АНАЛИЗ ДИСЦИПЛИНЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ И МЕТОДЫ ЕЁ УКРЕПЛЕНИЯ НА ЗАО «КАМИЛЛА» И ЕЁ ЭФФЕКТИВНОСТЬ2.1.Общая характеристика ЗАО «Камилла» Для исследования дисциплины труда я выбрала предприятие, в котором работала продавцом-консультантом. ЗАО «Камилла» именуемое в дальнейшем "Общество" учреждено 12 октября 1997 года. Место нахождения Общества: Республика Беларусь, г. Минск, ул. Притыцкого, 10. Общество является юридическим лицом по законодательству РБ. Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. Источниками формирования имущества Общества являются: - денежные и материальные вклады Учредителя; - доходы от финансово-хозяйственной деятельности; - добровольные взносы различных организаций и граждан; - банковские и другие кредиты; - доходы от ценных бумаг; - иные источники, не запрещенные законодательством. Общество самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников с учетом действующего законодательства. Режим труда и отдыха работников, их социальное страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы труда регулируются действующим законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка. При этом «Общество» принимает меры к улучшению и повышению уровня социальной защищенности своих работников, имея в виду решение ряда вопросов (продолжительность отпуска, рабочего дня и недели, оплаты командировочных расходов, выплаты дополнительных пособий при уходе в отпуск и т.п.) в сторону улучшения в отношении официально действующих. Основной целью деятельности фирмы, в соответствии с Уставом ЗАО «Камилла», является предоставление услуг населению в сфере продаж. Основные цели и задачи формулируются высшим руководством предприятия. Можно выделить следующие приоритетные для предприятия цели: 1. Занять конкурентоспособное положение на рынке; 2. Иметь высокий объем продаж, соответственно повышать прибыльность предприятия; 3.Обеспечить работникам предприятия стабильную заработную плату, условия роста, интересную и безопасную работу; 4.Обеспечить покупателям высокое качество товаров и услуг, доступные цены, хороший сервис. Организационная структура ЗАО «Камилла» является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников. В организации работают 11 человек, а именно директор, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер, заведущая аптеки, 2 фармацевта, менеджер по работе с персоналом, 3 продавца-консультанта
Мен
Рис.2.1. Схема организационной структуры управления Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия Наиболее простая организационная структура. Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю, иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.
Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия Выручка от реализации услуг – это сумма денежных средств, полученных предприятием за оказанные услуги. Из таблицы видно, что выручка увеличилась в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 14,6% и в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 8,6 %. Себестоимость услуг – стоимостная оценка используемых в процессе реализации продукции, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов. Себестоимость выросла в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 3,6% и в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 5,9 % (замедление темпов прироста себестоимости, что положительно влияет на рост чистой прибыли). Прибыль от реализации услуг – обобщающий показатель финансовых результатов хозяйственной деятельности; определяется как разность между выручкой от хозяйственной деятельности и суммой затрат на эту деятельность. Прибыль выросла в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 28,6% и в 2012 г. по сравнению с 2011 г на 8,2%. Рентабельность реализованных услуг – отношение прибыли от реализации услуг к затратам; показатель эффективности работы предприятия. Произошел большой прирост рентабельности в 2011 г. по сравнению с 2010 г., и небольшой прирост – в 2012 г. по сравнению с 2011 г. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль) - разность между суммой балансовой прибыли и суммой внесенных в бюджет налогов из прибыли, экономических санкций и других расходов п/п, покрываемых за счет прибыли. Чистая прибыль выросла в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 28,8% и в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 8,2%. Такой большой рост чистой прибыли обусловлен снижением темпов прироста себестоимости реализованных услуг в 2011 году. Численность персона – это единственный показатель, который не меняется на протяжении 2010 – 2012 гг. Производительность труда в 2011 года по сравнению с 2010 выросла на 11,08%, что предопределенно ростом денежной выручки за анализируемый период на 14,6%. А в 2012 году по сравнению с 2011годом производительность увеличилась на 6,75%. В то же время следует учитывать, что работники – это, прежде всего живые люди, от результатов, деятельности которых зависит функционирование предприятия. Поэтому, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу предприятия, необходимо постоянно мотивировать персонал, а также внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса. 2.2. Анализ дисциплины труда на предприятии Анализ деятельности ЗАО «Камилла» показывает, что предприятие часто сталкивается с таким явлением, как текучесть кадров, особенно после ухода в декретный отпуск менеджера по работе с персоналом. Текучесть кадров является одним из важнейших факторов ослабления трудовой дисциплины на предприятии, влекущим за собой экономические потери: · потери рабочего времени и средств на подготовку кадров · снижение трудовой активности работника · производительности труда работника при принятии решения о смене места работы; На предприятия происходит текучесть кадров это вызвано тем, что плохие условия труда, нестабильный заработок, несправедливая структура оплаты труда. Текучесть кадров снижение производительность труда. Такая ситуация может возникнуть из-за медленного вхождения в курс дела новичков – высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников, вследствие чего затрачивается время на «воспитание», а не на работу. Также текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. На мой взгляд, это очень серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.
Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия Из анализа движения рабочей силы видно, что в 2012 году среднесписочная численность персонала не изменилась по сравнению с 2011. При этом увеличилось количество людей принятых и уволенных на работу в 2012 по сравнению с 2011 на 18,2%. Коэффициент общего оборота в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличился на 20,2%. Так же текучесть кадров связано с тем, что после ухода менеджера в декретный отпуск на ее место назначили нового руководителя, который не имеет ни какого понятия о трудовой дисциплине. У нового руководителя основная работа в офисе и у нее не всегда хватает времени приехать в магазин и проконтролировать работу персонала, а так же она не может корректно составить график работы. Последнее время она перестала приезжать и контролирует работу в магазине по телефону. Нового начальника не особо интересует дисциплина и укрепление ее в коллективе, она больше заботиться о доходах магазина. Это способствует формированию негативного социально-психологического климата в коллективе. В зимний период в организации наиболее явно проявляется максимальный спрос на товар. В данные период коллектив не может обеспечить полноценно качественный уровень обслуживания клиентов, в связи с тем, что не хватает работников. В тоже время руководство не считает необходимым привлекать новых сотрудников для работы на непостоянной срок и не может мотивировать сотрудников к сверхурочной работе. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.
Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия Из анализа таблицы 2.3 видно, что номинальный фонд рабочего времени в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшился на 0,8%, за счет увеличения праздничных дней, но превышает план на 2012 год на 0,4%. В 2012 году по сравнению с анализируемым годам возросло количество дней неявок на работу на 7,7%, а по сравнению с плановыми показателями на 40%. Одной из причин неявки на работу вызвано увеличением количества дней отпусков по сравнению с 2011 годом на 33,3, при этом данный показатель полностью совпадает с плановым. Другая причина неявки на работу связана с болезнью работника. Так же причиной отсутствия на работе является прогул по причине того, что работника затопили соседи. Хотелось бы отметить, что количество дней прогулов уменьшилось на 50%. Уменьшение данного показателя связано с проводимыми руководством предприятия мероприятиями по сокращению прогулов. По сравнению с 2011 годом в 2012 уменьшился явочный фонд рабочего времени и как следствие бюджет рабочего времени на 1,3%, по сравнению с планом показатель 2012 года ниже на 2,5%. Явочный фонд уменьшился за счет увеличения неявок работника на работу. Однако вышеперечисленные показатели не полностью отражают состояние использования работников. Более полно использование трудовых ресурсов можно оценить при помощи использования фонда рабочего времени Таблица 2.4 - Фонд рабочего времени
Примечание – Источник: собственная разработка по данным предприятия Таким образом, уменьшение явочного фонда рабочего времени поспособствовало уменьшению фонда рабочего времени на 8,7%, что в абсолютном выражении составило 228 часов. На предприятии используются следующие документы, регламентирующие трудовую дисциплину: - штатное расписание; - должностные инструкции работников; - график отпусков. Таким образом, на предприятии отсутствуют правила внутреннего распорядка, положения и инструкции по охране труда и технике безопасности, уставы и положения о дисциплине. В ЗАО «Камилла» установлена продолжительность рабочего дня и недели, время и продолжительность обеденного перерыва, однако эти положения нигде не отражены в письменной форме. Таким образом, установленные режимы труда не имеет юридической силы и может стать причиной нарушений трудового распорядка. В редких случаях возникают нарушения режима рабочего времени – опоздания, нарушение длительности обеденного перерыва. При подобных нарушениях руководство использует такие меры дисциплинарных взысканий, как устные замечание и выговор, которые нигде не фиксируются письменно. На предприятии отсутствует возможность карьерного роста, это связано с тем, что численность работников небольшая, и количество должностей очень малое. В последнее время участились конфликты между сотрудниками магазина, в связи с тем, что руководитель не может правильно организовать работу персонала. Во-первых. На предприятии используется почасовая оплата труда. Для полного выполнения графика работнику нужно работать 8 часов в день. В магазине может находиться не более двух продавцов. Вследствие чего третьему продавцу зачастую нет возможности выработать свои часы. Во-вторых. Руководитель не может правильно и ясно распределить задачи, обязанности и четкие инструкции для персонала. На предприятии был выявлен отрицательный социально-психологический климат, приводящий к постоянному появлению конфликтов. Причин возникновения конфликтов множество, но основными являются: • неудовлетворенность заработной платой; • межличностные неприязни; • отсутствие понимания, взаимоуважения между начальником и подчиненными; • особенности характера (обидчивость, завистливость и т.п.); Социальные гарантии не в полной мере отвечают ожиданиям работников, учитывая график и условия труда. Что может привести к текучке кадров, о которой я уже упоминала. Процесс наказания и предостережения от совершения неправомерных действий, остается не до конца понятен и часто зависит от личного решения руководства. В магазине хорошая организация рабочего места. Достаточно оснащены рабочие места техническими и вспомогательными средствами с учётом потребности работников. Так же выделяются средства на оплату рабочего телефона, на хозяйственные нужды, на ремонт сантехники и на обслуживание организационной техники. При оплате труда продавцов и фармацевтов применяются: • почасовая оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от выработанных часов; • от переработки выполненного плана организация поощряет работников премией. Организация предоставляет своим работникам скидки: 1. На аптечную продукцию – 5% 2. На обед в кафе «Манга» - 50% Вывод: существующая система управления позволяет удовлетворить минимальные потребности персонала. Вместе с тем она не способствует развитию персонала, формированию единой команды инициативных, предприимчивых, самостоятельных работников.
|
