Кейс №7

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Г.В. ПЛЕХАНОВА»

 

ФАКУЛЬТЕТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБУЧЕНИЯ

КАФЕДРА ТЕОРИИ МЕНЕДМЕНТА И БИЗНЕС - ТЕХНОЛОГИЙ.

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ « Разработка управленческих решений. »

Кейс №7

 

Выполнила: студентка
_ 3_ курса, группы _ _31__
Факультета дистанционного обучения

Кривошеина Виктория Александровна

Проверил: преподаватель
Старостин Сергей Юрьевич

кафедры Теории менеджмента и бизнес - технологий.

звание, должность _ доцент_

 

 

МОСКВА – 2015 год

Содержание

1.Изучить ситуации.
1.1. Возможные альтернативы принимаемого решения к каждой мини-ситуации.
1.2. Этапы выработки управленческих решений.
1.3. Традиционная схема принятия управленческих решений.

2. Молочный комбинат X.
2.1. Варианты решений.

Список литературы

 

1.Изучите ситуации.

I. Вы - менеджер крупной торговой фирмы, отвечающий за формирование цен. Ваш товар - сахар-песок в мешках по 25 и 50 кг - широко представлен на рынке и примерно одинаков у всех продавцов. Какую цену вы назначите для розничной реализации товара в торговых точках, расположенных в различных районах г. Урюпинска: рыночную, ниже рыночной, выше рыночной?

а).Рыночную.

II. Вы - руководитель небольшой частной рекламной фирмы, специализирующейся на выпуске рекламных плакатов для
расклейки в метро. Число сотрудников - 4 чел. вместе с вами.
Вы хотите принять на работу офис-менеджера, в обязанности которого
будут входить ответы на телефонные звонки, встреча посетителей, пришедших в офис, ведение делопроизводства, сбор и хранение архивной документации и т.д. Каким требованиям должен соответствовать нужный Вам специалист? Как Вы организуете процесс его поиска и приема на работу?
а). Требования: коммуникабельность, дружелюбность, приятный
внешний вид, ответственность, внимательность, аккуратность, знание ПК,
знание делопроизводства, тактичность, способность работать с
большим объемом информации, опыт работы на аналогичной должности.
б). Процесс поиска сотрудника на вакансию «офис-менеджер»:

- составление вакансии;
- публикация вакансии в интернет ресурсах (например: hh.ru, superjob.ru
и др.), в газетах и журналах (например: «Работа», «Парад вакансий» и др.);
- просматривание подходящих резюме;
- назначение собеседований;
- собеседования.

III. Вы - менеджер по персоналу коммерческого банка. В банке вакантна должность начальника валютного отдела. Какие предложения вы подготовите руководству банка: выбрать руководителя из числа сотрудников отдела, переманить у конкурентов, обратиться в кадровое агентство, объявить открытый конкурс и т.д.? Какие требования будут предъявлены к кандидату на должность начальника валютного отдела? Каким образом должен проходить отбор претендентов на вакантную должность?

а). Выбрать руководителя из числа сотрудников отдела.
б). Знание действующего законодательства РФ и нормативных
документов ЦБ РФ по валютному контролю; опят работы в
коммерческих банках от 3-х лет; умение работать с большим объемом информации; ответственность, внимательность, аккуратность.
в). Публикация вакансии на внутренней почте организации.
Рассмотрение резюме и писем подходящих сотрудников.
Провождение собеседования. Тестирование. Собеседование с директором организации.

IV. Вас приняли на работу в производственно-торговую фирму, специализирующуюся на продаже компьютерной и офисной техники,
на должность начальника маркетингового отдела. Ваша проблема - организация взаимодействия со своими подчиненными (3 чел.).
Какую информацию Вы постараетесь узнать от своих подчиненных в
первую очередь? Какой стиль руководства Вы изберете и почему?

 

а). Начальник отдела маркетинга должен знать:

- методы определения платежеспособности спроса на выпускаемую продукцию;

- порядок разработки текущих и перспективных планов производства и сбыта продукции;

- основные конструктивные и технологически особенности, потребительские свойства и характеристики производимой продукции, ее отличие от зарубежных и отечественных аналогов, недостатки и преимущества;

- методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово ёмкости рынка и его экономического состояния;

- методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

- экономику производства;

- методы и способы работы с дилерами и средствами массовой информации;

- организацию ремонтного обслуживания;

- условия хранения, транспортировки и поставки продукции;

- стандарты и технические условия на продукцию предприятия;

б). Демократический стиль руководства характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется у специалистов, участвующих в
выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих
властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля
он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель
действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь
о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на
поощрении и эталонную власть. С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен.
Руководитель-демократ доброжелательно относится к своим подчиненным, учитывая их желания, интересы, потребности, особенности. Удовлетворенность работой рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта
работы. Руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы
открытости и доверия. Если подчиненным необходима помощь,
то они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю.
Демократический стиль руководства целесообразно использовать в
производственных коллективах независимо от отраслевой принадлежности
и вида производимой продукции (услуг).[1] Наибольшей эффективности этот
стиль руководства достигает в сложившихся коллективах с
микро-группами и неформальными лидерами.

IV. Вы - менеджер отдела снабжения ЗАО «Урюпинская кожгалантерея».
В производстве изделий на предприятии используется
небольшая вспомогательная деталь, называемая скрепкой. Традиционно
Вы закупаете эти скрепки у производителя в пгт. Фабричный
Волгоградской области (60 км от г. Урюпинск). Условия сотрудничества: цена 1 скрепки - 3 руб.; объем партии - 20-30 тыс. шт.;
отсрочка платежа - 1 месяц; самовывоз. Однако сейчас Вам
поступило предложение от завода в г.Саратова (200 км от г. Урюпинска).
Условия поставки: цена 1 скрепки - 3 руб.; объем партии -
20-30 тыс. шт.; отсрочка платежа - 1 месяц; отгрузка по железной
дороге за счет грузополучателя; время в пути - 1 неделя.

а). Как менеджер отдела снабжения, я бы отказалась от
предложения завода из г. Саратова. Так как, некоторые условия
остаются такими же (цена, объем партий, отсрочка),
но доставка будет задерживаться на 1 неделю.

 

1.1. Возможные альтернативы принимаемого решения к каждой
мини-ситуации.

 

I. Ниже рыночной.

II.
1).Требования: знание ПК, коммуникабельность, ответственность,
опыт работы на аналогичной должности от 1года.

 

2). Обратиться в кадровые агентства.

III. 1). Объявить открытый конкурс. Обратиться в кадровое агентство.

 

2). Авторитарный стиль руководства.

 

Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией
и концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.

С психологической точки зрения авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства появляются дополнительные причины, влияющие на возникновение неблагоприятного психологического климата: появляются «подхалимы», создаются интриги. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан:

1) в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов;

2) на первых этапа создания нового коллектива;

3) в коллективах с низким уровнем сознательности членов этого коллективах.

IV. Как менеджер отдела снабжения, я бы постаралась договориться с
пгт. Фабричный Волгоградской области о доставке деталей этой компанией с дополнительной доплатой и минимальным сроком доставки.

1.2. Этапы выработки управленческих решений.

 

 

Выработка и принятие управленческого решения - есть процесс сбора и мысленной (аналитике - синтетической) переработки данных, необходимых для принятия решения, с последующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме. По этой причине выработка и принятие решения представляет собой важнейшую функцию деятельности любого субъекта управления, ее ключевой момент и один из основных этапов управленческого цикла организаторской деятельности руководителя.

Одним из главных факторов, влияющих на качество принимаемых решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к запаздыванию и искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость» организации. Это обусловливает постоянное стремление сократить число ярусов (уровней) управления организации.

Говоря о процессе выработки и принятия управленческие решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регламентации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает влияние множество факторов — социально-политический, морально-психологический, структурно организационный, материально-технический и др. И практика показывает, что далеко не все эти факторы могут быть формализованы.

Любой руководитель в процессе выработки и принятия управленческого решения неизбежно проходит основные стадии, последовательная реализация которого позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

1. Выявление, формулировка и обоснование проблемы, подлежащей решению.

На этой стадии руководитель осуществляет диагноз (оценку)
управленческой ситуации для определения проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие» цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее достижения. Как правило, в служебной деятельности нет недостатка в проблемах, требующих разрешения (и достаточно часто как
можно скорейшего разрешения). При этом новые проблемы возникают, как показывает практика, на всех уровнях управления и степень их важности различна.

Сотрудники, обладающие солидным опытом работы, отличающиеся умением чувствовать еще только зарождающиеся проблемы, их роль, значение и возможные последствия, формулируют для себя суть проблемы уже в ходе получения первичной информации и глубже вникают в нее при последующем непрерывном изучении и оценке обстановки.

2. Работа с информации в целях принятия решении предполагает сбор дополнительного материала, необходимого для изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений. Это значит, что каждое конкретное управленческое решение
требует анализа специально отобранной для этой цели информации. Она может быть сосредоточена в информационных массивах информационно-аналитических подразделений и т.п. Однако иногда сформулированная и осознанная руководителем управленческая проблема вызывает потребность в уточнении имеющейся информации или сборе новой, дополнительной. При этом, осуществляя анализ имеющегося
материала, в зависимости от его характера руководитель использует различные методы. Например, формализованная информация может подвергаться логико - математической обработке с использованием
возможностей ЭВМ, а качественная неформализованная оценивается с помощью методов анализа — синтеза, индукции — дедукции, сравнения
аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование. Результаты
анализа и прогноза развития управленческой ситуации (обстановки) позволяют перейти к следующей стадии.

3. Отбор и формулировка возможных вариантов принятия решения .

В данном случае имеется в виду, что руководитель должен осуществить разработку альтернативных курсов(направлений) деятельности. Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии оценки обстановки и выводов из анализа информации. Но это лишь контуры решений, которые обретают рельефность в процессе их последующей(специальной) разработки, формулировки, оценки, сравнения и т.д. Поэтому данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться Субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности руководителя (или сотрудника), его общая эрудиция и интуиция.

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения.

Когда круг возможных вариантов определен, наступает момент выделения лучшего решения, т.е. необходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить подробную проработку всех имеющихся вариантов) и определить какая из них наилучшим образом способствует разрешена» ситуации. Затем перевести намеченный курс действий в конкретный план, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

Именно на стадии выбора лучшего варианта решения наиболее полно учитываются все внешние и внутренние факторы обстановки и сделанные ранее выводы. Теория и практика показывают, что если решение принимается в условиях определенности, то возможно использование машинной селекции вариантов. В случае же принятия решения в условиях риска (неопределенности) оно основывается на опыте, интуиции и искусстве руководителя. При этом принимаемые управленческие решения могут неизбежно в той или иной степени входить в противоречие друг с другом. Из этого следует, что высшая компетентность руководителя состоит в понимании границ собственных возможностей, в том числе в знании обстановки, в представлениях о происходящих событиях и последствиях принимаемых решений.

5. Реализация.

Для разрешения проблемы или извлечения вы юлы из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей и организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник
всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

6. Обратная связь — поступление данных о том, что «происходил» до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощи контроля.

На всех вышеперечисленных стадиях в процессе принятия управленческого решения знания и опыт руководителя подкрепляются волевым усилием, а окончательный волевой акт и выбор единственного варианта будущих действий сопровождаются выполнением двух условий:

- подавлением внутренних сомнений (в том числе самоизоляцией от давления, которое может оказываться как сверху, так и снизу);

- добровольным и осознанным принятием на себя всей тяжести ответственности за возможные неблагоприятные последствия.

Рассматривая процесс выработки управленческого решения, следует остановиться на коллегиальном обсуждении проблем и подготовки решений.

Коллегиальность — это совместное выполнение управленческих функций коллегиальным органом управления. В узком смысле ее следует понимать как принцип организация управления, при котором руководство осуществляется группой лиц, обладающих равными правами при решении вопросов. В широком смысле под
коллегиальностью понимают форму принятия решений, при которой учитывается коллективное мнение, используются методы коллективного обсуждения.

Сочетание единоначалия с коллегиальностью — один из принципов организации управления. В данном случае коллегиальность — это привлечение руководителем своих коллег, других сотрудников к процессу выработки решения. Коллегиальность руководства неразрывно связана с внедрением демократических начал в организацию управления. Это достигается созданием коллегиальных органов управления. Однако коллегиальность в выработке решения, так же как и делегирование права его принятия, не снимает ответственности с начальника за выполнение данного решения (решение коллегиальное, а ответственность персональная). Поэтому правильное сочетание единоначалия с коллегиальностью требует четкого определения границ последней.

1.3.Традиционная схема принятия управленческих решений.

 

I этап. Выявление проблемной ситуации и постановка цели:

1) определение цели решения;

2) определение критериев оценки результата решения.

 

II этап. Сбор всесторонней информации, выявление ограничений:

1) изучение существа вопроса;

2) изучение условий для эффективного решения.

 

III этап. Разработка альтернатив решения и выбор оптимального варианта:

1) разработка и оценка альтернативных вариантов;

2) выбор оптимального решения по заданным критериям.

 

IV этап. Организация выполнения принятого решения:

1) оформление приказа;

2) разработка плана и срока реализации решения;

3) назначение ответственных лиц;

4) инструктаж исполнителей.

 

V этап. Контроль выполнения решения:

1) предупреждение отклонений, срыва выполнения решений;

2) возможность принятия нового решения.

 

 

Эффективность всего общественного производства напрямую зависит от качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса их принятия.

Эффективное принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Это основная часть работы менеджеров любого звена каждого предприятия. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей их принятия играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала, чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов их принятия.

Разработка эффективных решении - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека. Управленческое решение не проще теоретического, а по ряду характеристик даже сложнее. В частности, это проявляется в способности преобразовывать сложнейшую информацию в определенные, простые, доступные планы и решения. Простота и ясность решений необходимы, так как к их реализации привлекается значительное число людей, для которых эти свойства могут быть определяющими в достижении конечной результативности работы.

 

2. Молочный комбинат X

Изучите ситуацию.

28 января 2008 г., среда, 19 часов. Действие происходит в кабинете Бернарда Се, генерального директора молочного комбината X.

Для справки: Комбинат объединяет 35 производителей, поставляющих ежегодно 38 млн л молока. Из них 18 млн л продается производственным предприятиям в виде молока и 20 млн л идет на производство сыра «Мюнстер». На комбинате работают 175 чел. Речь идет о местном сорте сыра, который высоко ценится любителями. Он поступает в продажу после созревания в течение 3-5 недель. Доля кооперативах на рынке составляет 10%, кооператив занимает 5-е место среди производителей французского Мюнстера. Производимый им «Мюнстер», выпускаемый под товарным знаком «Клоше д'Алъзас» («Альзаский колокол»), пользуется прекрасной репутацией качественного сыра (регулярно получает золотые медали на конкурсе сельскохозяйственных продуктов). Сыр производится на современном оборудовании с полным соблюдением действующих стандартов. Сыр проходит стадию созревания в специально оборудованных помещениях. Молочный комбинат X имеет лицензию ISO 9000.

Реализация продукции комбината издавна идет по двум направлениям:

* в сферу распределения (гипер- и супермаркеты),
* в оптовую сеть для последующего снабжения розничной торговли.

Комбинат дает мало рекламы по двум причинам:

* во избежание споров с производителями, которые считают,
что это «растранжиривание» денег;
* во избежание вступления в «коммуникационную войну» с более сильными конкурентами.

Среди «крупных» производителей Мюнстера только молочный комбинат X специализируется на монопродукте. Его конкуренты занимаются и другими сырами, и поэтому их возможности в области коммуникации выше.

Кроме того, комбинат не ведет работу по связям с общественностью и прессой. Его деятельность в большей степени основывается на работе по стимулированию торгового персонала.

Присутствуют: Марсель Брюн, президент кооператива, и Реми Офель, ответственный за производство и созревание сыра. Обстановка напряженная. Бернард Се берет слово.

Бернард Се: Кратко по фактам. Все началось 15 января, когда г-н Ру из Управления ветеринарной службы Департамента пришел на завод, чтобы взять образцы нашей продукции с целью проведения бактериологического анализа. Вы знаете, что они отвечают за контроль санитарных условий производства, и мы привыкли к тому, что они приходят на завод. Поэтому Реми встретил их без особого беспокойства.

Реми Офель: Да, мне нечего было беспокоиться, так как Вы же знаете, что подобные анализы проводятся нами систематически, и все их результаты отрицательны.

Бернард Се: И тем не менее 23 января в 17 часов г-н Ру вызвал меня и объявил, что анализ, проведенный из партии сыра № 240, показал наличие в нем бактерии листерии.

Для справки: Данная бактерия весьма распространена в сельскохозяйственных продуктах. В слабых дозах данная бактерия не опасна (она входит в состав окружения продовольственных продуктов, соответствующих стандарту). В повышенных дозах она может быть опасна, особенно для людей с ослабленным организмом (пожилые люди, беременные женщины) и может вызывать смертельные случаи, что бывает, однако, крайне редко.

Марсель Брюн: Значит, результаты были неверны!

Реми Офель: Нет, дело не в том. Ни один анализ не может быть верен на 100%. Например, что касается листерии: если результаты анализов положительные, значит, есть заражение. Если же они отрицательны, то это верно лишь на 75%. То есть листерия может присутствовать, но в слабых дозах. До 1 января ветеринарная служба допускала возможность незначительного заражения, так как это не опасно для потребителя. Но начиная с 1 января, под давлением технократов из Брюсселя, признано допустимой нормой полное отсутствие листерии в продукте. При слабом заражении один анализ может дать отрицательный результат, другой - положительный.

Беонард Се: Слушайте, что было дальше. Г-н Ру позвонил мне и потребовал, чтобы партия № 240 была снята с производства, прекращены последующие поставки, а также, если продукты из этой партии уже были направлены в розничную и оптовую сеть, вернуть их и уничтожить.

Марсель Брюн: Мы в состоянии это сделать?

Бернард Се: Конечно! Мы прекрасно знаем, куда поступает наш товар. Поэтому Реми нетрудно было определить магазины, куда была поставлена

эта партия товара. С 17 часов мы с Морисом (коммерческим директором) обзвонили все магазины, куда поступил сыр из этой партии, с просьбой вернуть его. На следующий день г-н Ру вновь пришел на завод и сделал новые заборы. Он сказал, что если результаты будут отрицательными, дело на этом и закончится. Мы с Реми успокоились.

Реми Офель: А напрасно!

Бернард Се: Да, так как вчера утром во всей региональной прессе разразилось «дело листерии». Вы знаете, как смакуют подобные события журналисты! Вчера вечером эта информация прошла по региональному телевидению: назвали конкретно нас, марку нашего сыра «Клоше д'Альзас», а в полдень информация была дана на первом канале (основная программа национального телевидения).

Марсель Брюн: Значит, г-н Ру не сдержал слова?

Бернард Се: Нет, сдержал. Но в случае заражения ветеринарная служба обязана сообщить об этом в Министерство здравоохранения. А там уже - процесс неуправляемый. Более того, распространенная информация недостоверна, и потребители могут вообразить себе, что подвергаются опасности, покупая сыр Мюнстер, что в нашем случае абсолютно неверно. А дальше как в «фильме ужасов». У нас обрывают телефон - потребители требуют объяснений. Общество защиты прав потребителей требует проведения расследования на заводе. Большинство магазинов сняли с продажи не только наши товары, но и продукцию наших конкурентов. Понятно, что больше нет заказов, и неизвестно, что делать с поступающим на завод молоком.

Марсель Брюн: Не хотите ли Вы сказать, что кооператив в опасности?

Бернард Се: Нет, конечно, нет. Вы знаете, что наше финансовое положение стабильно. Наш завод модернизирован, и мы соблюдаем все нормы. Мы можем защищаться, доказывать свое доброе имя. Мы выдержим этот удар, при условии, конечно, если он не продлится слишком долго. Нет, дело не только в этом. В действительности производители кооператива не понимают, что происходит, так же как и работники. Надо провести разъяснительную работу, чтобы не потерять доверие.

Марсель Брюн: Вы что-то планируете? Во всяком случае, не стесняйтесь в средствах. Я берусь убедить Административный Совет в Вашей
правоте. Но решения необходимо принимать немедленно. Я рассчитываю на Вас. Представьте мне Ваш план действий завтра, к 11 часам.

2.1. Варианты решений.

Решение 1
- проведение расследования на заводе, чтобы Кооперация защиты прав
потребителей убедилась в соблюдении технологических и санитарных
норм при производстве сыра;

- проведение разъяснительной работы среди сотрудников;

-​ использование возможности привлечения независимойэкспертизы;

-​ переработка возвращенной партии сыра;

-​ принятие мер по увеличению реализации молока;

-​ усиление работы по связям с общественностью.

Решение 2
Цель программы – поддержать доверие к сельскохозяйственному кооперативу и его продукции.
Разработка программы действий и представление ее в совет по разрешению конфликтных ситуаций.