На прошлой лекции мы отметили, что вертикальные коммуникации устанавливаются между руководителем и исполнителями.

Горизонтальные связи существуют между подразделениями организации и ее членами, принадлежащими к одному уровню организационной структуры.

Могут быть связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям. Их относят к диагональным коммуникациям.

В формальных иерархических структурах для обеспечения высокой скорости и точности передачи информации используют двух- и трехуровневые сети (змея, шпора). Им присущи хорошая организованность, четко выраженное лидерство и наличие центрального звена. Эти типы коммуникаций более эффективны при решении сравнительно простых, хорошо структурированных задач.

При решении более сложных задач, требующих учета мнений заинтересованных (все для всех), а также для крупных, многопрофильных структур более эффективным оказывается обращение к сетям, «тент», «палатка», «дом», «колесо», «соты». Введение в сетях «колесо» и «соты» центрального субъекта ускоряют процесс коммуникаций и делают его более эффективным в сравнении с сетями «тент», «палатка», «дом».

Выбор и создание наиболее рациональной коммуникационной сети является первой и основной задачей организации коммуникаций на предприятии. Это не простая работа и требует она соответствующей квалификации, разработки и должного внимания.

 

В организации коммуникаций необходимо учитывать следующее:

 

1) Информационные по­токи должны быть поставлены в прямую зависимость от целей, принимаемых решений и спо­собов оценки работы руководителя или руководимого им подразделения.

Поэто­му на различных уровнях управления требуются разные объемы информации. Очень важно, чтобы руководители различных уровней хорошо себе представляли, какая информация необходима им для эффективного управления и что значит «слишком мало» или «слишком много» в информационном обмене.

 

2) Уделять должное внимание непосредственным контактам с од­ним или группой подчиненных для обсуждения производственных вопросов. Те же вопросы могут обсуждаться на общих собраниях коллектива подразделения или еженедельных совещаниях.

Планерки: итоги, проблемные вопросы, что требуется, задачи.

Совещания: повестки дня, намеченные для обсуждения вопросы (доведение до сведения приглашаемых), регламент, время (меньше отрывать от работы), окончание, докладчики и выступающие, итоговый документ.

 

3) Организация обратной связи как части организационных коммуникаций. Примером обратной связи может быть:

-направление представителей отделов и служб для обсуждения отдельных вопросов в подразделения организации;

-команди­ровки представителей на другие предприятия и организации

-посещение руководителем организации цеха или производственного участка чтобы лично удостовериться, как претворяются в жизнь его указания;

-опрос работников, который проводится лично или по опросным листам, по за­ранее продуманной системе или без нее.

 

4) Организация системы сбора предложений. Применяется для улучшения процесса поступления информации на верхние уровни управления. Предусматривается, что подавать идеи по совершенствованию любого управленческого процесса может каждый работник предприятия. На многих предприятиях устанавливаются ящики для подачи предложений в анонимном порядке. Недостатком такого способа является то, что предложения не всегда рассматриваются, а если рас­сматриваются, то принятые предложения не стимулируются.

Более эффективный способ – это адресные предложения с гарантией стимулирования. Иногда предприятия устанавливают телефонную связь для подачи предложений или вопросов, а ответы печатаются в специальных бюлле­тенях. Вопросы, имеющие взаимный интерес, могут обсуждаться на встречах группы работников и менеджеров.

Крупными организациями осуществляется выпуск ежемесячных бюллетеней с информацией по совершенствованию управленческих отношений и перспектив развития организации.

 

5) Использовать, при необходимости, такие современные средства информационного обеспечения как видеозапись. Видеоленты содержат как производственную, управленческую, так и финансовую информацию, и позво­ляют работникам формировать собственное мнение об отдельных руководите­лях и организации в целом. БГТУ.