молодые выпускники колледжей, которые по телефону усиленно навязывали автомобили дилерам, причем по такому прин­ципу действовали годами.

В основном весь запас автомобилей находился на боль­ших площадках в районе Детройта. Мое впечатление от посещения ярмарочной площади штата Мичиган, на которой расположились нераспроданные «Крайслеры», «До­джи» и «Плимуты», было незабываемым. Налицо оказа­лась несостоятельность корпорации. На площадке сосре­доточивалось намного больше машин, чем можно было продать.

В 1979 году «сбытовой баланс» составлял 80 тысяч не проданных машин. Именно тогда корпорация «Крайслер» обратилась к правительству США за помощью. Был пери­од, когда их количество составило 100 тысяч. Запас гото­вой продукции в этом случае составлял 600 миллионов долларов.

Наличные деньги корпорации уменьшались с косми­ческой скоростью, а процентные ставки по кредитам на­ходились на высоком уровне. В таком положении при хра­нении «мертвых» автомобилей мы терпели грандиозные убытки. Кроме того, машины стояли под открытым небом и начинали ржаветь.

Производство совершенно не обусловливалось поку­пательским интересом. Зато какой-нибудь парень из зо­нальной сбытовой конторы мог заявить: «На этой машине я поставлю усилитель руля, а на той — автоматическую коробку передач. Я хочу продать одну тысячу синего цве­та, а другую — зеленого». Таким образом, получалось, что если покупатель желает купить автомобиль красного цве­та, то проблем практически не существовало!

Такое положение дел требовало экстремальных мер. И они применялись, когда к концу каждого месяца сотруд­ники зональных контор объявляли авральные распродажи со скидкой. Целую неделю они бомбардировали дилеров звонками с просьбами не производить новых автомоби­лей. Дилеры же привыкли к такой ситуации. Они быстро смекнули, что в конце последней недели месяца кто-ни­будь из зональной конторы попытается им всучить не­сколько машин со скидкой. Поэтому дилеры всегда могли получить автомобили по более низкой цене. В компании «Форд» мы также практиковали распродажи со скидками. Однако здесь это было системой.

У дилеров появились условные рефлексы на подобные распродажи: при каждом подобном телефонном звонке у них учащался пульс, так как они могли купить машину за смешную сумму.

Было ясно, что успех не придет до тех пор, пока мы не покончим с этой порочной системой. Я понимал, что сде­лать это будет очень трудно — все давно смирились с су­ществованием «сбытового запаса», они постоянно рассчи­тывали на него. Мои стремления избавиться от этого за­паса они считали несбыточными фантазиями. В корпора­ции уже не представляли жизни без этого.

Мне пришлось провести серьезную беседу с дилерами. Я попытался объяснить им, что эта практика недопустима и вредит компании. Я велел забыть вообще о понятии «сбытового запаса» и сказал, что запас машин теперь бу­дет находиться не у нас. Я дал им обещание, что ни один автомобиль не будет построен без предварительного заказа.

Но как оказалось впоследствии, простого установле­ния таких отношений между дилерами и производителем было мало. Именно тогда нас связывала масса автомоби­лей из «сбытового запаса». Я сказал дилерам, что мы не можем продать автомобили торговым фирмам «Сирз энд Роубак» или «Дж. Си Пэнни». «У нас одна надежда только на вас, поэтому вам во чтобы то ни стало надо продать эти машины. Детали машин повторно не используются. Я не позволю, чтобы эти полмиллиарда долларов оставались замороженными, в то время как вы заказываете те автомо­били, которые вам нравятся».

В итоге дилерам пришлось забрать остатки автомоби­лей. Это было очень сложно, так как запасы у дилеров были действительно большими, а процентные ставки ос­тавались на прежнем уровне. В результате твердой марке­тинговой политики нам удалось все-таки наладить произ­водство для конкретного потребителя.

По новым правилам специалист по сбыту корпорации сидит рядом с каждым из наших дилеров. Совместными усилиями они определяют заказ дилера на будущий месяц и делают приблизительный прогноз на следующие два меся­ца. На основании дилерских заявок мы составляем график производства машин. Каждая сторона соблюдает свои обязательства. Мы производим автомобиль по графику и затем поставляем его дилеру.

Система начала действовать. Мы вправе предложить дилеру принять участие в компании продажи по снижен­ным ценам, если он согласится купить у нас сотню автомо­билей. Он вправе принять наше предложение или отка­заться от него. Но водить нас за нос относительно количес­тва покупаемых машин и проводить авральные распродажи он уже не может.

Так нам удалось избавиться от состояния перманен­тной нервозности. Сейчас покупатель может выбрать ма­шину из запаса дилера или же заказать ее и получить через некоторое время.

«Сбытовой баланс» был гибельным для корпорации. Кроме того, мне стало известно, «Крайслер» совершает крупнейшие лизинговые операции с автомобилями, хотя в этом случае выгоднее было продавать машины прокат­ным фирмам «Хертц» и «Эйвис». Однако каждые шесть месяцев мы выкупали эти автомобили обратно. Таким образом, мы превратились в агента по продаже подержан­ных машин. Дилеры не хотели связываться с этими авто­мобилями, поэтому нам приходилось их продавать на аукционах по дешевке. В первый год своего пребывания в корпорации мне пришлось списать 86 миллионов долларов. Это была сумма убытков по подержанным автомобилям.

Поэтому необходимо было продавать автомобили про­катным фирмам, несмотря на минимальную прибыль. Мы решили, что пусть лучше голова будет болеть у прокатных фирм, чем у нас. Нам 60 тысяч подержанных автомобилей были не нужны.

Если прокатные фирмы вели жестокие споры из-за цены на автомобили, то для корпорации «Крайслер» не­обходимо было быть просто представленной в массе авто­мобилей. В компании «Хертц» наша машина бралась на прокат два-три раза, но для нас это означало, что наш автомобиль демонстрировался людям, которые были но­вичками в автомобильном деле. Вот они садятся в автомо­биль и задают вопрос: «Кто произвел эту машину?» В ре­зультате к нам шли письма, в которых можно было про­честь следующее: «Почему вы не делаете рекламу для своего автомобиля? Во взятом на прокат автомобиле я проехал от Сиэтла до Сан-Франциско и получил массу приятных ощущений».

Так с помощью проката мы делаем рекламу для своей продукции. Мы обеспечиваем себе популярность среди молодежи, состоятельных людей, представителей свобод­ных художников, образованных людей, которые, возмож­но, совершенно не думали о приобретении автомобиля марки «Крайслер». Особенно большую роль для нас игра­ло распространение автомобилей в юго-западных штатах и Калифорнии, так как именно там особенно популярен прокатный бизнес.

В результате «сбытового баланса», сдачи автомобилей в аренду и других неурядиц мы понесли убыток в Сумме 500 миллионов долларов. А всему причиной было плохое управление. Только решив эти проблемы, можно было го­ворить о дальнейшем продвижении на рынок.