КАК СДЕЛАТЬ ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ БОЛЕЕ ТВОРЧЕСКИМ

Вовлечение подчиненных в процесс принятия решений позволяет повысить качество выбора. Рядовые работники находятся в непосредственном контакте с потребителями и, как правило, четко осознают решения связанных с их обслуживанием проблем. В современном стремительно изменяющемся мире решения приходится принимать быстро, и способность организации стимулировать творческий инновационный подход со стороны работников приобретает все более важное значение. Конкуренция заставляет менеджеров создавать среду, поощряющую творческое мышление и обмен противоположными мнениями. Среда, в которой менеджмент принимает автократические решения и «спускает» их подчиненным, не только не адекватна текущей ситуации, но и неэффективна. Лучшие организации стремятся в полной мере воспользоваться способностями сотрудников, наилучшим образом использовать время каждого из них, поэтому разумно было бы привлекать к решению проблем тех, кого они непосредственно касаются.

Как воспользоваться преимуществами группового подхода и преодолеть некоторые из его недостатков? В помощь менеджерам разработано несколько методик (прежде всего, для интерактивных и номинальных групп).

Роль сомневающегося в высказываемых членами группы предположениях и мнениях принимает на себя «адвокат дьявола», основная задача которого состоит в побуждении ее участников к переосмыслению подходов к проблеме, к отказу от преждевременного консенсуса или неразумных предположений. «Узаконенные адвокаты дьявола» заставляют менеджеров и других работников изучать и объяснять риски, связанные с каждым вариантом решения.

Данный подход схож с другим, получившим название мультипликативной защиты, когда в принятии решения участвуют несколько «адвокатов» различных вариантов. Мнение меньшинства и непопулярные точки зрения должны отстаивать наиболее влиятельные сотрудники, которые, собственно, и выступают на групповых собраниях. Известно, что именно к такому методу прибегал бывший президент США Джордж Буш. Процедура принятия в 1989 г. ряда законов о защите окружающей среды, когда в Белом доме в помощь президенту проводились многоэтапные дебаты, вошла в учебники. Время от времени, когда Дж. Буш задавал представителям сторон перекрестные вопросы, дискуссии грозили перейти в рукопашные схватки. Но в результате дебатов было принято решение, основанное на убедительных аргументах и осознании возможных последствий.

Метод мозгового штурма применяется, как правило, в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют направленные на решение задач идеи. Пожалуй, это лучший из известных методов содействия принятию решений. Основная цель мозгового штурма — создание наиболее благоприятной для творческих решений обстановки. Такой подход практикуется, например, в компании Kodak, в зданиях которой есть специальные «комнаты смеха». В них можно найти видеозаписи выступлений известных комиков, смешные необычные вещицы, предназначенные для снятия стрессов игрушки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и очевидно невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Менеджеры должны высказывать все свои мысли вслух; дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданней идея, тем лучше. Цель мозгового штурма — повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, «штурм» начинается с «разогрева», когда обсуждаются основные понятия; затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений.

Вопросы

1. Вы — деловой и очень занятой партнер в одной юридической фирме. Ваш опытный секретарь жалуется на постоянную головную боль, сонливость, пересохшее горло. По ее мнению, проблема состоит в том, что в офисе очень плохой воздух, и она хочет, чтобы вы что-нибудь предприняли. Как вы отреагируете?

2. Почему принятие решений считается фундаментом эффективной работы менеджера?

3. Объясните, в чем состоят отличия ситуаций, характеризующихся риском и неопределенностью? Как бы вы описали особенности процессов принятия решений в этих ситуациях?

4. Проанализируйте любые три принятые вами за последние полгода решения. Какие из них были программируемыми, а какие - непрограммируемыми?

5. Почему многие решения принимаются в группах, а не единолично?

6. Модель Врума-Джаго описывает пять стилей принятия решений. Как менеджеру выбрать наиболее адекватный ситуации стиль?

7. Назовите три формы группового участия в процессе принятия решений. Как воспользоваться каждой из них менеджеру, перед которым стоит задача вывода товара на новый географический рынок?

8. В чем состоят концепции приемлемости и ограниченной рациональности? Почему во многих случаях менеджеры не стремятся принять самое выгодное в экономическом смысле решение?

9. Какими способами вы воспользуетесь, чтобы повысить собственный творческий потенциал и эффективность при принятии решений?

10. Как вы думаете, какие из шести этапов процесса принятия решения чаще всего игнорируют менеджеры?