Дорога к вершине

После успеха «Мустанга» и особенно «Марка III» я имел все основания считать, что мои шансы стать следующим президентом «Форд мотор компани» достаточно велики. Мне исполнилось сорок четыре года, я был в прекрасной форме, как никогда энергичен и деятелен. Судьба и сам Генри Форд были ко мне благосклонны, и будущее каза­лось мне безоблачным. Но человек предполагает, а Бог располагает... В тот момент, когда я был уже на финиш­ной прямой, удача отвернулась от меня. И случилось это, по иронии судьбы, по «вине» нашего конкурента — ком­пании «Дженерал моторе». Она предоставила Генри Форду шанс, от которого он просто не мог отказаться. Исполни­тельным вице-президентом «Дженерал моторе» в то время был Саймон Кнудсен по прозвищу Банки. Кнудсен был выпускником инженерного факультета Массачусетского технологического института. Возглавив, в сорок четыре года отделение «Понтиак», он стал самым молодым гене­ральным управляющим отделения за всю историю сущес­твования «Дженерал моторе». Естественно, у нас в Дет­ройте менеджеры такого класса всегда привлекали особое внимание. Кнудсен был широко известен еще и потому, что в свое время его отец занимал пост президента «Дже­нерал моторе».

Карьера Банки у многих не вызывала сомнений, ожи­дали, что он пойдет по стопам отца. Однако когда новым президентом корпорации стал Эд Коул, тут уж всем, в том числе и самому Банки, стало ясно, что, несмотря на репу­тацию знатока производства, он достиг потолка своей карьеры. По крайней мере, в «Дженерал моторе».

Общеизвестно, как пристально следит любая фирма за деятельностью конкурента. Если фирма «Эйвис», занимаю­щаяся прокатом автомобилей, всегда в курсе дел такой же фирмы «Хертц», а, например, торговая компания «Мэйси» внимательно наблюдает за компанией «Гимбел», то уж мы в «Форде», само собой разумеется, и глаз не спускали с корпорации «Дженерал моторе». Генри Форд всегда был большим поклонником корпорации и особенно присталь­но наблюдал за ее деятельностью. Когда Генри сообразил, что имеет шанс заполучить Банки Кнудсена, он расценил это как нежданный подарок судьбы. Кто знает, может, он и вправду считал, что именно гены Кнудсена помогают корпорации «Дженерал моторе» быть неизменно на греб­не успеха. Как только Генри понял, что Кнудсен не прочь покинуть компанию, он немедленно позвонил ему и дого­ворился о встрече. Эта встреча была обставлена в стиле лучших фильмов об агенте 007. Разумеется, не могло быть и речи о беседе в служебном кабинете Генри в Стеклян­ном доме: этот секрет немедленно стал бы достоянием широкой общественности и главное — прессы. Пригла­шать Банки к себе домой тоже было опасно — его могли увидеть соседи Генри в Гросс-Пойнте. Но Генри нашел выход. Он, как заправский Джеймс Бонд, облачился в плащ и на заказанном в фирме «Хертц» прокатном «Олдс-мобиле» направился в Блумфилд-Хиллз, в дом Банки. О результате этой встречи все узнали через неделю. Кнудсен получил пост президента «Форд мотор компани» с годо­вым жалованьем, как и у самого Генри, — 600 тысяч дол­ларов. Ситуация сложилась довольно пикантная: надо было каким-то образом избавиться от Эрие Миллера, ны­нешнего президента нашей компании, занимавшего этот пост в течение последних пяти лет. Церемониться с Мил­лером не стали. Он был назначен вице-председателем со­вета директоров — новый пост, созданный для этого слу­чая созданный.

Эрие Миллер проработал у нас еще только год, потом вышел в отставку и стал деканом школы бизнеса при Стэнфордском университете. Когда Банки стал президен­том компании, я с семьей был в отпуске, катался на лы­жах. Это было в начале зимы 1968 года. Мне позвонили из офиса Генри и попросили прервать отпуск и немедленно возвратиться. За мной даже выслали самолет. С тяжелым чувством направлялся я на другой день в кабинет Генри.

Было ясно, что босс хотел объясниться, понимая, каким ударом явится для меня назначение Банки на пост прези­дента. Он был убежден, что опыт Кнудсена, приобретен­ный им в «Дженерал моторе», поможет этому высококлас­сному специалисту добиться в самое ближайшее время значительных перемен к лучшему и в нашей компании.

Приход Банки вовсе не означает конец моей карьеры, старался заверить меня Генри. «Я по-прежнему верю в тебя. Но ты молод и у тебя все еще впереди. А пока ты должен многому научиться», — настойчиво внушал мне босс. Ему казалось, что приход Кнудсена даст возмож­ность нашей компании получить массу информации о де­ятельности «Дженерал моторе», так сказать, из первых рук. Генри просил меня быть выдержанным и терпели­вым, напоминая, что я как-никак моложе Банки на целых двенадцать лет. Одним словом, он всячески пытался убе­дить меня в том, что не хочет меня терять и в будущем должным образом вознаградит за мое терпение.

Через несколько дней после этого разговора мне по­звонил Сидней Уайнберг, один из старших членов совета директоров. Его по праву можно было назвать легендар­ным кудесником Уолл-стрита. Все считали его наставни­ком Генри Форда. Уайнберг очень хорошо относился ко мне и, подчеркивая мое университетское образование, на­зывал меня Лихай. Когда мы расположились за ланчем в его нью-йоркской квартире, Сидней сказал, что понимает, как мне сейчас тяжело. Он посоветовал мне не падать ду­хом, так как все еще может измениться, и гораздо скорее, чем мне кажется. Уайнберг рассказал мне о том, что в компании «Дженерал моторе» вздохнули с облегчением, когда Банки перешел к Форду. Один из высших управля­ющих компании так и сказал Сиднею: «Вы здорово по­могли нам. Черт возьми, мы гадали, как бы нам подели­катнее распрощаться с Кнудсеном, а тут старина Генри сам решил за нас эту проблему. Мы ему чрезвычайно при­знательны». «Что ж, — размышлял Сидней, — если Банки и впрямь пустое место, как они утверждают, ваша очередь не за горами». Я не был настроен столь оптимистично. Не скрою, решение Форда назначить Кнудсена президентом компании явилось для меня тяжелым ударом — мне очень хотелось попасть на вершину.

Я никак не мог согласиться с мнением Генри, что мне нужно еще многому научиться, чтобы стать президентом. Напротив, я считал, что с честью справился со всеми ис­пытаниями за годы работы в компании и каждый «экза­мен» сдал на отлично.

Я был на распутье и всерьез подумывал об отставке. Тем более, что именно в эти дни получил интересное предло­жение от фирмы «Крис-Крафт». Ее глава Хэрб Сигэл, вы­пускник Лихайского университета, собирался расширять фирму. Он мечтал сделать ее одним из китов индустрии досуга. Сигэл был высокого мнения о моих достижениях в корпорации и к тому же неплохо относился ко мне лично. «Я не хочу вас пугать, — уговаривал меня Хэрб, — но где гарантия, что Генри Форд и в дальнейшем не поступит с вами точно так же? Да он в любой момент, не задумыва­ясь, может нанести еще один удар, у него хватит наглости снова обойти вас с назначением на пост президента. Пока вы там остаетесь, вы всегда будете в его власти». Искуше­ние было велико. Я почти поддался уговорам и даже стал присматривать дом в Нью-Йорке или Коннектикуте. Да и Мэри была не против опять вернуться в восточные штаты. «А что, — говорила она, весело блестя глазами, — разве плохо снова покупать свежие морепродукты!». И все-таки я не ушел от Форда. Я любил автомобильное дело, ника­кая другая работа не захватила бы меня целиком. И я не мог представить себя вне «Форд мотор компани» и верил в свое счастливое будущее именно в этой компании. Генри по-прежнему меня ценит, Банки — темная лошадка.

Я решил, что не стоит предаваться унынию, и рано или поздно придет мое время. Переход Кнудсена из «Дже­нерал моторе» в компанию «Форд» взбудоражил весь Дет­ройт. Подобных прецедентов почти не случалось в авто­мобилестроении. А для «Дженерал моторе» это вообще было неслыханно, компания всегда считалась большой дружной семьей даже по нашим детройтским меркам.

Интерес к новому назначению Банки подогревался еще и тем, что его отец, Уильям Кнудсен, полвека назад слу­жил у деда нынешнего Форда. Он два года руководил че­тырнадцатью заводами, выпускавшими автомобиль «Мо­дель Т», включая и известный завод в Ривер-Руж. Затем, после первой мировой войны, он был направлен в Евро­пу, где занимался расширением европейских отделений компании «Форд». Однако, став одним из высших руково­дителей, старший Кнудсен чем-то не угодил старшему Форду, и тот его уволил. Это случилось в 1921 году. Когда Уильям покидал компанию, жалование его по тем време­нам было очень приличным — 50 тысяч долларов в год. Через год после увольнения он стал работать в корпора­ции «Дженерал моторе». Теперь все вернулось на круги своя — Форд и Кнудсен снова в одной упряжке.

Это была сенсация: внук старшего Форда назначил президентом своей компании сына человека, некогда уво­ленного его дедом. Драматическая история взахлеб обсуж­далась в прессе, все в Детройте только и говорили о новом назначении Банки. Но нигде, конечно, эту новость не об­суждали так заинтересованно, как в самой «Форд мотор компани». Многие мои коллеги, занимавшие высшие посты в руководстве компании, весьма скептически и даже с возмущением отнеслись к тому, что человек из «Дженерал моторе» станет нашим президентом. Как все­гда бывает в подобных случаях, поползли самые невероят­ные слухи. Особенно меня встревожила новость, что будто бы Кнудсен собирается поставить на мое место Джона Де Лориана, который работал у Банки в отделении «Понтиак». О Де Лориане говорили как о молодом, энер­гичном, подающем надежды менеджере. Генри Форд счи­тал, что уже само присутствие Кнудсена в Стеклянном доме будет способствовать тому, что часть процветания «Дженерал моторе» распространится и на нашу компанию. Это была чистейшей воды утопия. Я и мои коллеги пони­мали, что нельзя автоматически переносить систему уп­равления из одной фирмы в другую. Мы оказались правы.

Как в каждой крупной корпорации, у нас был свой от­работанный механизм хозяйствования. Мы привыкли рабо­тать быстро, и Банки было трудно угнаться за нами. Вскоре обнаружилось, что как администратор он вообще слаб. Про­шло совсем немного времени,, и уже не только мне стало ясно, что корпорация «Дженерал моторе» имела все осно­вания быть благодарной Форду, избавившему их от Банки.

Мои отношения с Кнудсеном складывались очень не­просто. Банки прекрасно знал, что я рассчитывал на пост президента до его назначения и продолжаю надеяться на это и после его прихода в компанию. Неизвестно, к чему привела бы нас взаимная неприязнь, но, к счастью, мы оба были слишком заняты, чтобы тратить время на заку­лисные интриги. Однако по служебным вопросам у нас постоянно возникали трения, и чаще всего причиной раз­ногласий становились проблемы дизайна новых моделей. Поначалу Банки с азартом пытался навести в компании «Форд» свои порядки. Он был заядлый игрок, но у нас ему не повезло. Он, например, настаивал на увеличении веса и размеров «Мустанга», взялся зачем-то реконструировать наш «Тандерберд», стремясь сделать его похожим на «Понтиак». Все его затеи потерпели фиаско. Банки не су­мел стать лидером компании и не оставил сколько-нибудь заметного следа в ее существовании. Никто в корпорации его особенно не поддерживал, его власть была чисто но­минальной, не опиралась на преданность и уважение. У него не было своей команды, поскольку он не смог потя­нуть за собой ведущих менеджеров из «Дженерал моторе», которые помогли бы ему осуществить его планы. Кнудсен оказался в полном одиночестве во враждебной атмосфере, участь его была предрешена...

Я вспомнил об ошибках Банки через десять лет, когда перешел в корпорацию «Крайслер», и постарался учесть его печальный опыт. Я не любил Банки, но вовсе не ста­рался организовать «восстание» против него, как часто писали в прессе. И не мне он обязан своим провалом. Просто Кнудсен не захотел или не смог считаться с дей­ствовавшей в корпорации «Форд» системой управления.

Он самолично принимал решения в тех областях деятель­ности фирмы, игнорируя сложившуюся управленческую иерархию, в которых традиционно решения принимал я и другие высшие менеджеры.

С первых дней своего основания компании «Форд» и «Дженерал моторе» резко отличались друг от друга, и прежде всего в системе управления. В «Форде» всегда ца­рила состязательная атмосфера. Компания «Дженерал мо­торе», напротив, была более консервативной, закрытой, имела десятки комитетов и множество уровней управле­ния. У нас же превалировал истинно предприниматель­ский дух, мы не тратили массу времени на аппаратные пе­реговоры, решения принимали быстро. Банки хорошо вписывался в неторопливый, строго организованный темп «Дженерал моторе», но в «Форде» он был как рыба, вынутая из воды. Неудивительно, что Банки продержался у нас лишь девятнадцать месяцев. Генри быстро разобрал­ся, что успех менеджера в одной автомобильной фирме вовсе не гарантирует ему такой же успех в другой.

Переход Банки из «Дженерал моторе» наделал много шума в средствах массовой информации и, пожалуй, именно это обстоятельство затянуло развязку на полтора года. Я мог бы, конечно, попытаться объяснить причину увольнения Кнудсена тем, что все его идеи оказались несо­стоятельными, что он грубо вмешался в дизайн «Мустанга». Да, это все верно, Банки не смог оказать хоть какое-то влия­ние на компанию. Но никто и никогда не догадался бы,* в чем была истинная причина его увольнения. Кнудсен был уво­лен потому, что позволял себе входить в кабинет Генри Форда без стука. Вот так запросто, не постучав предвари­тельно в дверь, к самому Форду! Один из помощников Генри, Эд О'Лири, возмущался: «Это невозможно вынести! Представляете, распахивается дверь — и на пороге Банки собственной персоной. Видели бы вы, как это бесит Генри!».

Отношения Банки и Генри Форда никогда не были особенно хорошими, и это обстоятельство просто стало последней каплей. Надо сказать, «Его Величество» всегда соблюдал дистанцию в отношениях со служащими компании. Он был королем и никому не позволял держаться с собой запанибрата. Банки не пожелал с этим считаться и допустил большую ошибку. Все в компании «Форд» твер­до знали — к трону надо приближаться с опаской и ни в коем случае не подходить слишком близко. Много лет на­зад меня об этом предупредил Бичем: «Помни, у тебя кровь красная, а у Генри голубая, поэтому держись от него по­дальше и никогда не переходи границу». Способ, которым воспользовался Генри, чтобы уволить Банки Кнудсена, может быть темой отдельного интересного повествования. Но в гораздо большей степени он характеризует самого Форда. В День труда[4], вечером, Тед Мекке, вице-прези­дент по связям с общественностью, был направлен к Банки домой с весьма деликатным поручением: намек­нуть Кнудсену о предстоящем увольнении.

Тед чувствовал себя крайне неловко. Он мялся и никак не мог произнести нужные слова. В конце концов он выжал из себя следующее: «Генри поручил мне сообщить вам, что завтра вас ожидает нелегкий день». Банки ничего не понял, но его жена Флоренс, женщина неглупая и реши­тельная, сразу уловила истину. «Постойте, — сказала она, — так зачем вы, собственно, пожаловали? Для чего именно вас послал Генри Форд? Вы что, хотите сказать, что моего мужа собираются уволить?». Мекке, глубоко вздохнув, кивнул головой. Генри знал, что я буду рад увольнению Кнудсена, и видел во мне союзника. Тем не менее, он все еще не сказал Банки окончательно об увольнении. Мекке опять пришлось взять на себя эту неприятную миссию. «Вероятно, вы должны зайти к Форду сами», — посовето­вал он Банки. «Мекке говорил с вами?» — такими словами встретил Генри Кнудсена, когда тот вошел в кабинет босса. «Я не понимаю, что здесь происходит, черт побери! — разъярился Банки. — Меня увольняют, вы это имеете в виду?». «Да. К сожалению, дела у нас что-то не ладятся», — ответил Форд. Это был его излюбленный прием — отде­лываться подобными неопределенными формулировками. Через несколько минут Генри зашел ко мне и сказал, что Банки хочет устроить пресс-конференцию. Все было ясно, но я хотел, чтобы Генри сказал мне сам о своем ре­шении. Поэтому я спросил: «А что случилось?». В ожида­нии ответа я стоял и молча смотрел на Генри. Надо было видеть, как он мялся и не мог выговорить что-либо члено­раздельное. Наконец он нашел выход: «Вы же видите, ка­кая у нас сложилась обстановка. А Банки ничего не жела­ет понимать». Поистине, он был неподражаем. Сцена, достойная Кистоуна Копса[5]!

Потом внезапно в мой кабинет вошел Кнудсен. «Мо­жет быть, мне наконец хоть кто-нибудь объяснит, что здесь происходит? — произнес он. — Уволен я или нет?». Банки удалился, и тут же ко мне снова вошел Генри. «Ну, что он сказал? — нетерпеливо спросил он. Прошло бук­вально несколько минут, и Генри опять появился в моем кабинете. «Банки хочет провести свою пресс-конферен­цию прямо здесь. Что будем делать?» — спросил он. «Но ведь вы же уволили его. Естественно, должен же он что-то сказать прессе», — ответил я. «Да, конечно, он уволен. Но это вовсе не означает, что пресс-конференцию непремен­но нужно устраивать в нашем здании. Пусть делает это в каком-нибудь отеле». Должен сознаться, что эта история вызвала во мне двойственное чувство. Конечно, я был рад, что Банки наконец-то покинет компанию. Но чисто по-человечески я не мог не пожалеть Кнудсена, как и лю­бого другого, чья деятельность на посту президента ком­пании завершилась бы подобным образом.

К тому же мне очень не понравилось поведение Генри. Как ловко, однако, умеет он спихнуть на кого угодно грязную работу! Мысль о том, что и я когда-нибудь могу оказаться на месте Банки, не покидала меня. Мы с женой проговорили весь вечер. «Не пора ли тебе уносить ноги, пока не поздно?» — размышляла Мэри. Я был почти готов последовать этому разумному совету. И опять что-то удержало меня, расстаться с компанией было выше моих сил. Увольнение Банки вылилось в настоящий праздник, мы веселились и пили шампанское. Вскоре всю компа­нию облетела крылатая фраза, которую произнес один из сотрудников отдела по связям с общественностью: «Генри Форд I сказал однажды, что история — это вздор[6]. Но се­годня Банки — это уже история».

Банки ушел, но напрасно я ожидал, что Генри предло­жит мне пост президента компании. Почему-то он никак не мог решиться на это. Генри принял соломоново реше­ние: он учредил президентский триумвират. В моем под­чинении были все операции компании «Форд» в Север­ной Америке. Роберт Стивенсон стал главой «Форд интер-нэшнл», то есть занимался зарубежными операциями компании. Под началом Роберта Хэмптона находились неавтомобильные операции.

Таким образом, я был первым среди равных. «Тройка» просуществовала недолго, 10 декабря 1970 года я нако­нец-то был назначен на пост президента «Форд мотор компани». Моя мечта сбылась... Генри сообщил мне о предстоящем назначении за несколько дней до публично­го объявления. Когда он пришел ко мне в кабинет, я поду­мал: «Это самый дорогой рождественский подарок из всех, какие я когда-либо получал в жизни!». Мы немного покурили, он сигарету, я сигару, и дым слоями поднимал­ся к потолку. Генри вышел, и я тут же позвонил Мэри, а потом отцу в Аллентаун. Я был счастлив, что могу обрадо­вать его. Мой отец прожил долгую деятельную жизнь, в которой было немало счастливых моментов, но я убежден, что самой большой радостью для него был тот мой теле­фонный звонок.

Итак, в моей жизни началась новая полоса. Быть пре­зидентом «Форд мотор компани» — огромная ответствен­ность. Некоторые цифры могут дать представление о мас­штабах этого гиганта автомобилестроения. На заводах комнании трудились 432 тысячи рабочих и служащих. Общий фонд заработной платы превышал 3,5 миллиарда долларов. Почти 2,5 миллиона легковых автомобилей и 750 тысяч грузовиков в год производила компания только в Северной Америке, а за ее пределами выпускалось 1,5 миллиона автомобилей. В 1970 году общий объем продаж достигал почти 14,9 миллиарда долларов, прибыль соста­вила 515 миллионов долларов. Настоящая автомобильная империя! Когда я стал ее президентом, то поставил перед собой цель: добиться повышения уровня прибыли. Хотя прибыль в 515 миллионов долларов можно считать вполне приличной суммой, она составляла всего 3,5 процента от объема продаж, в то время как еще в начале шестидесятых годов доля прибыли была не ниже 5 процентов. Я поста­вил перед собой задачу достичь этого уровня. Общеизвес­тно, что во всем мире, существует только два способа по­лучения прибыли: или продавать больше товаров, или сокращать издержки. На данном этапе объем продаж был вполне достаточным, поэтому, проанализировав деятель­ность компании, я счел возможным добиться существен­ного снижения издержек производства.

На совещании высших менеджеров компании я предложил для утверждения программу сокращения се­бестоимости продукции. Это был один из первых моих шагов на посту президента компании. Я назвал программу «50 на 4». Это означало снижение затрат на 50 миллионов долларов в каждой из следующих четырех сфер, где я ви­дел эту возможность: нарушение графика, усложненные конструкции изделий, издержки при дизайне, устаревшие методы хозяйствования. Программа была рассчитана на три года, и при ее успешном выполнении прибыль компа­нии увеличилась бы на 200 миллионов долларов в год. При том же объеме продаж мы смогли бы получать при­были почти на 40 процентов больше! «Узких» мест было много. Каждый год мы теряли, например, целых две неде­ли, подготавливая производство к выпуску моделей следу­ющего сезона. И рабочие, и оборудование простаивали, заводы останавливались. Нам удалось сократить период вынужденного бездействия с двух недель до двух дней. Это стало возможным благодаря широкому внедрению компьютерных программ и совершенствованию графиков производства. Я понимал, что невозможно внедрить но­вую схему переоснащения оборудования за одну ночь, это под силу только волшебнику.

Уже к 1974 году мы добились того, что эта операция занимала всего один уикэнд, то есть когда конвейеры все равно простаивали. Существенного сокращения издержек нам удалось добиться и на грузовых перевозках. Транс­портные расходы в целом составляли лишь малую часть всех издержек, но все же превышали 500 миллионов дол­ларов в год. Я полагал, что эта сумма может быть умень­шена. Поскольку я не был специалистом в данном вопро­се, мне понадобилось время, чтобы во всем разобраться. И кто бы мог подумать: оказывается, железнодорожные компании попросту одурачивали нас! Свои тарифы желез­нодорожники исчисляли исходя не из веса, а из объема груза, а мы покорно закладывали диктуемые ими затраты в наши сметы. Когда выяснилось, что многие годы компа­ния в полном смысле этого слова оплачивала воздух, мы стали более компактно загружать платформы и вагоны.

Вспоминаю, как пришлось даже изменить дизайн од­ной из моделей и укоротить крылья на два дюйма, чтобы на каждой железнодорожной платформе разместилось больше машин. Когда речь идет о сумме в 500 миллионов долларов, даже ничтожная экономия в 0,5 процента мо­жет вылиться в два с половиной миллиона долларов. Та­ким образом, мы перестали оплачивать перевозку воздуха. Следующим моим шагом было выполнение программы «избавиться от убыточных участков». В любой большой компании есть десятки операций или участков, принося­щих либо минимальную прибыль, либо прямые убытки. И наша компания не была исключением.

Я поставил цель: любую операцию в автомобильном производстве оценивать с точки зрения ее прибыльности и убыточные участки ликвидировать; потребовал от ди­ректоров заводов, чтобы они твердо знали, насколько их предприятие рентабельно, приносит ли оно компании прибыль. И, может быть, дешевле будет приобрести на стороне такую же продукцию, как выпускаемые им узлы и детали. Эта программа тоже была рассчитана на три года. В течение этого времени директора должны были либо сделать свои участки достаточно прибыльными, либо распродать их. Возможно, эти меры были слишком пря­молинейными, зато вполне разумными. Ведь если, напри­мер, директор крупного универмага видит, что какая-либо его секция приносит одни убытки, он просто закрывает ее. Это продиктовано элементарным здравым смыслом. Вскоре выяснилось, что большинство убыточных участ­ков входило в фирму «Фиалко-Форд», приобретенную еще в 1961 году. Она выпускала бытовые электрические и электронные приборы.

Покупка «Фиалко» была грубой ошибкой. Больше деся­ти лет эта фирма приносила миллионные убытки и только в последние годы стала давать прибыль. Когда Генри Форд захотел приобрести «Фиалко», многие из высших управляющих были против, однако Генри не пожелал прислушаться к их мнению. А в компании «Форд» так было всегда: слово Генри — закон. Таким же убыточным было производство оборудования для прачечных. Одному Богу известно, зачем оно понадобилось компании.

За десять лет это предприятие не принесло ни цента прибыли. Тем не менее потребовались годы, чтобы от него избавиться. К началу семидесятых годов нам удалось ликвидировать почти два десятка подобных убыточных участков. Если раньше мне приходилось заниматься сбы­том, маркетингом и дизайном, то став президентом фир­мы, я направил все свои усилия на выполнение именно этих программ: сокращения издержек и ликвидации убы­точных участков.

Это было непривычным для меня делом. Кропотливая муторная работа по изысканию сотен различных способов сокращения издержек и увеличения прибыли — довольно изматывающее занятие. Зато я наконец-то завоевал ува­жение «крохоборов», той группы менеджеров, которые поначалу весьма настороженно отнеслись к моему назна­чению на пост главы компании.

Новые разнообразные обязанности потребовали и но­вого стиля работы. Я уже не мог, как раньше, во времена «Мустанга», засиживаться до полуночи в кабинете, пере­хватив на ходу гамбургер. Вероятно, годы все же давали о себе знать, да и объем работы неизмеримо возрос. Не­смотря на то что я был президентом огромной корпора­ции, насчитывавшей полмиллиона рабочих и служащих в самых разных уголках мира, я никогда не забывал, что и президент — всего лишь один из них. Порой я был на­столько занят, что не мог в течение нескольких дней кря­ду выкроить минуту, чтобы сделать ответный телефонный звонок. Это иногда выбивало меня из колеи, но в конце концов я решил, что не стоит разбрасываться на мелочи и приноравливаться к каждому, гораздо важнее сохранить энергию и работоспособность.

Раньше я каждый вечер отправлялся домой на новом автомобиле, так мне было легче познакомиться с различ­ными моделями, выпускаемыми компанией. Теперь, когда у меня появился персональный водитель, я мог использо­вать освободившееся время для чтения почты и ответов на письма. Но привычный недельный распорядок работы я сохранил, то есть уикэнды мы по-прежнему проводили вместе, всей семьей, конечно, если не случались служеб­ные поездки. И только в воскресенье вечером я открывал свой деловой портфель, уединившись в библиотеке и про­сматривая важные бумаги, составляя план работы на пред­стоящую неделю. В понедельник с утра я вновь с головой погружался в дела. Такого же стиля работы я требовал от подчиненных, поскольку всегда считал, что команда толь­ко тогда работает слаженно, когда все, начиная с босса, трудятся в одном ритме. Как часто приходилось мне в те годы слышать одну и ту же фразу от самых разных собесед­ников: «Ни за что на свете не хотел бы я оказаться на ва­шем месте!». Что я мог на это ответить? Конечно, я пони­мал, что работа, подобная моей, изматывает и сокращает жизнь, но никогда не задумывался над этим. Дело погло­щало меня целиком, доставляло истинное удовольствие. Я любил свою работу, и этим все сказано... Вот когда цель достигнута — испытываешь некоторое расслабление.

Нечто подобное произошло и со мной, когда я стал президентом фирмы. Прошли годы, пока я поднимался в гору. Взобравшись на вершину, я вдруг с удивлением обнаружил, что мне нечего больше желать. А ведь мне шел лишь пятый десяток, и я еще был полон сил. Мой нынеш­ний пост дал мне возможность стать влиятельной и престижной фигурой в общественной жизни страны. Это, конечно, радовало. Однако, как оказалось, слава имеет свою оборотную сторону.

Однажды утром, в пятницу, я ехал к себе в офис, рассе­янно слушая включенный радиоприемник. И вдруг замер, услышав специальное сообщение о том, что «семейство» Мэнсона[7] приговорило к смерти группу виднейших лиде­ров бизнеса. Когда диктор произнес мою фамилию, я не сразу осознал драматизм положения, в котором оказался.

Ничего себе, веселенькая новость! Об этом спокойно рассказала Сандра Гуд, проживавшая в одной комнате с небезызвестной Писклей Фромм, той самой, которую арестовали в Сакраменто за попытку убийства президента США Джеральда Форда. Теперь я могу утверждать, что лучший способ поскорее стряхнуть утренний сон — это услышать, что вас включили в список лиц, приговоренных к смерти. Уверяю вас, сон как рукой снимет! Однако не стоит так уж жаловаться. Я занимал одну из лучших долж­ностей в мире, и если Генри Форд был королем, то я, со­ответственно, мог считать себя кронпринцем. И, надо при­знаться, король любил меня. Помню, как однажды у нас на обеде присутствовал Генри с женой Кристиной. В этот день у нас в гостях были и мои родители. Генри без устали расхваливал им меня и мои выдающиеся способности. Он даже сказал, что «Форд мотор компани» своим процвета­нием обязана только мне! В другой раз я удостоился чести присутствовать на встрече Генри и его близкого друга пре­зидента США Линдона Джонсона. Я был благодарен Генри за внимание и поддержку, было очень лестно ощущать себя протеже великого человека. Это был один из самых счастливых периодов моей жизни. Надо сказать, что жизнь высшего руководства компании в Стеклянном доме напо­минала благодатное существование в королевском дворце.

По существу, мы принадлежали к высшей королев­ской знати, царившей над простыми смертными, и могли позволить себе все самое лучшее. В течение всего дня официанты в белом выполняли любое наше желание, к нашим услугам была и специальная столовая для высшего руководства, где мы обычно собирались все вместе на завтрак. Это только так называлось — столовая. На самом деле она скорее напоминала один из лучших ресторанов страны. Кухня удовлетворяла любому самому взыскатель­ному вкусу. Самолетом из Европы ежедневно доставлялся свежий дуврский палтус, в любое время года мы могли за­казать самые разнообразные фрукты. Что бы мы ни поже­лали — изысканные шоколадные изделия или экзотичес­кие цветы — достаточно было только сказать об этом.

Предупредительные официанты молниеносно явля­лись по первому требованию. За ланч в нашей столовой мы платили всего два доллара. Раньше он стоил вообще полтора, но в результате инфляции цена выросла до двух. Эрие Миллер, будучи еще вице-президентом, курирую­щим финансы, как-то пожаловался, что ланчи обходятся нам слишком дорого. «Мы вообще не должны за них пла­тить, — заявил он. — Компания вычитает расходы на пи­тание служащих из сумм, облагаемых налогом. Многие компании кормят своих служащих вообще бесплатно. Но учтите, что когда мы сами платим за питание, то это из той части нашего заработка, что остается после уплаты подоходного налога». Вот это было уже серьезно, по­скольку все мы, высшее руководство фирмы, относились к категории людей, уплачивающих 90 процентов налога на доходы, то есть на каждую трату в два доллара надо было заработать двадцать. Заявление Миллера вызвало у некоторых желание заняться подсчетами, во сколько же на самом деле обходятся фирме эти завтраки.

Мы провели настоящее исследование в типично фордовской манере. Задача — определить реальные затраты на ланч в столовой для высшего руководства компании. Ре­зультат получился впечатляющим — 104 доллара на челове­ка! Да к тому же это было двадцать лет назад! В то время как многие из нас наслаждались изысканными блюдами — от устриц «Рокфеллер» до жареных фазанов, Генри пред­почитал самый обычный гамбургер. Редко он заказывал что-нибудь другое. Как-то за завтраком Генри пожаловался мне, что его личный домашний повар не может пригото­вить гамбургер по его вкусу, хотя получает 30—40 тысяч долларов в год. Более того, Генри утверждал, что таких гамбургеров, как в нашей столовой, ему нигде не приходи­лось пробовать, даже в лучших ресторанах. Я был заинтри­гован. Что же такое особенное нашел Генри в наших гам­бургерах? Чтобы выяснить это, пошел на кухню к нашему шеф-повару швейцарско-итальянского происхождения Джо Бернарди. «Джо, можете показать мне, как вы готовите ваши знаменитые гамбургеры? — попросил я. — Они так нравятся Генри». «Разумеется, — ответил Джо. — Пригото­вить такой гамбургер может только великий повар, поэто­му внимательно следите за тем, как я это делаю». Он достал из холодильника самый обыкновенный нью-йоркский бифштекс толщиной в дюйм и кинул его в мясорубку. Из получившегося фарша Джо сделал котлету в форме гамбур­гера. Небрежно бросив ее на сковородку, он насмешливо поглядел на меня: «Все понятно? Вопросов больше нет?» И добавил: «Просто поразительно, что можно приготовить из куска мяса ценой в пять долларов! Не правда ли?».