Типы структур

Выделяют два типовых подхода к формированию структуры орга-

низации:

? Иерархический (бюрократический) – формирование структуры

управления исходя из внутреннего строения организаций, разде-

ления труда (видов работ) и рационализации управления. Главное

внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предос- тавляемым полномочиям.

o Разновидности:

? линейная

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, по- лучающим официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимающим решения по всем вопросам, относя- щимся к руководимой им части объекта, и несущим за них ответствен- ность. Например, специалист отдела продаж страховых продуктов ре-

 

 

шает вопросы с андеррайтером данного продукта только через руково- дителя своего отдела, без непосредственного прямого контакта с андер- райтером. Эта система наиболее косна и характерна только для очень крупных компаний, где необходима жесткая централизация принятия решений.

? функциональная

Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления форми- руются специальные подразделения, работники которых обладают зна- ниями и навыками работы в данной области управления. Наиболее часто эта структура применяется при разработке новых страховых продук- тов, адаптивных к ожиданиям потребителя, для создания которых необ- ходимо участие различных специалистов, способных с разных сторон ос- ветить проблему формирования нового страхового продукта.

? линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура. Основу структуры составля-

ет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, про- изводство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Линейно-функциональная система является наиболее распространенной для страховых компаний. Так, специалист по андеррайтингу определенного продукта подчиняется

в ряде вопросов директору филиала и начальнику отдела соответствую- щего страхового направления, а по профессиональным вопросам — глав- ному андеррайтеру головного офиса компании и может обратиться к нему за советом и согласованием по определенному перечню вопросов (компетенций) без согласования с директором филиала; а по остальным вопросам подчиняется начальнику отдела страхования и директору фи- лиала.

? линейно-штабная

Линейно-штабная структура. Ее суть заключается в том, что

функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести ра- боту с другими подразделениями, в том числе на коммерческой основе. Главная задача линейных руководителей заключается в координации дей- ствий функциональных звеньев и направлении их в русло общих интересов организации. Чаще всего данная система встречается, когда в страховой или финансовый холдинг входят: страховая компания, банк, перестрахо-

 

 

вочная компания, компания по страхованию жизни, страховая медицин- ская компания, страховой (перестраховочный) брокер, страховое агент- ство, страховые аджастеры, сюрвейеры и аварийные комиссары и т.д. Эта система связана с необходимостью для страховщика отдавать (в соответствии с требованиями законодательства) ряд видов деятельно- сти на аутсорсинг, а также, например, обеспечивать рисковую (страхо- вую) защиту холдинга.

? Дивизиональная

Дивизиональная структура (от фр. Division — деление, разделение).

Структура, характеризующаяся сочетанием централизованной коорди- нации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управ- лении организациями с дивизиональной структурой становятся не руко- водители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие отдельные «производственные» отделения. Производст- венные отделения могут строиться по трем критериям:

? по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам

(продуктовая ориентация);

? по ориентации на дифференцированные группы потребителей

(потребительская ориентация);

? по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно вариациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизио- нально-продуктовая структуры управления. В этом типе структур сде- лана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Наиболее ярким при- мером дивизиональной системы в страховании является деятельность компании «Ренессанс-страхование», в которой филиалам (подразделени- ям) компании дана достаточно большая свобода принятия оперативных решений, в том числе в разработке страховых продуктов и проведении андеррайтинга.

? Органический (адаптивный) – формирование структуры стро-

ится исходя из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Данный тип структуры управления отвергает необходимость детального раз- деления труда по видам работ и формирует такие отношения ме- жду участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой задачи.

o Разновидности:

? проектная

Проектная (целевая) структура. Проектная структура формиру-

ется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются

 

 

любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, мо- дернизация «производства», освоение новых технологий, создание нового продуктового направления т.п.). Управление проектом включает опреде- ление его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. Основным принципом построения проектной структуры является концепция про- екта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, имеющих фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, технологические и т.д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и органи- зацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая со- трудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работа- ли на контрактной основе). Как правило, подобные структуры применя- ются в страховании для проведения специализированного внутреннего ау- дита или реинжиниринга.

? матричная (программно-целевая)

Матричная (программно-целевая) структура. Структура пред-

ставляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, представляющей персонал и тех- ническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю про- екта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления

в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Примером данной структуры могут служить подразделения, соз- даваемые в последнее время в ряде компаний для введения системы direct- insurance.

? бригадная (кросс-функциональная)

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Основой

этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Бригадная организация работ — довольно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 1980-х гг. началось ее активное применение как структуры

 

управления организацией, во многом прямо противоположной иерархиче- скому типу структур. Основными принципами такой организации управ- ления являются:

? автономная работа рабочих групп (бригад);

? самостоятельное принятие решений рабочими группами и

координация деятельности по горизонтали;

? замена жестких управленческих связей бюрократического

типа гибкими связями;

? привлечение для разработки и решения задач сотрудников

разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структу- рам жесткое распределение сотрудников по производственным, инже- нерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами. Наиболее часто в страховании данные структуры приме- няются для организации продаж, где необходима продуктовая специали- зация направлений с одновременной универсализацией связей между под- разделениями продажи, обслуживания (урегулирования убытков) и стра- хового учета.

 

 

Структура компании отражает специфику ее деятельности и под-

чинена задаче оптимизации процессов взаимодействия между раз-

личными структурными подразделениями компании, с целью наиболее

эффективного (рационального ) использования имеющихся у компа-

нии ресурсов и выполнения принятых на себя обязательств.

 

 

Страховая организация в ходе осуществления страховой деятельно-

сти выполняет целый ряд взаимосвязанных, но различных по содержа-

нию функций:

1. Страховщики являются продавцами специальной услуги – стра-

ховой защиты.

2. По экономическому содержанию, своей деятельности они вы-

ступают финансовыми посредниками.

3. Они являются крупнейшими институциональными инвесторами.

Неадаптивное к целям организации и условиям внешней среды по-

строение структуры ведет к тому, что рабочее время сотрудников бу-

дет неэффективно расходоваться (тратиться на нецелевые задачи), в ре-

зультате чего сама организация становится менее результативной.

35

 

 

На формирование организационной структуры оказывают влияние:

изменение организационных форм, в которых функционирует компания;

вхождение компании в состав какого-либо объединения, ска- жем, ассоциации, концерна, холдинга и т.п. При этом происхо- дит перераспределение управленческих функций (часть функ- ций централизуется либо, наоборот, делегируется из холдинга в компанию), поэтому меняется и организационная структура компании;

изменение работы с внешними контрагентами и аутсорсингом.

Два главных структурных подразделения страховой компании:

страховая дирекция;

финансовая дирекция.

В рамках страховой дирекции осуществляется основная часть дея-

тельности компании, связанная с привлечением рисков, с дальнейшей цес- сией рисков (перестрахованием), с андеррайтингом рисков, с урегулиро- ванием убытков и формированием политики компании по освоению рын- ка. Деятельность страховой дирекции компании направлена на работу с потребителем страховой услуги и с основными контрагентами компании, включая перестраховщиков, и формирование базы для инвестиционной деятельности компании. Страховая дирекция является отражением специ- фики деятельности страховой компании.

Огромное значение в деятельности компании играет ее финансовый

блок (финансовая дирекция). Финансовое направление страховой компа-

нии, в отличие от других организаций, включает в себя не только блок бухгалтерского и налогового учета и контроля, отчетности и планирова- ния, но еще и большой инвестиционный блок и блок актуарных расчетов. Последние два блока для страховой организации имеют важное значение. Деятельность и результаты работы инвестиционного отдела крайне важны не только с точки зрения формирования дохода, но и с позиции монито- ринга соблюдения строгих законодательных норм по объему и структуре активов, в которые могут быть инвестированы страховые резервы и собст- венные средства компаний. На базе актуарных расчетов андеррайтеры компании строят свою тарифную политику, а расчет страховых резервов влияет на формирование финансового результата страховой компании и достоверность отчетности страховой организации.

 

 

Пример линейно-функциональной структуры страховой компании: Собрание

собственников

 

Совет директоров

 

Генеральный директор

 

Дирекция по

Исполнитель-

Финансовая

страхованию

ная дирекция

дирекция

 

Департамент имущественного страхования Департамент личного страхования Департамент

Секретариат Канцелярия Хозяйственный отдел Юридический отдел, Отдел безопасности

Бухгалтерия Финансовый департамент Департамент учета и контроля

перестрахования Отдел актуар-