Сущность и основные задачи операционного менеджмента.

 

Операционный менеджмент – это целенаправленная деятельность по управлению процессом приобретения необходимых ресурсов, их преобразования в готовый продукт и доставка потребителю.
Операционный менеджмент содержит в своей основе операции:

• Планирования;

• Организации;

• Управления организацией.

Целью операционного менеджмента является формирование эффективной системы управления операциями в производстве. Он направлен на построение управляемых систем, которые обеспечивают выполнение необходимых действий и процедур для получения коммерческого деятельности предприятия. Объединение основных факторов и аспектов деятельности предприятия – финансовых, организационных, рыночных, технологических – требует, чтобы этот процесс осуществлялся на основе рационального управления операциями.

Предметом операционного менеджмента является закономерности планирования, создания и эффективного использования операционной системы организации.

В операционном менеджменте под эффективностью следует понимать определенную степень достижения поставленных целей.
Главная цель предприятия – получение прибыли в долгосрочном периоде.
Центральная задача предприятия – полное и своевременное удовлетворение потребностей потребителя.

Основной принцип количественной оценки эффективности состоит в сравнении результатов проведения операции и затрат на ее осуществление.
Эффективность может быть охарактеризована величиной ожидаемого полезного эффекта, вероятностью его достижения и затратами ресурсов, необходимых для достижения данного результата.

Исполнители – руководители данной деятельности на уровне выполнения отдельных операций, которые обеспечивают эффективное и рациональное выполнение работ называются операционными менеджерами.
Под «операцией» понимается процесс, метод или ряд действий практического характера или совокупность целенаправленных мероприятий, направленных на достижение конкретной цели.

Деятельность любой организации можно рассматривать как совокупность операций, которые можно сгруппировать в 4 вида деятельности:

1. Производство (преобразование сырья в продукцию);

2. Поставка продукта потребителю;

3. Транспортирование (перемещение товаров и людей);

4. Сервис.

 

35. Управление цепочками ценностей (SCM): основные аспекты.

 

Управление цепями поставок (англ. supply chain management, SCM) — управленческая концепция и организационная стратегия, заключающаяся в интегрированном подходе к планированию и управлению всем потоком информации о сырье, материалах, продуктах, услугах, возникающих и преобразующихся в логистических ипроизводственных процессах предприятия, нацеленном на измеримый совокупный экономический эффект (снижение издержек, удовлетворение спроса на конечную продукцию).

Цепь поставок как процесс — это совокупность потоков и соответствующих им кооперационных и координационных процессов между различными участниками цепи создания стоимости для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

В составе SCM-систем обычно выделяется два крупных блока:

· планирование цепей поставок (англ. supply chain planning, SCP) - планирование и формирование календарных графиков, решения для совместной разработки прогнозов, проектирование сетей поставок, моделирование различных ситуаций, анализ уровня выполнения операций;

· исполнение цепей поставок (англ. supply chain execution, SCE) — отслеживание и контроль выполнения логистических операций.

Типичные компоненты SCM-систем:

· прогноз продаж — прогнозирование недельных и дневных продаж товара;

· управление запасами — оптимизационное планирование гарантийного запаса, текущего запаса, резервов с учётом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории;

· управление пополнениями — оптимизационное планирование поставок внутри логистической сети компании с учётом планируемых продаж, поставок от производителя, наличия остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил;

· построение краткосрочного (до 4-х недель) и долгосрочного (до 6-и месяцев) прогноза;

· построение отчета о необходимых закупках в ручном и автоматическом режимах с учетом внешних ограничений (кратность поставки, минимальный остаток) и расписания поставок;

· проведение ABC-XYZ-анализа по произвольным критериям (количество, прибыль, стоимость закупки);

· проведение кросс-ABC анализа по произвольным критериям;

· визуализация данных продаж, остатков, цен, прибыли и прогнозов спроса по товарам и товарным группам;

· учёт произвольных факторов, влияющих на продажи в автоматическом режиме;

· возможность группировать товары, задавать и создавать новые свойства в интерактивном режиме и посредством загрузки из системы автоматизации;

· расчёт оптимального запаса для каждой позиции с учетом прогноза спроса и страхового запаса.

 

 

36. Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность и основные этапы.

 

Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям запросов потребителей: соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.

Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.

Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.

По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.

При эволюционном реинжиниринге оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.

При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.

Вид реинжиниринга	Ситуация для применения
Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов)	Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов)	Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов

 

 

В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:

· способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);

· создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);

· содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);

· мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);

· позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);

· создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).