Скрытое управление и манипулирование руководителем

Манипуляция «Обезьяна на шее». Подчиненный обра­щается к руководителю: «Вы поручили мне достать ав­токран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если бы вы пару слов сказали! Я могу набрать телефон их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай, скажу».

Нo чаще всего одним звонком тут не обойдешься: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно,иди,я решу этот вопрос»,— говорит руководи­тель.

На следующий день подчиненный заглядывает в каби­нет шефа с видом покорности и просительным тоном ин­тересуется: «Ну как, решили?». Занятый текучкой руко­водитель машет рукой: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т.д.

Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирую­щим — подчиненный? Ответ дает трансактный анализ (рис. 2.7).

Явная трансакция со стороны подчиненного — уважительное В—Р («Пар­ламентер») дополняется скрытой: беспомощность нуждается в покровитель­стве (Д-Р, «Недотепа»).

Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на по­кровительственную позицию (Д-Р), которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его ра­боты.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называют «обезьяной на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» переско­чила на шею начальника.

Мишенью воздействия в этой манипуляции являет­ся тщеславие руководителя, приманкой — кажущаяся легкость исполнения.

Часто ли так бывает? Любой безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет руководите­ля без предложений, ждущий указаний по всякому поводу,— постоянная угроза только что описанно­го манипулирования. Даже просто подсказывая ре­шение, советуя, руководитель принимает ответствен­ность на себя, снимая ее с подчиненного. Нагрузка

на первого увеличивается, на второго — уменьша­ется.

Подчиненный может вести себя так либо вынуж­денно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль руководства, из­держки которого очевидны: творческий потенциал подчиненного оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной. А начальник в это время перегружен решением множества мелких вопро­сов, что также не на пользу делу.

Работник, действующий описанным образом по собственному почину, является манипулятором. Если это делается им преднамеренно, то выигрыш — сня­тие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно — выигрыш психологи­ческий. Ибо если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения — «Дитя», потреб­ность в покровителе — «Родителе», то есть трансак­ция «Недотепа».

Каковы способы зашиты от манипуляции «Обезья­на на шее»? Их несколько.

Пассивная защита:руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но нет на это времени.

«Точки над i»:«Работа поручена вам. Вот и испол­няйте».

Контрманипуляция:«Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарпла­ту... Не хотите? Тогда идите и работайте».

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться...» Неко­торые работники любят заходить за этим к руководству.

Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку, если дело провалено, есть возможность списать это на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнениям можно испортить самую хорошую идею.)

Трансактный анализ данной манипуляции совпада­ет с тем, что был проведен для предыдущей манипу­ляции (см. рис. 2.7).

Возможные способы защиты те же.

Пассивная защита: руководитель запрещает прихо­дить к нему кому-либо «посоветоваться», не имея соб­ственных предложений. Это лучший в данном случае способ защиты, поскольку не содержит конфликтоге-нов и делает ненужными другие приемы защиты.

Если подчиненный приходит со своими предложе­ниями и хочет посоветоваться, какое больше подой­дет с точки зрения руководства, возможен, например, такой диалог:

— В чем трудность?— спрашивает начальник.

— Сомневаюсь, какой вариант лучше...

— А если бы меня не было (командировка, отпуск), что бы вы предпочли?

— Я хотел опереться на ваше мнение...

— Вижу, что не додумали, а у меня нет времени на разговоры.

Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант, можно сказать: «Проверьте себя еще разок, решение за вами». Главное — не допустить сня­тия ответственности с подчиненного.

«Точки над i»: «Вам решать — вам и отвечать. У меня своя работа и ответственность, у вас — своя», — отве­чает руководитель.

Контрманипуляция: «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас ре­шения своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о... Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения знаете? Кто примет решение за меня? Вы? Я, что, должен решать ваши проблемы? А кто решит мои, наши?!» и т.п.

Думается, что после такого разговора подчиненный никогда уже не придет «посоветоваться».'

Манипуляция «Меня рвут на части!» Работник охот­но берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-либо конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалили».

Любопытно, что некоторые поступают так не впол­не осознанно, искренне полагая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция «Сирота казанская». Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы можно было сослаться на то, что им не руководят, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т.п.

Манипуляция «Дитяна работе». Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бес­толковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать при­дется.

Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, так чего вы хоти­те?», «Мы академий не кончали». Этим людям выгодно слыть дураками и вызывать сочувствие.

В случае трех последних манипуляций защита осу­ществляется по одинаковым схемам.

Пассивная защита:главное — не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воз­действия манипуляторы используют здесь недостаточ­ный контроль за загрузкой работников, степенью их ответственности, отсутствие системы работы с кад­рами.

Введение объективных критериев оценки продуктив­ности труда сотрудников и гласная оценка эффектив­ности работы каждого — лучшая защита от манипуля­ций, подобных рассмотренным. Тут необходимы четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изме­нения производственной ситуации.

Чем дольше манипуляторам доводится пользовать­ся плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную ими привилегию бездельни­чать. Поэтому способы активной защиты могут оказать­ся, тем эффективнее, чем раньше они будут приведе­ны в действие.

«Точки над i»:выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника; неорганизован­ному работнику достаточно помочь организовать свою работу, другому — намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает его хитрости и примет соответствующие меры, третьего — наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также ме­ханику манипуляций.

Контрманипуляции против закоренелых манипулято­ров: 1) довести до сведения других членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу «за того парня», получающего зарплату за безделье, как за полноценный труд; можно примерно наказать его, что вызовет одобрение коллег; 2) инициировать слухи о воз­можном сокращении штатов, что заставит каждого под­тянуться, реально оценить свой вклад и полезность для организации, а заодно деятельность коллег.

Мишенью воздействия во всех трех последних мани­пуляциях является нечеткое распределение обязанно­стей и ответственности. Приманкой — желание и руко­водства, и коллег по работе идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с мани­пулятором. Но при угрозе собственного сокращения с бездельниками не церемонятся. В обоих случаях будет лучше доходить до сознания каждого известный тезис: «Тот, кто хочет работать, ищет средства ее выполне­ния. Кто не хочет работать, тот ищет отговорки».

Манипуляция «Получить подпись руководителя». Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако, если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, ее не подпишет. Чтобы все-таки по­лучить подпись, иногда действуют так.

Заходят в кабинет с беззаботным видом и сообщают какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивают документ:

— Вот, подпишите, пожалуйста.

— Что это?

— Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает вашей подписи.

Начальник пытается прочесть, но посетитель отвле­кает его рассказом, да еще и инсценирует спешку.

Нередко эта хитрость срабатывает.

Цель манипуляции — взвалить ответственность на руководителя. Случись что — отвечать тому, чья под­пись на документе.

Мишенью здесь является наша психологическая осо­бенность: мы не можем одинаково эффективно де­лать сразу несколько дел, тем более в условиях спеш­ки. Приманка — интерес к отвлекающему внимание сообщению.

Манипуляция «Через головуначальника». Вышестоя­щий руководитель нередко дает поручение работнику че­рез голову его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые пору­чения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоя­щего.

Начальник чувствует себя уязвленным. Во-первых, неприятно слышать отказ подчиненного. Во-вторых, эти задания поручить больше некому, приходится вы­полнять техническую работу за подчиненного. Не мень­ше беспокоит и то, всегда ли подчиненный действи­тельно занят работой для вышестоящего или просто прикрывается этим. Несколько раз он не застает под­чиненного на работе, тот оставляет записку, что его отпустил вышестоящий.

Пассивная защита здесь бесполезна, ибо как раз из-за отведенной ему пассивной роли наш начальник и страдает.

Контрманипуляция невозможна, так как она явля­ется конфликтогеном, а ссориться с вышестоящим — себе дороже.

Остается «расставить точки над i»:сказать вышесто­ящему руководителю, в какое положение тот его по­ставил, и попросить задания поручать только ему са­мому или через него (так и положено по деловой этике). От такого порядка действий никто не пострадает, а нижестоящий вернет статус начальника, контролиру­ющего работу подчиненных.

Мишенью воздействия здесь является склонность вышестоящего руководителя к нарушению правил де­ловой этики. А приманкой — «удобство» прямого обра­щения к непосредственному исполнителю.

Эта манипуляция интересна тем, что использует определенный непрофессионализм вышестоящего ру­ководителя (в плане работы с персоналом), а жертвой является третье лицо — непосредственный начальник.

Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять со­здавшимся положением, то вел бы себя иначе. На­пример, своевременно проинформировал бы непо­средственного начальника о полученных заданиях, согласовал бы с ним график работы и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпри­нимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему начальнику, то мани­пулятор — он сам.

Манипуляция «Мелкие услуги ». С ней, наверное, зна­комы многие.

Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достать дефицитную запчасть; привезти из ко­мандировки, из отпуска небольшой презент; в день его рож­дения или другой праздник поздравить его прочувство­ваннее, чем другие, или сделать лучший подарок, занять для него очередь и т.д. и т.п.

Все это подается как проявление искреннего уваже­ния. При систематическом повторении у руководителя появляется ощущение долга перед отправителем этих воздействий, особенно если тот действует тонко, не­навязчиво. И долг этот обычно возвращается повыше­нием по службе и/или оклада, премиями, престиж­ными командировками и т.п.

Принимая подобные «ухаживания», руководитель с позиции «Родитель» или «Взрослый» (в зависимости от ситуации) переходит в позицию «Дитя». Большое влияние на его решения начинают оказывать эмоции.

Манипуляция «А вы слышали ...» Вот сценка из жиз­ни.

Начало рабочего дня. Вбегает опоздавшая.Н. и с поро­га («Вы еще не слышали...») начинает возбужденно рас­сказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги бурно обсуждают принесенную новость. Начальник тоже среди обсуждающих: как местный депу­тат, он не может остаться равнодушным. Сама же Н. вскоре перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.

Цель манипуляции очевидна — отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него.

Мишень воздействия — интерес к политическим но­востям. Приманка — «сенсационность» озвученного за­явления, действительная или мнимая. В последнем слу­чае внимание к новости вызывалось возбужденным тоном рассказчицы.

Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задается стремительный темп, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воз­действие на начальника при этом лучше маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).

Помимо того что разговор отвлекает внимание от опоздания Н., он еще и прекрасно маскирует ее манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: «Я просто поделилась своим впечатлением». Тут как бы содержится намек, что слушание выступления (чтобы проинформировать всех!) и есть причина опоздания. Срабатывает известная ошибка восприятия: «сразу по­сле» приравнивается к «потому что»). В виде намека (по­буждающего к неявному умозаключению) эта конструк­ция как раз и имеет наибольшую силу воздействия.

Манипуляция «Барин нас рассудит». Ведущий инже­нер требует, чтобы младший по должности освободил ему место за компьютером. Не желая уступать, тот начина­ет громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор достигает ушей начальни­ка бюро, который вмешивается и дает время младшему закончить работу.

Цель манипуляции подчиненного: не жалуясь офи­циально (чтобы не прослыть доносчиком), тем не ме­нее привлечь руководителя на свою сторону, опереть­ся на заемную силу — авторитет и власть начальника.

Мишенью воздействия является одна из социальных функций руководителя — быть регулятором производ­ственных отношений. Приманкой послужил громкий спор, привлекший внимание нужного человека.