Тучи сгущаются. Генри Форд всегда был для меня фигурой несколько отдален­ной

Генри Форд всегда был для меня фигурой несколько отдален­ной. Теперь же, став президентом компании, я видел его по­стоянно, но главным образом на заседаниях. Наши кабине­ты находились рядом, и я имел возможность ближе позна­комиться с этим человеком. И чем больше я узнавал Генри, тем тревожнее становилось у меня на душе, и не только за будущее компании. За мое собственное будущее тоже.

Как я уже говорил, Стеклянный дом был своеобраз­ным королевским дворцом, и «Его Величество» Генри Форд Второй царствовал в нем безраздельно. Его появле­ние обычно сопровождалось шепотом придворных: ко­роль прибыл! В течение дня по коридорам слонялись слу­жащие различного уровня в надежде как бы нечаянно по­пасться на глаза боссу. А вдруг повезет и повелитель заметит и кивнет, здороваясь. Иногда он приостанавли­вался, чтобы на ходу перекинуться парой слов, и это рас­ценивалось как знак особого благоволения. Когда Генри входил в зал заседаний, атмосфера тут же резко менялась. Все замирали, как кролики перед удавом. В его руках были жизнь и смерть каждого из нас. Ему ничего не стои­ло вынести вердикт: «На плаху его!» и тут же подписать соответствующий приказ. Никакого обсуждения, никако­го обмена мнениями — и очередная многообещающая карьера в компании «Форд» рассыпалась в пыль. Так ре­шил король!

До сих пор не понимаю, почему Генри Форд так пред­взято относился к любой мелочи. Он всегда очень строго следил за тем, чтобы сотрудники выглядели безукориз­ненно. Если вы хорошо одевались и вовремя произносили нужные слова, этого порой бывало достаточно, чтобы за­воевать симпатию Генри. К людям, не умеющим себя пре­поднести, он всегда относился прохладно. Помню, как Генри ошарашил меня, потребовав уволить одного менед­жера, потому что тот якобы был педерастом. «Что вам взбрело в голову? — поразился я. — Это мой приятель, я хорошо его знаю, мы иногда обедаем вместе. У него есть жена и ребенок». «А я вам говорю, он педераст. Немедлен­но избавьтесь от него!» — повторил Генри. «Но почему вы так уверены в этом?» — настаивал я. «Да вы посмотрите на него повнимательней. Видите, какие на нем брюки в об­тяжку?». «Генри, — все еще пытался я вразумить рассер­женного босса, — ну при чем здесь его брюки?» «При том, что он гомосексуалист. У него и внешность женоподобная. Вышвырните его вон», — подвел черту Генри. Кончилось тем, что мне пришлось убрать подальше от Стеклянного дома хорошего человека и друга. Я перевел его в захолустье и чувствовал себя крайне неловко. Но ослушаться Генри я не посмел: тогда уволили бы меня са­мого. Генри Форд при ближайшем рассмотрении оказался настоящим диктатором. Деспотическое злоупотребление властью было не просто чертой характера — это было его кредо. Как-то, в самом начале моего президентства, Генри поделился со мной своей теорией управления. «Когда че­ловек работает на вас, — поучал он, — не создавайте ему слишком комфортные условия. Он ни в коем случае не должен чувствовать себя слишком самостоятельно и уют­но. Всегда действуйте наперекор его желаниям. Ваши подчиненные должны постоянно находиться в состоянии тревоги и неуверенности».

Я все чаще с удивлением обнаруживал, что Генри Форд, председатель правления громадной корпорации, один из самых могущественных людей в мире, ведет себя как капризный ребенок. Что является причиной такого пове­дения? Все дело в том, как мне кажется, что Генри Форду ни разу в жизни не пришлось работать во имя достижения цели. Дети богатых родителей с юных лет знают, что они наследники крупного состояния. Они легко шагают по жизни, к их услугам все мыслимые и немыслимые блага, и их заботит только одно — кем они станут, когда их папаша покинет сей мир. Таков, вероятно, удел многих богатых наследников.

Если бедные люди жалуются, что судьба не дает им счастливого шанса, то дети богачей, вырастая, не могут вспомнить, добились ли они чего-нибудь в жизни своим трудом. Правды они все равно не узнают. Им никогда не говорят того, чего они не желают слушать. Мне кажется, что внук основателя «Форд мотор компани» Генри Форд Вто­рой никогда до конца не был уверен, сумеет ли он спра­виться со своей ролью руководителя доставшейся ему автомобильной империи. Возможно, именно поэтому он и был так подозрителен, ему везде мерещились тайные интриги и дворцовые перевороты. Он не мог спокойно видеть двух собеседников, стоявших рядом в коридоре. О чем они говорят, уж не замышляют ли заговор против него? По-моему, у Генри были все признаки явной пара­нойи. Я, конечно, не врач, но, мне кажется, правильно угадал причину его страхов.

Генри рос в закрытом, обособленном мире, за плотно запертыми воротами, в окружении толпы телохранителей, общаясь только с членами своей семьи и узким кругом избранных. Поэтому он с детства инстинктивно опасался всех, кто находился за пределами этого круга. К тому же дед Генри панически боялся похитителей детей. Все это привело к тому, что с годами странности Генри все боль­ше стали напоминать психическое заболевание.

Он, например, практически никогда не делал никаких записей на бумаге. За все восемь лет, в течение которых мы вдвоем руководили компанией, я не припомню доку­мента, подписанного Генри. У него не было никаких па­пок с материалами, он не хранил архивы. Более того, пе­риодически сжигал даже те немногие свои бумаги, без ко­торых в офисе просто не обойтись.

«Советую вам следовать моему примеру, — наставлял он меня, бывало. — Весь этот бумажный хлам — мина за­медленного действия. Вы напрашиваетесь на неприятнос­ти. Ведь ваши бумаги всегда может прочесть чужой чело­век, и это дорого обойдется и вам, и компании». После Уотергейтского скандала, который произвел на Генри не­обыкновенно сильное впечатление, его страх перед запи­сями еще больше усилился: «Я был прав, как видите. Вот вам доказательство того, что может случиться из-за лиш­них бумаг». Когда однажды он зашел ко мне в кабинет (та­кие посещения были крайне редки), то с ужасом уставил­ся на мои многочисленные скоросшиватели и папки. «Вы играете с огнем, — заявил он. — Не боитесь, что когда-ни­будь все эти бумаги обрушатся на вас, как лавина?».

Генри Форд II жил по завету своего знаменитого деда: «История — это вздор». Он старался не оставлять никаких следов своей деятельности. Уничтожай все что можешь — это стало его правилом, а со временем переросло в насто­ящую манию.

Припоминаю такой случай. Однажды Генри Форда снимал известный канадский фотограф Карш из Оттавы. Как и все работы Карша, фотография получилась велико­лепная. Портрет был так искусно приукрашен, что Генри остался очень доволен и даже послал несколько копий своим друзьям и родным с дарственной надписью.

Как-то раз, когда я рассматривал этот портрет, по­мощник Генри Тэд Мекке спросил: «Вам нравится эта но­вая работа канадца?».

«Еще бы, — ответил я, — снимок просто превосход­ный. Знаете, а у меня ведь нет ни одной фотографии босса. Как вы думаете, я могу попросить копию?»

«Ну разумеется, — ответил Тэд. — Я дам Генри фото, чтобы он сделал вам надпись».

Через несколько дней он сказал мне, что снимок все еще не подписан. Когда я вскоре зашел к Генри, то увидел у него на столе эту фотографию. «Мне очень нравится ваш портрет», — сказал я боссу. «В самом деле? Мне он тоже нравится. Я как раз собирался подарить вам его», — отве­тил Генри.

На том все и кончилось. Генри так и не подарил мне фото, и я больше никогда не говорил с ним об этом. Дело в том, я думаю, что Генри мог преподнести фото с авто­графом лишь избранному кругу людей, и даже президент его собственной компании не входил в этот круг. Теперь я понимаю, что хотя в те дни мы еще были друзьями, Генри как будто предвидел, что в будущем возненавидит меня. Он не хотел оставлять никаких вещественных доказательств нашей дружбы.

И в первые годы моего президентства, когда мы еще были в прекрасных отношениях, между нами частенько возникали разногласия. Я старался не усугублять их и дипломатично улаживал возникающие трудности. При этом я старался говорить с Генри с глазу на глаз, зная по опыту, что он способен согласиться со мной лишь в том случае, если внимательно выслушает и вникнет в суть дела.

Я не мог позволить себе тратить время и силы на мело­чи. Как президента меня занимали серьезные проблемы: каковы перспективы развития нашей отрасли и экономи­ки в целом, какие направления деятельности компания считать приоритетными, каковы тенденции ее развития и каким мне представляется положение фирмы лет, скажем, через пять.

Это были ключевые вопросы, от решения которых за­висело наше дальнейшее существование. Обстановка в мире была крайне нестабильной, арабо-израильская вой­на 1973 года и разразившийся вслед за ней нефтяной кри­зис требовали немедленной перестройки деятельности компании. Я связывал ее будущее с выпуском малогаба­ритных переднеприводных автомобилей. Их экономич­ность дала бы нам возможность противостоять жесткой конкуренции в автоиндустрии.

Это было очевидно любому трезво мыслящему челове­ку, но не Генри. Достаточно было проанализировать ста­тистику продаж автомобилей за 1974 год. И в «Дженерал моторе», и в компании «Форд» сбыт катастрофически со­кратился — у них на полтора миллиона машин и на полмиллиона у нас. Действительно, этот год был тяжелым для Детройта. В выигрыше были только японцы: на их долю приходилась большая часть малогабаритных машин и раскупались они молниеносно.

Автомобили в Соединенных Штатах всегда традиционно имели большие габариты, поэтому переоснащение произ­водства для выпуска малогабаритных машин требовало крупных капиталовложений. Однако у нас не оставалось иного выбора. Компания «Дженерал моторе» уже вложила миллиарды долларов, чтобы уменьшить габариты своих автомобилей. Даже консервативная корпорация «Крайслер» разрабатывала модели, экономичные по расходу горючего.

Но Генри стоял на своем. В его представлении малога­баритные машины означали конец света. Он любил пов­торять: «Маленький автомобиль — маленькая прибыль». В какой-то мере это верно, особенно для Соединенных Штатов. От малогабаритных машин у нас действительно нельзя ожидать большой прибыли. Мы убедились в этом на практике. Просто слишком мал остаток выручки от про­даж малогабаритных автомобилей, составляющий при­быль. Но это не означает, что их не надо выпускать во­обще. На рынке спрос на малогабаритные машины был высок как никогда. Даже если не принимать во внимание возможность еще одного нефтяного кризиса, мы просто обязаны были побеспокоиться о наших дилерах. Если мы не обеспечим их малогабаритными автомобилями, кото­рые моментально раскупались, они могут переметнуться к японским фирмам «Хонда» и «Тойота», в изобилии по­ставлявшим свои машины. Для компании это могло иметь непредсказуемые последствия.

Необходимость выпуска более дешевых машин была продиктована самой жизнью. Нефтяной кризис вызвал дефицит горючего, поэтому так вырос спрос на дешевые, экономичные малогабаритные модели. Отказываться от их выпуска — это все равно, что предлагать покупателям в обувном магазине обувь только большого размера, разво­дя при этом руками: мол, жаль, конечно, но ничего друго­го у нас просто нет.

На Генри мои доводы действовали, как красная тряп­ка на быка. С большим трудом мне удалось уговорить его начать производство малогабаритного автомобиля с пе­редним приводом в Западной Европе. Горючее там было намного дороже, дороги уже. В конце концов Генри со­гласился с моей идеей, что начинать новое дело надо именно в Западной Европе.

Хэл Сперлих, занимавшийся у нас планированием ас­сортимента изделий, срочно вылетел в Западную Европу. Новую модель мы с Хэлом подготовили в рекордно корот­кий срок — всего за тысячу дней. Мы назвали ее «Фи­естой», нашу новую изящную маленькую машинку с пе­редним приводом и двигателем поперечного расположе­ния. Она была прекрасна, и я не сомневался, что успех на рынке ей обеспечен.

Мы сотворили настоящее чудо! Но его приняли в штыки не только «крохоборы», упорно твердившие почти два десятка лет, что не стоит и затевать производство та­кой модели. Против выпуска «Фиесты» возражали даже высшие менеджеры нашего европейского отделения. Осо­бенно непримиримо был настроен Фил Колдуэлл, прези­дент «Форд оф Эуроп».

Он яростно доказывал, что это большой риск, никто нашу «Фиесту» покупать не будет, а если и найдутся поку­патели, то прибыли от нее не дождаться.

Я понял, что надо действовать решительно, пошел к боссу и сказал: «История повторяется, Генри. Я не могу до­пустить, чтобы вы так же колебались с «Фиестой», как это было когда-то с «Эдселом». Только ваша поддержка может спасти автомобиль, потому что наши представители в За­падной Европе не хотят выпускать его. Но если вы соглас­ны с ними, тогда не будем больше и вспоминать об этом».

Генри в конце концов сделал выбор. Миллиард долла­ров затратила компания на производство «Фиесты». Она принесла нам колоссальную удачу, эта великолепная ма­шина! «Фиеста» спасла фирму в Европе, она, по существу, сыграла для компании такую же роль, как в свое время «Мустанг». Не знаю, сумел ли по-настоящему оценить это Генри.

Мы с Хэлом считали, что надо теперь запускать в про­изводство западноевропейскую «Фиесту» в Соединенных Штатах. Мы собирались подготовить ее выпуск к 1979 году. Японцы наступали нам на пятки, все американские автомобильные корпорации вовсю занимались разработ­кой переднеприводных моделей. «Дженерал моторе» гото­вила модели «X», «Крайслер» —- «Омни» и «Хорайзн». У нас же ничего не было, поскольку «Фиеста» в ее тогдаш­нем исполнении была, конечно, слишком мала для аме­риканского рынка.

Мы с Хэлом предложили модификацию этой модели под названием «Летающая Фиеста» (кодовое наименова­ние «Вулф» («Волк»). Предполагалось расширить кузов модели, чтобы увеличить интерьер. Однако мы столкну­лись с большими трудностями. Дело в том, что сочетание более выгодных позиций японских фирм с очень высокими ставками заработной платы в Соединенных Штатах де­лало почти невозможным выпуск конкурентоспособных малогабаритных машин. Только строительство новых за­водов для производства 4-цилиндровых двигателей и со­ответствующих коробок передач обошлось бы нашей ком­пании в 500 миллионов долларов! Естественно, Генри бо­ялся рисковать такими суммами. Поэтому нам с Хэлом надо было как-то исхитриться и найти выход, чтобы построить модель «Вулф» и чтобы он, как «Фиеста», при­нес компании прибыль.

Я отправился в Японию, где провел совещание с руко­водством фирмы «Хонда». Тогда эта фирма занималась в основном производством мотоциклов и пока не собира­лась выпускать автомобили. Но необходимую технику для производства небольших двигателей она имела и стреми­лась поэтому к заключению сделок с нашей компанией.

Мы с мистером Хондой отлично понимали друг друга. Он устроил шикарный прием с фейерверком в мою честь, пригласив меня к себе домой. Мы быстро нашли общий язык. Условия нашей сделки с «Хондой» были, на мой взгляд, очень выгодными. Наша компания получала 300 тысяч силовых агрегатов по 711 долларов за каждый. Всего за 711 долларов мы получали, таким образом, трансмис­сию и двигатель в едином блоке, который можно было сразу устанавливать на любую модель. Я покидал Токио в прекрасном настроении.

Теперь я был уверен в успехе «Вулфа». Его ожидало блестящее будущее. Черно-желтый опытный образец, ко­торый мы собрали, был совершенно неотразим. Я не сомневался, что этот автомобиль завоюет покупателей.

Однако моим надеждам не суждено было сбыться. Генри не согласился заключить сделку с «Хондой». «Ни­когда ни на одном автомобиле с японским двигателем не будет стоять имя Форда!» — сказал он. Еще один великий шанс был потерян.

Генри не любил японцев, зато Европу обожал. После Вьетнама престиж власти у нас в стране упал, да и имя Форда уже не было столь уважаемым, как раньше. Но в консервативной Западной Европе семейные династии по-прежнему высоко котировались. Там сохранилась старая система классовых различий. Западная Европа оставалась обиталищем крупной земельной аристократии, монархов, древних родовых поместий. Громкие фамилии предков, титулы и звания все еще сохраняли привлекательность, как и сотни лет назад.

Мне как-то пришлось побывать вместе с Генри в одном старинном замке на Рейне. Форда в Европе всегда принимали с королевским размахом, с расходами не счи­тались. В этот раз его встречали с духовым оркестром, все музыканты были в одинаковых кожаных штанах. Замок был древний, с крепостным рвом. Генри медленно подни­мался по ступеням, а оркестр сопровождал его, продолжая играть. Мне казалось, еще чуть-чуть и они заорут: «Хайль Форд!». Все это Генри очень нравилось. Каждый раз, бы­вая в Европе, он встречался с королевскими особами, развлекался на приемах, устраиваемых в его честь. Генри был так очарован великосветскими традициями Западной Европы, что собирался даже переехать туда, после того как удалится от дел.

Ему нравилось поддразнивать иногда чопорных евро­пейцев. Однажды на одном их курортов Сардинии он позволил себе явиться на прием в брюках, к которым сзади была пришита эмблема с американским флагом. Клубные завсегдатаи были шокированы, но Генри подобные вы­ходки считал забавной шуткой. А почему бы и нет, ведь он тоже в некотором роде «король»!

Западная Европа была только его вотчиной, и он ни­кого не желал туда пускать. Мои успехи в Америке его до поры до времени не задевали, но когда и на старом конти­ненте меня стали встречать аплодисментами, Генри забес­покоился. В этих великолепных старинных залах мог ца­рить только он, Генри Форд. Вот почему моя удача с «Фи­естой» неминуемо должна была окончиться моим же поражением. Я посягнул на святая святых.

Существовали запретные зоны, куда простые смерт­ные не допускались, хотя Генри никогда открыто об этом не говорил. Западная Европа была одной из таких зон. Другим святилищем была Уолл-стрит.

Прибыли компании в 1973 и начале 1974 года были особенно велики, мы загребали огромные деньги, даже несмотря на очередной нефтяной кризис. Помню, как в Нью-Йорке состоялась встреча крупнейших банкиров и биржевых экспертов с высшими управляющими нашей фирмы. Подобные выступления никогда не нравились Генри. «Я не хочу, чтобы они думали, будто я навязываю им свои акции», — заявлял он в таких случаях, хотя это было обычное явление в практике бизнеса. Любая акцио­нерная компания регулярно устраивала такие встречи с представителями финансового мира. На той встрече Генри был, что называется, слегка навеселе. Это стало ясно всем, как только он поднялся, чтобы произнести свою речь. Мы, оторопев, слушали его невнятный лепет о том, как наша компания якобы еле-еле сводит концы с концами. Наш главный финансовый менеджер Эд Ланди наклонился ко мне и прошептал: «Я думаю, Ли, вам сле­дует попытаться как-то спасти положение. Иначе нас просто будут считать идиотами. Вы должны выступить». Я согласился, и эта речь стала для меня началом конца. Я понял это на следующее же утро. Генри был очень недово­лен. «Я полагаю, вам не следует так много говорить с людьми, посторонними для компании», — сказал босс. Он дал понять, что мое дело — беседы с дилерами и постав­щиками, а на Уолл-стрит мне соваться нечего. Я должен знать свое место и не забывать, кто на самом деле руково­дит компанией. Немедленно, в тот же самый день, Генри отменил намеченные аналогичные встречи в Чикаго и Сан-Франциско. «Больше ничего подобного не будет! — заявил он. — Я не намерен оповещать всех на свете о на­ших планах. За пределами фирмы — никаких выступле­ний!» Впрочем, Генри был не против моих выступлений перед публикой, когда речь шла о рекламе нашей продук­ции. Он даже послал мне в гостиницу в Риме телеграмму с поздравлением, когда «Нью-Йорк тайме мэгэзин» помес­тил на обложке мой портрет. Но Боже упаси, если я удостаивался похвалы в тех кругах, которые он считал своей сферой влияния. Этого Генри не терпел. Мы все в этом мире так или иначе ответственны друг перед другом. Кто-то чувствует ответственность перед родителями, кто-то — перед своими детьми. Многие считают себя ответ­ственными перед мужем или женой, перед своим боссом, перед своей собакой наконец. Встречаются люди, которые считают себя ответственными лишь перед Господом Бо­гом. Но Генри Форд никогда не был в ответе перед кем бы то ни было. Он являлся председателем совета директоров в компании акционерного типа и обязан был нести мо­ральную ответственность перед своими рабочими и слу­жащими и перед акционерами. А перед советом директо­ров — и юридическую ответственность. Однако Генри ни­когда особенно не принимал во внимание мнение членов совета и всегда поступал так, как считал нужным. Факти­чески Генри никак не хотел признать, что с 1956 года «Форд мотор компани» превратилась в корпорацию. Он считал, что по-прежнему остается, как и его дед Генри Форд 1, «владельцем» фирмы и может распоряжаться ею, как своей личной собственностью. С членами совета ди­ректоров Генри обращался пренебрежительно и попросту держал их в тени. Этому способствовало и то обстоятель­ство, что хотя семья Фордов располагала по существу лишь 12 процентами акций фирмы, фактически на собра­ниях акционеров ей принадлежали 40 процентов голосов. Надо сказать, что и к правительству своей страны Генри относился не намного лучше. «Вы платите какой-нибудь подоходный налог?» — спросил он меня однажды. Я иск­ренне удивился: «Вы, наверное, шутите? Конечно!». Об­щеизвестно, платить налоги никто не любит, и я не был исключением, но исправно платил 50 процентов со всех своих доходов. «А мне впервые за шесть последних лет приходится платить налог — целых одиннадцать тысяч долларов, — сказал он. — Это меня беспокоит». Я был по­ражен: «Как же вам это удается, Генри?». «Ну, а за что же я плачу своим юристам?» — улыбнулся босс. Тут уж я не смог сдержаться и обратился к нему с целой речью:

«Генри, я понимаю, вам, как и любому из нас, не хочется платить налоги, и ничего не имею против использования любых лазеек, которые правительство оставляет нам для сокращения суммы платежей. Но вы платите почти столь­ко же, сколько и те простые парни, которые стоят у кон­вейеров наших заводов! Ведь вы же гражданин своей стра­ны, разве вы не должны вносить свою лепту? На чьи пле­чи, в таком случае, ложатся расходы на национальную оборону? А откуда берутся средства на содержание армии и ВВС?». Однако Генри был непробиваем. Он попросту отмахнулся от моих слов.

В принципе, у меня не было оснований подозревать его в нарушении закона. Смысл позиции, которой при­держивался Генри, сводился к тому простейшему факту, что правительство для того и существует, чтобы выжимать из него как можно больше. И не только правительство. За все годы нашей совместной работы я не припомню слу­чая, чтобы Генри за что-нибудь заплатил из собственного кармана. Хотя бы цент! Меня уже не было в компании, когда чаша терпения акционеров переполнилась. Иници­ативная группа наняла знаменитого нью-йоркского адво­ката Роя Кона своим представителем по иску к Генри Форду. В предъявленном ему обвинении утверждалось, что он использовал средства корпорации на покрытие личных расходов. Некоторые факты, приведенные в иске, были просто вопиющими. Ну, например, во время поез­док в Лондон Генри обычно жил в своем собственном доме. Однако он неизменно привозил оттуда гостиничные счета для оплаты своего проживания. Я понимаю теперь, почему однажды он так настойчиво допытывался, сколько платит компания за мой номер в лондонском отеле «Клэридж». Генри явно опасался, как бы его счета не отлича­лись от других подобных. Надо сказать, в иске Роя Кона было немало таких пикантных подробностей. Служебным самолетом Генри пользовался когда хотел, по любому по­воду: для перевозки собственной мебели из Западной Европы в Детройт или для доставки обожаемых им изысканных вин. На этом же самолете перевозили даже любимых кошечек и собачек сестры Генри, когда они, на ее взгляд, нуждались в модной стрижке или купании. Не берусь судить, насколько соответствовали истине все эти обвинения, но мне самому пришлось однажды перевозить камин Генри из Лондона в Гросс-Пойнт на служебном са­молете.

К самолетам Генри вообще питал особое пристрастие. По его желанию компания приобрела у фирмы «Ниппон эйруэйз» реактивный «727», который превратился у нас в роскошный лайнер. Юристы фирмы предупредили Генри, что он не имеет права использовать этот самолет для по­ездок в отпуск или прогулок в Западную Европу. Но зная Генри, я скорее мог допустить, что он отправится в Евро­пу вплавь, чем выложит свои кровные денежки.

Именно на этом самолете мне приходилось часто ле­тать по служебным делам. Для Генри это было почему-то как кость в горле. Он не мог пережить, что я летаю на роскошном лайнере, в то время как он не может исполь­зовать его в личных целях. Кончилось тем, что наш вели­колепный «727» был внезапно продан шаху Ирана за сме­хотворную сумму — пять миллионов долларов. «Быть мо­жет, стоило устроить аукцион?» — спросил потрясенный сотрудник компании, отвечавший за авиаслужбу.

«Вопрос решен, — отрезал Генри. — Не желаю ничего больше слышать об этом самолете!». Каприз босса обо­шелся компании в изрядную сумму.

У нас в компании внутренние ревизии проводились регулярно, и однажды Генри был буквально «схвачен за руку». На этот раз даже его собственные ревизоры не смогли замять дело. Оправдаться было нечем, и Генри пришлось взвалить всю вину на жену. На моей памяти это был единственный случай, когда он согласился признать хоть какие-то злоупотребления и возвратить компании 34 тысячи долларов.

В конце концов, иск Роя Кона был отозван, чему, впрочем, никто особо и не удивился. Генри в очередной раз вышел сухим из воды. Так или иначе, Рой отработал свой гонорар — 260 тысяч долларов, а акционеры остались с носом. Однако по сравнению с затеей строитель­ства «Центра Ренессанса» эти факты выглядят просто детскими шалостями.

«Центр Ренессанса» сегодня всем хорошо известен. Это помпезный комплекс, напичканный самыми разны­ми сооружениями — административными зданиями, ма­газинами. Здесь есть даже высочайший отель в мире.

По замыслу его создателей, сооружение этого комп­лекса призвано было спасти от упадка деловую часть Дет­ройта. С годами штаб-квартиры различных фирм, магазины и предприятия сферы услуг переселялись в пригородные районы, и центр Детройта ожидала мрачная перспектива. Ситуация постепенно становилась все более угрожающей, и Генри воспользовался ею, чтобы возвести своего рода памятник самому себе.

Необходимые для этого средства Генри изыскивал раз­личными путями. Первоначальный взнос Форда составил шесть миллионов долларов, разумеется, не из личных ка­питалов, а из средств компании. Затем эта цифра была увеличена до 12 миллионов и продолжала расти. По офи­циальной версии, ассигнования компании на строитель­ство составили 100 миллионов долларов. На самом же деле, по моей оценке, компании пришлось раскошелить­ся еще на пару сотен миллионов. Не надо забывать и про затраты, связанные с переводом служащих компании в новые административные здания центра. Совершенно ясно, однако, что точная цифра этих колоссальных расхо­дов никогда не будет обнародована.

Естественно, подобное преступное разбазаривание средств компании меня глубоко возмущало. Я считал, что в первую очередь мы должны вкладывать деньги в повы­шение конкурентоспособности нашей продукции. «Дже­нерал моторс», наш извечный соперник, не стремилась увековечить себя подобными экстравагантными проекта­ми, а вкладывала средства в разработку новых моделей малогабаритных автомобилей. Они всегда, к сожалению, были на шаг впереди нас. Не один раз я пытался погово­рить об этом с Генри, но мое мнение его не интересовало.

Я ничего не имею против благотворительности. Всем известно, что многие богатые люди, например семьи Карнеги, Меллонов, Рокфеллеров, жертвовали на благо общества крупные суммы собственных средств. Это пре­красно и благородно, когда средства действительно соб­ственные. Но роль Генри в строительстве «Центра Ренес­санса» была совсем иной. Ему, очевидно, тоже хотелось прослыть великим филантропом, однако в отличие от других он всегда стремился делать это за чужой счет. Генри Форд занимался благотворительностью на деньги, принадлежащие компании и ее акционерам, у которых никто и не думал спрашивать согласия или совета.

А между тем затея со строительством была на грани про­вала. Денег катастрофически не хватало, и к 1974 году дефи­цит ассигновании равнялся уже 100 миллионам долларов. Строительство к этому времени было завершено лишь на­половину. Но Генри не сдавался. Он решил отправить Пола Бергмозера, вице-президента по закупкам, в поездку по стране с деликатным поручением: убедить другие крупные компании вложить средства в строительство «Центра Ренес­санса». Пол изрядно потрудился — пятьдесят пять фирм согласились поддержать строительство. Впрочем, надо ска­зать, что вряд ли их согласие было таким уж добровольным: тридцать восемь из этих фирм напрямую зависели от авто­индустрии, а в особенности от нашей компании.

Что и говорить, роль Полу Бергмозеру досталась неза­видная. Выполняя поставленную задачу, он посетил руко­водителей известных компаний «Ю.С. стил» и «Гудийр». В то время они лидировали в металлургическом и резино­техническом производстве. Наша фирма ежегодно заклю­чала с этими компаниями многомиллионные сделки. И вот Пол вынужден был с невинным видом заявлять: «Хочу подчеркнуть, что нахожусь здесь в качестве личного пред­ставителя Генри Форда, отнюдь не как руководитель отде­ла закупок фирмы. С «Форд мотор компани» мой визит ничего общего не имеет».

Можно представить, как веселились менеджеры таких компаний, как «Ю.С. стил», «Бадд», «Рокуэлл», после подобного вступления. Эд Спир, главный директор-распо­рядитель «Ю.С. стил», остроумно заметил, что выкручен­ные руки — самый подходящий символ для «Центра Ре­нессанса», другого и искать не стоит.

Так же непросто было заручиться согласием некото­рых из самых фешенебельных магазинов Америки от­крыть свои филиалы в новом комплексе. Только из уваже­ния к имени Форда, а главное — только под гарантии со стороны «Форд мотор компани». Ситуация возникла со­вершенно парадоксальная: крупнейшая в мире автомо­бильная компания неожиданно оказалась причастной к торговле модной верхней одеждой, ювелирными и конди­терскими изделиями. Да к тому же год-другой пришлось покрывать весьма значительные убытки этих магазинов.

Увы, «Центру Ренессанса» не удалось стать воплоще­нием честолюбивой мечты Генри Форда. Сейчас, когда я пишу эти строки, он находится на грани экономического краха. К сожалению, за громким названием скрывается беспорядочное скопление строений самой причудливой архитектуры с офисами, заурядными торговыми заведе­ниями и множеством безумно дорогих стоянок для авто­мобилей. Ну и, конечно, «достопримечательностью» цент­ра стал еще один специально построенный офис Генри Форда. В 2,7 миллиона долларов обошлось компании это чудо архитектуры с винтовой лестницей и камином.

Вы можете задать вопрос, почему молчала пресса? Тогда как раз вошел в моду такой популярный жанр, как журналистское расследование. Но почему-то скандальные обстоятельства строительства «Центра Ренессанса» в Дет­ройте не привлекли внимания газетной братии. Думаю, все дело в том, что Генри был ловким лицемером, и часто люди просто не догадывались об истинной подоплеке мно­гих его поступков. К тому же в нашей фирме всегда с осо­бым трепетом относились к рекламе. Рисковать такими крупными суммами вряд ли осмелилась еще какая-нибудь другая фирма не только в Детройте, но и во всем мире.

За годы общения с Генри Фордом у меня сложилось впечатление, что он просто не привык усердно трудиться.

Всю жизнь он былбездельником, этаким плейбоем. Генри любил игру, женщин, музыку, вино. Таков был круг его интересов. Как истинный плейбой, он считал, что жен­щины появились на земле только затем, чтобы служить утехой для мужчин. Женщины в его глазах были сущес­твами второго сорта, он презирал их всех, за исключением своей матери. После смерти мужа Элинор Клей Форд взя­ла в свои руки бразды правления в семье, но, как женщи­на умная и дальновидная, поставила во главе ее своего сына Генри. Только ей, пожалуй, и удавалось держать в узде своенравного сыночка. В 1976 году мать Генри умер­ла. Для сына это был тяжелый удар — ушла из жизни единственная в мире женщина, к которой он питал хоть какое-то уважение.

Вообще Генри серьезно опасался, что женщины когда-нибудь захватят «Форд мотор компани». «Они вполне спо­собны разрушить компанию, как это произошло с «Галф ойл», — говорил он. В семье Фордов тринадцать внуков имели гораздо более значительное количество голосов в составе акционеров компании, чем брат и сестра Генри и он сам. Но вся беда в том, добавлял он, что лишь шестеро из тринадцати были мальчики. Это досадное обстоятель­ство и не позволяло Генри спать спокойно. Он считал, что женщины по природе своей так уж устроены, что просто не способны ничем управлять.

Моя жена Мэри, всегда тонко чувствующая любую фальшь, очень быстро раскусила Генри. Она часто повто­ряла: «Это плохой человек, Ли, с ним надо быть осторож­ным. Понаблюдай за ним, когда он выпьет лишнего: алко­голь ослабляет тормоза, и его истинное лицо выходит на­ружу». Надо заметить, что Мэри была одной из немногих женщин, к которым он относился без обычного пренебре­жения. Как-то мы были на банкете по случаю пятидесяти­летия нашего близкого друга Кейти Карен. К концу вече­ра, когда все приглашенные уже изрядно подвыпили, Генри, еще не совсем захмелевший, и Мэри, из-за диабета вообще не употреблявшая спиртное, увлеклись какой-то дискуссией.

Когда разговор зашел о встречах высших менеджеров, устраиваемых, как водится, на шикарных курортах, моя жена посоветовала Генри приглашать и жен на подобные мероприятия. «Чтобы вы и там не оставляли нас в покое? — в притворном ужасе воскликнул Генри. — У вас ведь только наряды и драгоценности на уме».

«Ничего подобного! — ответила ему Мэри. — Согласи­тесь, что вы, мужчины, ведете себя совсем по-иному, когда рядом жена. Вы не засиживаетесь допоздна, не ша­таетесь по барам. Счета за выпивку оказываются наполо­вину меньше, и утром вы являетесь на совещание с ясной головой и в назначенное время. Уверяю вас, когда жены с вами, это приносит гораздо больше пользы». Генри слу­шал ее очень внимательно и потом сказал мне: «Приятно разговаривать с женщиной, обладающей здравым смыс­лом!» К сожалению, подобные беседы были возможны, только когда он бывал трезв. В это время можно было до­биться взаимопонимания. Мэри это всегда удавалось.

Надо признать, Генри умел-таки быть обаятельным. Ему хотелось нравиться, хотелось придать себе утончен­ный европейский облик. Он действительно неплохо раз­бирался в винах и искусстве. Но этот лоск держался лишь до определенного момента. После третьей бутылки вина его истинное нутро вылезало наружу. Вместо респекта­бельного господина перед вами вдруг возникал монстр, доктор Джекил превращался в мистера Хайда[8].

Зная, до какой степени способен Генри напиваться на. светских вечерах, я старался в таких случаях держаться от него подальше. Об этом напоминали и оба моих настав­ника, Бичем и Макнамара: «Когда Генри пьян, обходите его стороной. Он может выйти из себя из-за сущего пустя­ка». Эд О'Лири, хорошо изучивший нрав патрона, давал мне такой же совет. «Не думайте, что вас уволят из-за по­тери миллиона долларов, — предостерегал он. — Все го­раздо проще. Однажды ночью, когда Генри будет пьян, он придерется к вам из-за какой-нибудь ерунды, обзовет итальяшкой, и дело закончится дракой. В такие моменты не приближайтесь к нему и на пушечный выстрел».

Если бы мой босс был только грубияном, на это можно было бы закрыть глаза, что я и пытался делать. По­воротный момент в наших взаимоотношениях, заставив­ший меня увидеть Генри Форда в истинном свете, прои­зошел в 1974 году. Мы проводили совещание менеджеров, на котором обсуждалась программа равных возможностей для негров. В рамках этой программы каждое отделение фирмы должно было представить отчеты о найме и вы­дви