Содержательные модели мотивации

1. Классическая (Форд, Тейлор)	Люди будут сильно мотивированы, если их вознаграждение непосредственно связано с производительностью труда
2.Иерархии потребностей ( Маслоу )	Потребности воздействуют на мотивацию к деятельности. Иерархия пяти групп потребностей представлена в виде пирамиды, в основании которой - физиологиче­ские потребности, на вершине - потребность в самореа­лизации
3. ERG ( Альдерфер )	Потребности расположены иерархически, движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз, если не удовлетворяется потреб­ность верхнего уровня
4.Приобретенных потребностей ( МакКлелланд )	Потребности приобретаются и развиваются под влиянием обучения и жизненного опыта, при этом рассматривается взаимоотношение отдельных групп потребностей
5. Двух факторов ( Херцберг )	Потребности делятся на мотивирующие и гигиенические. Гигиенические (условия работы) могут сделать работника несчастным, но не способны мотивировать его. Мотиви­рующие факторы - это потребности более высокого уровня: признание, содержание работы и возможность роста. Воздействие на мотивацию оказывают только те факторы, которые приводят к развитию состояния удов­летворенности
6.Человеческих отношений ( Лайкерт )	Руководитель - ключевой фактор мотивации. Он должен команды и значительными лицами.

 

Пирамида потребностей. Маслоу выдвинул две идеи, оказавшие ог­ромное влияние на все теории трудовой мотивации. Во-1х, Маслоу предположил, что потребности группируются, что позволяет предполо­жить существование метапотребностей, которые проявляются через по­требности группы. Во-2х, по мере удовлетворения потребностей одной группы актуализируются потребности другой группы. Теория Маслоу проста и, пожалуй, самая популярная. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определен­ного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизи­ровать следующий, более высокий уровень потребностей. Важным по­ложением теории является то, что не сама потребность движет челове­ком, а ее неудовлетворенность. Так что историей движут неудовлетво­ренные люди (сравним с теорией Фрейда). В соответствии с теорией как только потребности более низкого порядка удовлетворены, они переста­ют мотивировать человека. Голодный человек будет стараться получить еду, которая находится в пределах досягаемости. Однако, съев ее, чело­век не станет стремиться достать еще, и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей.

В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней. По­требности первого уровня Маслоу считает врожденными, потребности остальных уровней — приобретенными. Ниже дается их краткое описа­ние.

1. Физиологические, витальные потребности. Самый первый, базо­вый уровень в иерархии — физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались выше. Примерами могут служить голод, жажда, секс, потребности в жилище, одежде и сне.

2. Потребность в безопасности или экзистенциальные потребно­сти. Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопасности. Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую

безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопас­ности. Потребности в безопасности можно разделить на физические (отсутствие угрозы жизни и здоровью) и экономические (отсутствие уг­роз экономическому положению). Как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором.

3. Потребность в любви. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном выборе слов при определении уровней. Использование им слова «любовь» имеет много вводящих в за­блуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действи­тельности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы «по­требность в принадлежности» или «социальные потребности». Скорее всего, Маслоу использовал слово «любовь» в смысле, употребляемом в христианстве: Бог - это любовь. Реализовать эту потребность можно путем предоставления работы, которая способствовала бы общению с другими работниками. Эффективно и создание климата коллективизма в достижении поставленной цели. Необходимо регулярное участие в принятии решений и спокойное восприятие наличия неформальных групп, если их деятельность не направлена на разрушение формальной организации.

4. Потребности в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе. Эти потребности включают более высокие потребности чело­века. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уваже­ние со стороны других людей, создание условий работнику для регулярного и системного повышения квалификации, привлечение работ­ников к разработке целей развития предприятий и выработке реше­ний, делегирование подчиненным дополнительных полномочий, обеспечение условий для должностного продвижения по служебной лестнице, объективная оценка результатов труда и соответствующее материальное и моральное поощрение, создание условий для повыше­ния социально-экономической и творческой активности.

5.Потребность в самовыражении, или духовные потребности. Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших по­требностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией «Я». В сущности, самовыражение является индивидуальной моти­вацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реаль­ность. Практически это означает создание условий для развития творче­ского потенциала и его использования и формирование работ, требующих от работника максимальной отдачи.

Между мотивами Маслоу и стадиями развития Фрейда существует корреляция. Мотив безопасности и уверенности в будущем, а также по­требность в принадлежности и в общении соответствуют оральной ста­дии психосексуального развития. Мотив получения вознаграждения за труд коррелирует с анальной стадией. Мотив уважения окружающих и самоуважения коррелирует с фаллической стадией, а потребность в са­мосовершенствовании и профессиональном росте — с генитальной ста­дией. Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напря­мую использована в трудовой мотивации. Работая с моделью Маслоу, надо помнить: вовсе не обязательно, что люди с равными доходами будут иметь одинаковые потребности. Сово­купность человеческих потребностей тоже необязательно должна оста­ваться постоянной. Маслоу писал, что «средний гражданин» удовлетво­ряет примерно: базовые потребности — на 85%, потребности в безопас­ности — на 70%, тогда как социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании — на 40%, а потребность в самовыражении - менее чем на 10%. На первый взгляд содержательная модель и рассчитанные Маслоу проценты кажутся логичными и применимыми к мотивации работников в современных организациях. К сожалению, немногие исследования дали слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Был проведен ряд эмпирических исследований, однако из-за того, что изучались отдель­ные группы (рабочие, менеджеры), и из-за различной степени операционализации мотивов их результаты трудно сопоставимы. Если гово­рить о тенденции, которую показывают эти исследования, то предло­женная Маслоу структура потребностей не подтверждается.

Результаты большинства исследований показывают, что идеи Мас­лоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в нау­ку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Вывод, к которому привел недавний глубокий анализ, состоит в том, что «общие идеи, лежащие в основе тео­рии Маслоу, по-видимому, подтверждаются, например, потребности, связанные с недостатком чего-либо, отличаются от потребности в рос­те». Однако число и названия уровней не столь важны, так же как и кон­цепция иерархии, что подтверждают результаты исследований. В дейст­вительности важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к «высшему уровню». Други­ми словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду. Точная природа этих потребно­стей и то, как они соотносятся с мотивацией, не совсем ясны.

Если расположенные ниже ранее удовлетворенные потребности в измененной ситуации больше не удовлетворяются, они опять начина­ют влиять на поведение, поскольку мотивирующая сила все время исхо­дит от самой нижней неудовлетворенной потребности.

Эта нижняя ступень неудовлетворенных потребностей может быть использована для проведения внутрифирменной политики стимулов. Если организация предлагает или планирует предложить стимулы этой ступени, то она может рассчитывать на мотивированное отношение со­трудников к работе.

Развитие пирамиды. Американские социологи П. Херси и К. Бланшард предложили развитие модели Маслоу для разных обществ. Они предположили, что в разных обществах пирамида потребностей будет иметь разный вид, т. е. что из концепции Маслоу существуют исклю­чения.

Согласно Маслоу, когда потребности более низкого уровня удовле­творены, потребности более высокого порядка становятся важнее. В действительности модель потребностей Маслоу учитывает скорее не общество в целом, а категорию людей с низкими доходами, так как их основные потребности в пище и жилье слабо удовлетворены. У среднего класса, профессионалов и менеджеров порядок и значимость потребно­стей могут быть иными и напоминать скорее ромб. Для среднего класса актуальны потребности второго, третьего и четвертого уровней, но не актуальны потребности первого и пятого уровней. Таково первое ис­ключение, которое дает модифицированную модель Маслоу для средне­го класса.

Второе исключение касается класса богатых, куда входят топ-менед­жеры и капиталисты. Получая высокие доходы, они давно удовлетвори­ли низшие потребности, а актуальность средних потребностей для них невелика потому, что они работают индивидуально, а не в команде, над ними нет начальников, расположения которых необходимо добиваться, и т. п. Зато очень сильна потребность в самовыражении. И это не слу­чайно: бизнес — продолжение их творческого «Я». (Маслоу в свое время указал на возможность подобных исключений и сам предложил моди­фицированные версии своей теории.) Для сравнения все три варианта модели Маслоу:

 

 

а - классический (для групп населения с малыми доходами)

 

Совершенствование способностей

Уважение, статус

Социальные потребности

Потребности в безопасности

Основные физические потребности

б - модифицированный (для среднего класса);

Совершенствование способностей

Уважение, статус

Социальные потребности

Потребности в безопасности

основные физические потребности

в - обратный (для высшего класса)

Совершенствование способностей

Уважение, статус

Социальные потребности

Потребности в безопасности

Основные физические потребности

 

Достоинства и недостатки модели Маслоу. Не надо думать, что мотивационная модель Маслоу безупречна и ее нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в ней недостатки в теоретическом и практическом аспек­тах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на Л. Портера приходит к выводу и утверждает, что модель Маслоу имеет следующие недостатки.

1. Категории Маслоу не пригодны для решения практических за­дач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в каче­стве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провес­ти, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведе­ние согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться од­ним и тем же мотивом.

2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, вы­полняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиоло­гической потребности.

3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм пе­рехода с одного уровня на другой не вскрывается.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как орга­низующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость спо­собствовала широкому признанию этой теории. Есть основания счи­тать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последних потребности в уважении и са­мовыражении часто не удовлетворены.

Думается, критический взгляд Дж. О'Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методоло­гических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведе­ния человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего производственного долга? В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стре­мящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.

Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретиче­ских и практических аспектов действующих ныне мотивационных моде­лей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критиче­ские замечания, по нашему мнению, главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной мо­дели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мо­тивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффектив­ность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Вместе с тем становится ясно, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные группы. Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации, Б. Карлоф предлагает следующие подходы.

1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспектив­ность ее деятельности.

2. Показать группе невозможность достижения поставленных це­лей.

3. Посеять недоверие между людьми, и прежде всего к их лидеру.

4. Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебеж­чиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

Двухфакторная теория удовлетворенности работой Ф. Херцберга. Мотивационно-гигиеническая теория (теория обогащения труда) Ф. Херцберга рассматривает влияние различных факторов на произво­дительность труда. Фредерик Херцберг, психолог по образованию, изу­чал мотивацию к труду в компаниях, которым он оказывал консультационные услуги. Его теория мотивации к труду, называемая также теорией факторов «актуализации-атмосферы», основывается на иерархическом подходе к потребностям человека, а также на исследованиях библейских мифов об Адаме и Аврааме. Факторами актуализации являются труд и все получаемые благодаря ему формы признания. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изме­нения индивидуального поведения человека в процессе труда. Фактора­ми атмосферы являются материальное вознаграждение, гарантии заня­тости, политика управления компанией и взаимоотношения сотрудни­ков. Использование только этих факторов обеспечивает лишь временное удовлетворение от труда и не приводит к долгосрочному из­менению поведения. Гипотеза Ф. Херцберга о том, что человек должен развиваться благодаря труду, и попытки практического использования его предложений получили широкое распространение в 1970-х годах. Руководители компаний используют методы обогащения содержания труда и расширения задач, поливалентности и чередования выполняе­мых операций, сторонником которых является Ф. Херцберг. Он крити­ковал лежащее в основе тейлоризма представление о роли индивида в процессе труда. На современном этапе развития общества интересо­вавшие Ф. Херцберга темы кажутся весьма далекими от текущих про­блем, что подчеркивает теоретическую слабость его основных допуще­ний.

Фредерик Херцберг продолжил работу Маслоу и создал модель под­держания уровня мотивации — специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовле­творенности или неудовлетворенности работой, а также причин повы­шения и снижения производительности труда он разработал в 1950 г. двухфакторную теорию мотивации. Он предположил, что: во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения. Мотивационно-гигиеническая теория основана на предположении, что удовлетворенность и не­удовлетворенность трудом не должны оцениваться в едином измери­тельном континууме (т. е. по одной шкале). Другими словами, посколь­ку мы имеем две разные группы факторов, одна из которых влияет на удовлетворенность, другая — на неудовлетворенность, то соответственно необходимы и разные методы измерения и воздействия на них.

Во-вторых, имеется целый ряд «факторов» (условия/стимулы орга­низации), влияющих на поле «удовлетворенность работой — нет удовле­творенности работой» (мотиваторы), и ряд других факторов, влияющих на поле «нет неудовлетворенности работой — неудовлетворенность ра­ботой» (гигиенические факторы).

Херцберг выделяет две группы факторов — гигиенические и мотивационные.

Гигиенические факторы: политика компании и стилъ управлений; ме­тоды контроля за персоналом; отношения с коллегами по работе; уро­вень оплаты; статус работника в организации; условия и безопасность труда.

Мотивационные факторы: достижение успеха; признание за дости­жения; интерес к работе; ответственность; профессиональное совер­шенствование; должностной рост.

Гигиенические факторы удерживают работника от разочарования в труде, препятствуют его психическому расстройству. Они создают об­щий положительный настрой работников на трудовую активность, но не выступают в роли активных мотивационных сил. Улучшение этих фак­торов первое время действует как стимул. Но затем люди свыкаются с лучшим и принимают его как должное. Недовольство уменьшается, но стимулов уже нет. Это внешнее стимулирование, которое Херцберг сво­дит к образной формуле ПЕПЗ — «Пни Его Под Зад» — в физическом или психологическом смысле. Наличие мотивирующих факторов (одно­го, двух или всех шести) повышает степень удовлетворенности человека работой, увеличивает его мотивацию.

Наиболее существенными мотиваторами являются, в частности, ус­пех, признание, интересное содержание работы, возможности для про­фессионального роста, служебное положение, ответственность. Наибо­лее существенными гигиеническими факторами являются: вознаграж­дение, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, отношения с коллегами, политика фирмы.

Гигиенические факторы обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников организации. Устранение этих факторов, на­зываемых еще факторами поддержки, с рабочего места имеет, однако, тенденцию вызывать у работников состояние неудовлетворенности. Херцберг позаимствовал слово «гигиенические» из медицинской терми­нологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Например, к гигиеническим мероприятиям, которыми вы занимаетесь каждый день, относится умывание. Вы умылись, но ваше состояние не стало лучше. Оно только поддерживается на прежнем уровне. Автор теории вывел первую формулу, рабочая обстановка минус гигиенические фак­торы равняется состоянию неудовлетворенности.

Вторая группа факторов, называемых еще «удовлетворителями», как считается, вызывает чувство удовлетворения работой. Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсут­ствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Вторая формула гла­сит: рабочая обстановка плюс мотивационные факторы равняется со­стоянию удовлетворенности; рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевому эффекту.

В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовле­творенности, хотя их наличие помогает предупредить чувство неудовле­творенности. Здесь есть некоторая загвоздка: отсутствие факторов под­держания может привести к появлению у сотрудников чувства неудовле­творенности. Факторы поддержки, или гигиенические факторы, в организации представляют собой оплачиваемые праздничные дни, пре­доставление отпуска по болезни, мероприятия в области здравоохране­ния и социального обеспечения и другие социальные программы. Неко­торые руководители убедили себя в том, что хорошая программа поощ­рений персонала усилит мотивацию. Однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся: они только поддержи­вают чувство удовлетворенности, но не создают его. Условия работы не рассматриваются как факторы мотивации. Возможно, многие предпо­чли бы работать в приятной обстановке. Но сверкающий цех или станок; редко может заменить саму работу, от которой люди получают удоволь­ствие или признание достижений и заслуг. И в старых запущенных зда­ниях могут трудиться люди, моральный дух и производительность кото­рых очень высоки.

Херцберг утверждает, что отношение людей к своей работе переве­шивает важность условий труда. То же самое относится к надзору. Херц­берг приводит такой пример: сам по себе родитель не является непо­средственной причиной физического роста ребенка; он лишь дает ему пропитание и уход. Как и родитель, супервайзер не мотивирует работни­ка, а только оказывает влияние на обстановку, и это приводит к тому, что работник испытывает чувство высокой мотивации, исходящее из­нутри. Эти факторы мотивируют индивидов, однако их отсутствие не обязательно вызывает у сотрудников чувство неудовлетворенности. Они по-разному влияют на поведение людей в организации. Фактор достижения означает, что человек достиг своей цели, т. е. выполнил то, что начал. Одни трудовые операции способствуют этому чувству, другие, как, например, работа на конвейере, нет. Чувство признания дает работ­нику ощущение достоинства и самоуважения. Иногда руководители не предоставляют сотрудникам отзыв об их работе. Они считают, что нет необходимости говорить что-либо, если работа была выполнена хорошо. Но это неправильно.

Непосредственно сама работа является очень важным фактором мо­тивации. Почему некоторые сотрудники хронически опаздывают? В большинстве случаев такое происходит потому, что они не любят сидеть на работе «от звонка и до звонка». Монотонная работа не приносит удовлетворения. Иное дело — разнообразная и творческая работа, само содержание которой служит стимулом к росту, сокращению прогулов и опозданий. Для многих действенным стимулом выступает продвиже­ние по службе. В некоторых организациях даже поведение нарушителей спокойствия менялось после того, как на них возлагалась дополнитель­ная ответственность.

Согласно теории Херцберга, работодатели, пытающиеся повысить мотивацию персонала путем увеличения зарплаты, в конечном счете оказываются разочарованными. После того как работники привыкли к новому уровню дохода, вероятнее всего, они будут рассматривать его как фактор поддержки. Как только увеличение выплат становится регу­лярной частью зарплаты, оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большую мотивацию тогда, когда они сильно хо­тят чего-то, чем тогда, когда они уже имеют это. Важно иметь в виду: представление работника о факторах мотивации гораздо важнее, чем представление об этом работодателя. То, что выступает фактором под­держки для одного, может служить фактором мотивации для другого.

Только удовлетворительная степень наличия мотиваторов (но не ги­гиенических факторов) ведет к удовлетворенности работой. Хорошо спланированные гигиенические факторы ведут лишь к состоянию «нет неудовлетворенности работой», но отнюдь не к удовлетворенности ра­ботой, поскольку удовлетворительные гигиенические факторы рассмат­риваются как нечто само собой разумеющееся (отсюда и понятие «ги­гиенический фактор»). Неудовлетворительные же гигиенические факто­ры ведут к сильной неудовлетворенности работой. Хорошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы — как минимум пре­дотвратить спад в работе. Поэтому, например, согласно Херцбергу, про­граммы по улучшению социальных контактов на фирме не приводят к повышению трудовой отдачи. Для этого необходимо, например, наполнение работы интересным содержанием. Информативность теории Герцберга оказалась довольно высокая, поскольку мотиваторы и гигие­нические факторы поддаются операционализации. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвова­ли бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестно­стей.

Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу: Когда вы испытыва­ли наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порожда­ло? Когда вы относились к работе хуже всего и что породило это отно­шение?

Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, бы­ли интересными и достаточно согласованными. Высказанные положи­тельные ощущения главным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Примером может служить начальник бухгалтерии, который был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою ра­боту и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным обра­зом изменило всю деятельность его отдела.

В то же время отрицательные ощущения были связаны главным об­разом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, - ее контекстом. Херцберг сделал заключение, что удовлетворенность связа­на с содержанием работы, а неудовлетворенность — с ее контекстом. Херцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами.

Термин «гигиена» (так же как в здравоохранении) относится к фак­торам, которые носят превентивный характер; в теории Херцберга к ги­гиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворен­ность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Херцберга. Она была подверг­нута тестированию, хотя при этом результаты в значительной степени зависели от методов. Дать окончательную оценку пока не представляет­ся возможным, однако во время исследований было установлено, что (в зависимости от ситуации) недостаток мотиваторов также может при­вести к неудовлетворенности работой, а хорошо сформированные ги­гиенические факторы (и в первую очередь вознаграждение) могут при­вести к удовлетворенности работой.

Ни о корректности изображения удовлетворенности работой в виде двух схем, ни о правильности причисления отдельных факторов к моти­ваторам или гигиеническим факторам нельзя сделать логические выво­ды, на основании результатов эмпирических исследований. Так же как теория Маслоу, которая оказала большое влияние на управление персо­налом, теория Херцберга исходит из предпосылки существования тен­денции к самовыражению человека и смешивает, следовательно, норма­тивные и дескриптивные (описательные) аспекты. Ее ценность с точки зрения управления персоналом состоит в связи теорий мотивации с тео­риями организационной культуры, в выявлении факторов, влияющих на решение об участии в организации, или на удовлетворяющее органи­зацию поведение сотрудников в соответствии с их ролями в организа­ции. С другой же стороны, ее информативность является незначитель­ной, так как не выяснены точные функциональные связи между воздей­ствующими факторами и поведением сотрудников. Некоторые связи были подвергнуты эмпирической проверке, другие были сформулирова­ны в виде гипотез, представляющихся с точки зрения логики относи­тельно убедительными. Вместе с тем выводы о том, как какой-либо кон­кретный стимул или вклад влияет на решение об участии в организации или на степень соответствия поведения требованиям организации, дос­таточно достоверно сделаны быть не могут.

Теория Херцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с ок­ружающими условиями. Грубо они соответствуют низшим уровням по­требностей Маслоу. Эти гигиенические факторы устраняют неудовле­творенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое «основание» для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе гигие­нические факторы не создают мотивации.

Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуж­дают людей к деятельности. В некотором приближении они соответст­вуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Херцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, со­держание которой связано с определенным напряжением сил.

Двухфакторная теория Херцберга пролила новый свет на содержа­ние трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучше­ние условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные ре­шения по-настоящему не работают. Это ставило менеджеров в тупик — они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет до­полнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Херцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивиру­ют свой персонал. Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров дума­ет, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовле­творенности, считают, что получили недостаточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности.

Херцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения че­ловеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда «желудок полон» благодаря удовлетворению гигиениче­ских потребностей, что характерно для большинства современных орга­низаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории Херцберга, персонал будет мотивировать только работа, требую­щая определенных усилий и обеспечивающая возможности достиже­ний, признания, ответственности, продвижения и роста.

Между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда име­ет место однозначная зависимость, так как недостаточное удовлетворе­ние одних потребностей может компенсироваться убыточным удовле­творением других.

Кросскультурное исследование трудовых биографий, проведенное в разных странах мира, показывает, что около 80% факторов, обеспечи­вающих удовлетворенность трудом, относятся к мотивирующим, и лишь 20% связаны с внешними стимулами. Что касается неудовлетворенности трудом, то она уже на 70% связа­на именно с внешними побуждениями к труду. При отсутствии внутренних мотивирующих факторов люди вынуж­дены искать удовлетворенность трудом исключительно во внешних сти­мулах, а это порождает такое ощущение зависимости, которое может быть снято или компенсировано лишь в ходе забастовки или через пас­сивное сопротивление — снижение выработки, замедление работы и пр.

Внутренние мотиваторы заставляют людей прикладывать к работе все силы и умения, в то время как внешние стимуляторы не способны заставить человека трудиться с полной отдачей.

Таким образом, делает вывод Ф. Херцберг, можно считать много­кратно доказанным тот факт, что гигиенические потребности работ­ника (хорошая оплата, удобная производственная среда, нормальные условия труда) должны удовлетворяться как можно полнее, иначе возникает неудовлетворенность и ухудшаются результаты труда. Од­нако только работа, сама по себе будучи интересной, разнообразной и творческой, может мотивировать человека на постоянный эффек­тивный труд.

Херцберг советует обогащать объем операций, выполняемых одним человеком, подбирать работы по способностям и склонностям, устра­нять некоторые виды контроля, смягчать характер надзора, давать рабо­чим задания, требующие искусства, признавать их успехи и т. д.

«Если бы хоть малая доля времени и средств, затрачиваемых сейчас на «гигиену», была бы уделена обогащению труда, - считает Херцберг, -то отдача как в человеческом, так и в экономическом смысле принесла бы промышленности и обществу величайшие дивиденды».

Примеры успешных проектов обогащения труда, приводимые Херцбергом.

1. Моторостроительная компания «Камминз энджин».

Работники этой компании, включая управленческий персонал, по­следовательно обучаются всем видам работ. Начиная с главного — сбор­ки и испытаний, — каждый выбирает себе специализацию по душе и способностям. Все занятые в компании получают базовую бухгалтер­скую подготовку, учатся подсчитывать издержки производства. Ключе­вая идея состоит в том, чтобы максимизировать квалификацию, повы­сить автономию работников и одновременно ослабить значение ложных статусных символов для большего сплочения персонала.

Большинство компаний концентрирует внимание на 10% рабочей силы, у которой нет установок на эффективный труд, пытаясь заставить их работать эффективнее. «Камминз энджин» направляет свои усилия на мотивацию 90% работников, у которых такие установки есть, помо­гая им получить опыт, необходимый для успешного выполнения задач.

2. Управление материально-технического обеспечения ВВС США.

Там внедрен своего рода «внутрифирменный хозрасчет», построен­ный на прямых отношениях между производителями работ и клиентом сверху донизу. Основной внешний клиент отделения ремонта техники — это летчик-испытатель, принимающий работу у авиамеханика — основ­ного внутреннего клиента всех служб отделения, так сказать, генераль­ного подрядчика.

Опыт УМТО ВВС США показывает, что тесные обратные связи типа «клиент-производитель (поставщик)» помогают добиться как минимум трех вещей: создания основы для улучшения производства в каждом зве­не технологической цепи; устранения разделения работ на главные и не­главные; ускорения институализации в результате межгрупповой коопе­рации, требуемой при проведении сложных работ.

Достоинства и недостатки модели Херцберга. Хотя двухфакторная тео­рия Херцберга широко используется в учебной литературе и имеет значе­ние для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, уп­рощает мотивацию трудовой деятельности; Когда исследователи отступа­ли от методологии критической ситуации, использованной Херцбергом, им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, существуют относя­щиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.

Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что Херцберг внес существенный вклад в изучение тру­довой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации. Херцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранее неспра­ведливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проек­тирования рабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладом Херцберга в развитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рассмотрена в следующей главе. В целом Херцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факто­ров работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не дос­тиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.В работах Дэ­вида МакКлелланда прослеживаются четыре имеющие непосредствен­ное отношение к менеджменту основные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мотивов и эмпирической базы, глав­ным образом предназначенной для практической реализации стремле­ний к достижению цели, установлению связей, осуществлению власти и лидерства. Второй темой является определение мотивационных изме­нений, обеспечение эмпирической поддержки этой теории и осуществ­ление стимулирования, подготовки и контроля над реализацией проек­тов на уровнях индивида, организации, сообщества и нации. Третья те­ма заключается в развитии проверок и оперантных методов, таких как тест тематической апперцепции, интервью о поведенческом событии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении исследований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы совершенствования исследований трудовых компетенций, их получения и применения в качестве способа связи человеческих навы­ков и возможностей с эффективностью деятельности по разным специ­альностям — от ученого до социального работника, от секретаря до ди­ректора, от священника до адмирала.

Концепция Д. МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния на поведение человека потребности достижения, потребности соучастия и потребности властвования. В соответствии с теорией эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия для удовлетворения этих потребно­стей. Важное отличие от предыдущих теорий состоит в том, что МакКлелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека дости­гать стоящих перед ним целей наиболее эффективно. Люди с этой выраженной потребностью самостоятельно ставят перед собой цели. Обычно они выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут сделать. Они принимают умеренно рискованные решения и ожи­дают немедленной обратной связи от принятых решений и действий.

Можно сказать, что работники, имеющие ярко выраженную потреб­ность в достижении, готовы браться за работу с элементами вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. При этом им неприятно за­ниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, насту­пающего достаточно быстро. Им постоянно нужно получать результат, или обратную связь. Важно подчеркнуть, что качество результата у таких работников не обязательно будет высшим. Такие работники много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими, т. е. они не командные игроки.

МакКлелланд сделал вывод, что данная потребность может быть от­несена не только к характеристике отдельных людей, но и к характери­стике обществ. Общества, где высока потребность в достижении, обыч­но имеют хорошо развивающуюся экономику. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их конечную результативность. Поэтому полезно оценивать уровень по­становки целей и стремление работать в команде при продвижении та­ких работников по иерархии организации. В целях регулирования уров­ня данной потребности важно проводить обучение и корректировку уровня данных потребностей в организации. Желательно включать в ра­боту механизмы обратной связи (доски почета, рейтинги результативно­сти, производственные конкурсы и соревнования), разбирать примеры эффективной работы и достижения результатов. Необходимо корректи­ровать самооценку таких работников (в сторону повышения), так как постановка легких задач отнимает у работников и организации ресурсы и время. Зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших постов иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить бо­лее высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высокой степенью потребности достижения.

Можно сказать, что потребность достижения необходима людям, за­нимающимся предпринимательской деятельностью, но может поме­шать работнику, если он занимается управлением в большой организа­ции.

Потребность в соучастии имеет место в виде стремления к друже­ским неконфликтным отношениям с окружающими. Такие работники стремятся поддерживать хорошие отношения, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Для них важен факт, что они кому-то не безразличны как люди, работники. Работники с такой выра­женной потребностью стремятся занимать посты в организации, кото­рые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами, клиента­ми, внешней средой, для успешной организации работы таких людей необходимо создавать систему реакции внешней среды на действия та­ких работников (обратная связь), позволять работникам широко взаи­модействовать. Необходимо регулярно оценивать результаты их работы. Необходимо оценивать уровень потребностей в соучастии при приеме работника в организацию.

Потребность во властвовании также является приобретенной чело­веком в результате его социализации. Человек стремится контролиро­вать ресурсы, людей и информацию в своем окружении. Человек стре­мится оказывать влияние на других людей, их поведение, брать на себя ответственность за их действия. Потребность во властвовании имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все процессы и в противоположность этому - стремление избегать вла­сти, ответственности. Стремление к власти МакКлелланд разделил на две части: стремление к власти ради самой власти и возможности коман­довать и стремление к власти для того, чтобы добиваться решения по­ставленных групповых задач. Очевидно, что какой бы ни был работник одаренный, он не может выполнить сложную трудоемкую работу, по­этому он стремится к власти, чтобы иметь возможность организовать других людей на выполнение задачи. Они мотивируют людей на работу и постановку новых целей. Для таких людей потребности во власти — не стремление к самоутверждению и удовлетворению тщеславия, а стрем­ление к выполнению руководящей работы наиболее эффективным спо­собом. Сам МакКлелланд считал, что для наиболее эффективной рабо­ты менеджера необходимо иметь потребность во властвовании второго типа. Таким образом, можно заключить, что наличие потребности во властвовании и возможности ее удовлетворения (занятие поста) позво­ляют поддерживать и развивать саму потребность во властвовании.

Данные потребности в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как в концепции Маслоу и Альдерфера (см. ниже). Более того, проявление влияния этих потреб­ностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Ес­ли работник находится на руководящей позиции и имеет высокую по­требность во властвовании, то наличие у него потребности в соучастии будет отрицательно влиять на эффективность его работы. К негативно­му с точки зрения выполнения менеджером своей работы влиянию мо­жет привести комбинация сильной потребности достижения и властвования, так как первая будет ориентировать властвование на достижение личных результатов.

Видимо, нельзя делать однозначные выводы о том, в каком направ­лении воздействуют друг на друга данные три потребности. Важно по­нимать, что их необходимо учитывать при анализе поведения и выработ­ке методов управления поведением человека.

Теория трех факторов (ERG) Альдерфера.Содержательные теории трудовой мотивации Херцберга и в особенности Маслоу получили раз­витие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель кате­горий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпи­рическими данными. Клейтон Альдерфер выявил недочеты в иерархи­ческой теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей в ERG (existence, relatedness, growth).

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотно­сятся с группами потребностей теории Маслоу. Потребности существования как бы включают в себя две группы по­требностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключе­нием групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть чле­ном семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремле­нием человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенство­ванию. Альдерфер предлагает три основные потребности: существова­ние, отношения, рост. Первый уровень — потребности существования — включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. По­требность в отношениях включает взаимоотношения человека с общест­вом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы. По­следний уровень, потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства с потребностью в развитии своих способностей.

Одно из различий между теорией потребностей Альдерфера и иерар­хической теорией потребностей Маслоу заключается в сокращении числа уровней потребностей с пяти до трех. Более существенное отличие состоит в том, что исследование Альдерфера не исходит из предположе­ния, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответ­ствии с законом прогрессии. Вместо этого, по теории Альдерфера, лю­бой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от Маслоу, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (от­ношений с другими), тем более важными становятся потребности суще­ствования (физические/материальные). Теории Альдерфера и Маслоу отличается утверждением, что чем меньше удовлетворяются потребно­сти роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем бо­лее важными становятся потребности взаимосвязи.

Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Херцберга, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворе­ния потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо яв­ляется единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда мо­гут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать не­удовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовле­творяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Альдерфер считает, что процесс удовлетворения потребностей мо­жет идти в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Пи этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребно­сти более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потреб­ности роста, у него включаются потребности связи, и это вызывает про­цесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответст­вии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхожде­ние от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, проис­ходит переключение на более конкретную потребность. То есть имеет место движение сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням по­требностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребно­стей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, т. е. пораже­ния в стремлении удовлетворить потребность.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребно­стей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей организации. Например, если у организации нет достаточных возмож­ностей для удовлетворения потребности работника в росте, то, разоча­ровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на по­требность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Достоинства и недостатки модели ERG. Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, противореча­щие ей, многие современные аналитические работы по трудовой моти­вации поддерживают скорее теорию Альдерфера, нежели теории Маслоу или Херцберга. Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих содержательным теориям, но лишена мно­гих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособ­ность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой моти­вации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Херцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непо­средственно транслированы в реальную практику управления человече­скими ресурсами.

Обобщение теорий содержания мотивации. Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизиро­ванное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет оп­ределенное отличие. Например, в иерархии Маслоу потребности распо­ложены иерархически, а восхождение идет снизу вверх. В теории Аль­дерфера также имеется определенная иерархия, однако есть утвержде­ние, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае, если не удовлетворяется потребность высшего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к потребностям идею приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он отходит от изолированного рассмотрения потребно­стей и выдвигает идею взаимовлияния. У Херцберга потребности делят­ся на две большие группы — мотиваторы и факторы гигиены, выдвигая идею, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее воз­действие на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности.

Как видно, каждая из теорий имеет нечто особенное, что позволило получить признание теоретиков и практиков управления персоналом. Однако все теории имеют одно нечто общее, позволяющее установить параллели между ними.

Особенностью всех теорий является то, что они изучают потребно­сти и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных тео­риях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Например, потребность в достижении в теории МакКлелланда со­звучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов теории Херцберга.

Для представленных выше теорий содержания мотивации можно выделить две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде излагают определенный взгляд на мотивацию — взгляд эмпирических исследований и достаточно долгого использования на практике в управлении мотивацией персонала. В наи­большей степени это относится к теориям Маслоу и Херцберга. Во-вто­рых, все теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежа­щих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют вни­мания анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий воз­можности их непосредственного практического применения. Исправля­ют этот недостаток теории, уделяющие основное свое внимание процес­су мотивации.

Теория ожидания.Мотивационная теория ожидания Врума давно известна (за тысячи лет до того, как появилось слово «мотивация») как метод «кнута и пряника». В Библии и даже в античных мифах имеется множество историй про меч над головой и королевских дочерей. Виктор Врум внес свой вклад, популяризовав эту идею в форме теории ожиданий. Неудовлетворенные потребности создают напряжение, которое вызывает действия, предназначенные удовлетворить их. Теория ожиданий подходит к мотивации с иной стороны. Ее сторонники не го­ворят, что потребности не важны. Однако они подчеркивают, что пове­дение, обусловленное мотивацией, является результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они ожидают от нее и что они думают относительно последствий. Теоретические положения в очень упрощенной формулировке состоят в следующем.

1. Под «валентностью» подразумевают отношение (положительное или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или иные его возможные действия. С возрастающей привлекательно­стью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой че­ловек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (постав­ленной цели), представляет собой показатель математической вероятно­сти успеха.

2. Существует определенная функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны.

3. Т.о., сила мотивации (М) является функцией произ­ведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности дос­тижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот ва­риант, при котором М достигает максимума: М — f (Vi x Pi), где i — раз­личные результаты, а 0 < Pi < 1.

Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя определенным образом потому, что ожидают получить определенные результаты, на­пример продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата - вот что мотивирует людей к действию.

Первым сформулировал теорию ожидания применительно к трудо­вой мотивации Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как аль­тернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. По крайней мере, в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и продолжает стимулировать прове­дение множества исследований.

Как видно на рисунке, модель выстроена вокруг таких понятий, как валентность, значимость и ожидание, поэтому теорию обычно называют VIE теория.

Под понятием «валентность» Врум понимает устойчивость предпоч­тений человека относительно конкретного результата. Можно было бы использовать и другие термины, например такие понятия, как ценность, стимул, установка и ожидаемая полезность. Валентность будет положи­тельной, если человек из двух вариантов — «добиваться результата» или «не добиваться» — отдает предпочтение первому. Валентность равна ну­лю, если человек равнодушно относится к результату; отрицательной ва­лентность является в том случае, когда человек предпочитает не доби­ваться результата, вместо того чтобы постараться его достичь. Другой важной составляющей валентности является значимость, или инструментальность результата первого уровня для достижения результата вто­рого уровня. Например, человек может быть мотивирован выполнить свою работу на высшем уровне, поскольку хочет продвинуться по служ­бе. Лучшее выполнение работы (результат первого уровня) рассматрива­ется как средство для продвижения по службе (результат второго уров­ня). Другая важная переменная мотивационного процесса у Врума — это ожидание. Хотя психологи-теоретики согласны, что ожидания пред­ставляют собой ментальные, или когнитивные, состояния, они пока не пришли к общему мнению относительно природы этих состояний. Не­смотря на то что на первый взгляд понятие ожидания кажется аналогич­ным составляющей «инструментальность» в валентности, в действи­тельности это совершенно разные понятия. Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня, тогда как инструмен­тальность связывает результаты первого и второго уровней. Другими словами, ожидание в теории Врума представляет собой вероятность (ко­леблющуюся от 0 до 1), с которой некоторое действие или усилие приве­дет к определенному результату первого уровня. Инструментальность определяет, в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату второго уровня. Короче говоря, сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраиче­ской суммы валентностей результатов (включая инструментальность), помноженных на ожидание.

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описы­вает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуалЬ' ные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объ­яснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуаль­ные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальное™ и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты моти­вации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкрет­ных предложений относительно того, чем мотивируются члены органи­зации, как это делают модели Маслоу, Херцберга и Альдерфера.

Основополагающие положения теории Врума эмпирически хорошо подтверждены, однако по конкретным вопросам едва ли можно провес­ти эмпирическое тестирование.

Теория не позволяет дать ответ на вопрос о том, каким образом мож­но мотивировать конкретного сотрудника в конкретной ситуации. Вме­сте с тем она обращает внимание на значение валентности целей и на ве­роятность достижения наиболее значимых целей, на которую фирма мо­жет влиять через политику стимулов. Проблематичной является очень рационалистическая предпосылка, лежащая в основе теории, — упор на максимизацию выгоды, что исключает из анализа спонтанность и неста­бильность поведения.

Все приведенные выше мотивационные теории освещают наиболее, важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жиз­ни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную поли­тику, но не дают однозначных рецептов для конкретных действий.

Основная причина, почему модель Врума стала значимой современ­ной моделью трудовой мотивации и породила множество исследова­тельских работ, заключается, скорее всего, в том, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком упрощают мотивацию человека. Тем не менее они остаются исключительно популярными, по­скольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менеджеры-практики.

Теория справедливости Адамса. Теория справедливости существует почти столько же, сколько и теория ожидания. Люди стремятся к тому, чтобы их потребности удовлетворялись. Но они также хотят, чтобы к ним относились справедливо в отношении распределения работы и поощрений. Теория справедливости Дж. Стаей Адамса рассматривает склонность работников сравнивать свои усилия («вклад») и получаемое вознаграждение («отдача») в терминах справедливости. Как и у Врума. здесь важны ожидания по отношению к своей работе. Работники, чьи ожидания не удовлетворяются, разочаровываются. Такое происходит на рабочих местах, где возлагаемая ответственность высока, а зарплата низ­ка. Работник ожидал, что пропорционально объему ответственности он получит и вознаграждение. Он может почувствовать, что его мотивация снижается, если узнает, что другой получает больше за такую же работу.

Таким образом, мотивационная теория справедливости предполага­ет баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся «слишком» справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, ра­ботник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рациона­лизации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества. Наказание, так же как и поощрение, вписывается в теорию справедливости.

Модель Портера—Лоулера. В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а не­удовлетворенность снижает исполнительность. Модель Херцберга в дей­ствительности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенности и ис­полнительности. Теория Врума также в значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а результаты связываются с исполни­тельностью, взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума. (В их модели, например, взаимоотношения отображаются с помощью диаграммы, а не математически, использовано больше переменных, а когнитивный процесс восприятия играет центральную роль.)

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мо­тивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Существует сложная взаимосвязь между мотивацией, исполнительностью и удовлетворенностью.

Существенным является указание Порте­ра и Лоулера на то, что усилие (энергия или мотивация) непосредствен­но не приводит к повышению производительности. Эта связь опосредо­вана способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли. В модели Портера — Лоулера более важным счита­ется то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности будут определять само поощрение и его восприятие. Другими словами, модель Портера — Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания, — что выполнение работы ведет к удовлетворенности.

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается исследованиями. Например, недавние полевые исследования показали, что уровень усилия и его направленность очень важны при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации. Обширные ис­следования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвя­зи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенно­стью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи.

Хотя модель Портера — Лоулера более, нежели модель Врума, ориен­тирована на практическое использование, она все же очень сложна, что­бы ликвидировать существующий отрыв теории от управленческой практики.

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятель­ности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворен­ностью, но пока еще не оказала сильного влияния