Что для Вас самое главное в работе?
Как видно из таблицы, наиболее важным трудовым мотивом для большинства сотрудников является материальное поощрение. На втором месте по значимости находятся хорошие отношения в коллективе. В то же время интенсивность труда и реальная продолжительность рабочего дня значительно меньше влияют на трудовую мотивацию. Нами также проведены серьезные исследования в области изучения механизмов лояльности и факторов, влияющих на ее формирование, а также измерения лояльности (итоги этих исследований отражены в ряде наших публикаций). Результаты практически всех исследований показывают, что лояльность (привязанность) сотрудников к компании лишь в средней степени обусловлена удовлетворенностью зарплатой и другими формами материального поощрения. То есть сами по себе деньги (даже большие), ради которых, казалось бы, сотрудники приходят в компанию, не обеспечивают в полной мере их лояльности. Может быть, действительно, любовь не купишь? И даже привязанность? В результате проведения серии исследований у нас накопилось достаточно много данных, обобщение которых приводит к интересным выводам. Некоторые из этих выводов связаны с мотивацией персонала и позволяют эмпирически (опытным путем) проверить применимость в наших условиях некоторых теорий мотивации. Ниже речь пойдет о широко известной теории Герцберга. Вкратце напомним главные положения теории мотивации известного американского психолога, исследователя трудовых отношений Фредерика Герцберга (Frederick Herzberg). Как выяснил ученый, на мотивацию сотрудников (а, соответственно, и на результаты их работы) влияют две группы факторов. К первой группе относятся стимулы, которые либо вызывают у сотрудника неудовлетворенность работой, либо не влияют на отношение к ней. Эти факторы исследователь назвал гигиеническими, к ним относятся: зарплата, хорошие условия труда, надежность работы, качество управления, психологический климат в коллективе. На повышение удовлетворенности работой эти факторы не влияют: например, имея хорошие условия труда (комфортабельный офис, удобная мебель), люди не будут проявлять недовольства работой — только и всего. Во вторую группу исследователь включил факторы, которые повышают удовлетворенность человека работой, он назвал их мотиваторами. Наличие факторов-мотиваторов повышает удовлетворенность трудом, побуждает человека работать более эффективно, но их отсутствие (или низкий уровень) недовольства не вызывает. К мотиваторам, согласно исследованиям Герцберга, относятся: успех, признание, возможность развития, продвижение по службе, наделение ответственностью и само содержание работы. Именно благодаря гибкому использованию в управлении мотиваторов можно повышать производительность труда, отдачу сотрудников в работе. По данным американского ученого, гигиенические факторы помогают удержать человека в компании, побудить его приходить на работу. Гигиенические факторы Герцберга — это и есть факторы лояльности, если пользоваться современной терминологией, поскольку они влияют на привязанность к компании. (Стоит отметить, что в данной статье термины «лояльность» и «организационная приверженность» используются в качестве синонимов.) Вернемся к рассмотрению результатов исследования мотивации персонала упомянутой компании. Для наглядности приведем диаграмму (рис. 1), показывающую важность отдельных мотивов. Данные о том, что наиболее сильным мотиватором для сотрудников компании является материальное вознаграждение, согласуются с информацией, полученной при ответе на вопрос: «Что для Вас самое важное в работе?» Кроме того, ответы сотрудников убедительно показывают очень низкую эффективность таких способов мотивации, как критика руководства и риск лишения премии или части зарплаты (на сотрудников этой компании гораздо сильнее действуют положительные стимулы, чем отрицательные).
Рис. 1. Эффективность различных мотиваторов На основании данной информации можно сделать несколько ценных выводов для разработки в этой компании системы мотивации: все условия получения материального поощрения должны быть очень хорошо определены и четко прописаны, при этом они должны основываться на результативных показателях (поощрения за более интенсивную и длительную работу включать не обязательно). Кроме того, в качестве действенных мотиваторов для сотрудников этой компании можно рекомендовать мероприятия, направленные на формирование команды. Во время проведения исследования мы задаем сотрудникам и такой вопрос: «Что в наибольшей мере отбивает у Вас желание работать?» Ответы (рис. 2) позволяют выявить факторы, оказывающие демотивирующее воздействие.
Рис. 2. Анализ демотивирующих факторов Вопрос «Что в наибольшей мере отбивает у Вас желание работать?» можно использовать и в ходе интервью при подборе персонала. Наша практика показала его высокую информативность. Кроме того, отвечая на этот вопрос, человек, как правило, раскрывает особенности направленности своей личности — «на себя», «на других» или «на задачу». Это весьма ценная информация: к примеру, наиболее успешные руководители обычно в равной степени ориентированы «на задачу» и «на других» и в значительно меньшей степени — «на себя». Знание факторов-демотиваторов позволяет оценить степень «совместимости» кандидата с системой управления компании (а иногда и персонально с конкретным руководителем), а также дать полезные рекомендации по управлению мотивацией будущего сотрудника. Самым главным демотивирующим фактором для сотрудников этой компании является жесткий режим экономии необходимых для работы средств (на него указали 49% опрошенных). Второе место по силе демотивирующего воздействия занимает повышение голоса на сотрудников и риск незаслуженного наказания (по 42%). Далее идут ощущение недоверия со стороны руководства фирмы (39%), авральный режим работы (36%), отсутствие чувства своей значимости и ценности для компании и существующий распорядок дня (по 30%). Данные исследования показывают, что повысить желание сотрудников работать можно, прежде всего, за счет более рационального распределения необходимых для работы средств и «смягчения» стиля руководства. Эти методы требуют минимальных материальных затрат, но в совокупности могут оказаться весьма эффективными. Итак, зарплата относится к гигиеническим факторам, которые побуждают людей приходить на работу (а значит, обеспечивают их привязанность к компании — лояльность), однако при этом не стимулируют самоотдачу. Наши исследования в целом это подтверждают: действительно, удовлетворенность зарплатой на среднем уровне связана с лояльностью. Но в одном из последних исследований мы такой связи не обнаружили: по каким-то причинам персонал этой компании приходит на работу не ради зарплаты. Отвечая на вопрос «Что в наибольшей мере могло бы побудить Вас к продуктивной работе?», большинство сотрудников этой компании (78%) в качестве самого сильного мотиватора назвали возможность повышения зарплаты. На втором месте по значимости (и по мотивационному потенциалу) оказался такой фактор, как справедливое премирование (72%). (Суммарный процент больше 100, потому что сотрудники могли выбрать несколько вариантов из 11 предложенных.) То есть зарплата и интенсивность труда для работников этой компании являются не гигиеническими факторами, а мотиваторами. Кроме того, результаты корреляционного анализа полученных данных опровергают распространенное убеждение, что удовлетворенность интенсивностью труда и реальной продолжительностью рабочего дня влияет на лояльность. Оказалось, что привязанность опрошенных сотрудников к этой компании (желание ходить на работу) в высокой степени зависит от факторов-мотиваторов: от возможности полностью реализовать свои способности, интереса к содержанию работы. Получается, что для сотрудников обследованной компании самым высоким мотивационным потенциалом обладают именно гигиенические факторы, они фактически являются мотиваторами, хотя согласно теории Герцберга не должны побуждать людей к более производительному труду. Значит, теория не всегда «срабатывает»? Можно строить разные предположения, почему в условиях этой компании происходит именно так. Скорее всего, теория Герцберга не универсальна: есть люди и организации, в которых все происходит с точностью до «наоборот». Важно обратить внимание на то, что сотрудников описываемой компании мотивирует не сама по себе высокая зарплата, а именно возможность ее повышения. Это принципиальный момент! Менеджеры знают, что увеличение зарплаты стимулирует отдачу в работе только первые несколько месяцев: как только «пряник» оказывается «в кармане», он уже не побуждает к активности. Поэтому «пряник» все время должен быть впереди, причем обязательно в зоне досягаемости, то есть у сотрудника должна быть возможность постоянно влиять на рост своей зарплаты, достигая определенных целей и показателей в работе. При этом очень важно, чтобы человек был уверен в том, что поощрение обязательно будет, и будет справедливым — адекватным затраченным усилиям и в рамках субъективных ожиданий. (Это тоже необходимо учитывать.) Другими словами, в компаниях, подобных рассмотренной, эффективно повышает мотивацию к труду не столько сам по себе изначально высокий уровень зарплаты, сколько грамотно разработанная система материального стимулирования, позволяющая сотрудникам постоянно (хотя и постепенно) повышать свою зарплату за счет увеличения продуктивности труда. Наверное, читатель не согласится с тем, что в каждой компании должна быть разработана система повышения зарплаты сотрудников в зависимости от их достижений и стажа. В психологии есть понятие «индивидуальность», которое отражает отличие одного человека от другого. В менеджменте ему соответствует понятие «организационная/корпоративная культура», которое отражает различие компаний (даже при совпадении прочих параметров — деятельности, размеров и т. д.). Поэтому должны различаться и системы мотивации персонала, соответствуя организационной культуре каждой компании (психологии работающих в ней людей). На поведение человека влияет множество причин, учесть их все практически невозможно. Именно поэтому законы психологии нельзя выразить формулами, они носят вероятностный характер. Что же может ограничивать применимость теории Герцберга? Экономические законы, доказавшие свою эффективность в США, далеко не всегда успешно «срабатывают» в мусульманских странах. В разных культурных средах (в том числе и в организационных культурах) поведение людей определяется разными ценностями, мотивами и стремлениями. Каждый из нас является носителем ценностей, норм и представлений своей культуры. Представления людей о том, что правильно и неправильно, нормально и ненормально, как устроен окружающий их мир (в том числе мир организации), зависят от культурного контекста. Любые теории, объясняющие человеческое поведение, в том числе и теории мотивации, также ограничены, прежде всего, культурным контекстом. Кроме того, стимулы или факторы-мотиваторы влияют на наше поведение не непосредственно — «напрямую», а опосредованно через нашу внутреннюю «культурную среду». Об этом писал известный советский психолог С. Л. Рубинштейн, объясняя детерминированность психики человека: «Все внешние воздействия действуют только опосредованно через внутренние условия». Ответ на закономерный вопрос: «Насколько и при каких условиях общие теории, объясняющие человеческое поведение (например, мотивационные), применимы в условиях разных культур и организаций?» можно получить, проведя исследование организационной культуры и мотивации персонала конкретной компании. Нас интересует результат мотивационных воздействий руководителя на производительность и лояльность подчиненных. Соответствие системы мотивации персонала корпоративной культуре является важным условием ее эффективности. Там, где этот принцип нарушается, не срабатывает даже теория трудовой мотивации Герцберга. Значение, придаваемое сотрудниками обследованной нами организации таким факторам мотивации, как деньги и самосовершенствование, определяется их ментальностью, существенно отличающейся от ментальности исследованных Герцбергом американцев. Поэтому при построении системы мотивации в компании следует в большей мере учитывать психологию ее сотрудников, выкристаллизовывающуюся в организационную культуру. Насколько хорошо топ-менеджеры и эйчары понимают реальную, а не формально прописанную в уставах и кодексах организационную культуру: систему норм, ценностей и правил, принятых большинством работников и регулирующих их поведение на работе? И каким образом они могут получить необходимую информацию? Первый путь долгий — поддерживать тесный контакт с сотрудниками разных подразделений, постоянно наблюдать за их работой и поведением (во время перерыва, в курилке, на корпоративных мероприятиях). Непосредственное общение и наблюдение, действительно, могут дать достаточно полное представление об организационной культуре и о психологических особенностях людей. В социологии и психологии этот эмпирический метод принято называть «включенное наблюдение». Существует и другой метод — беседа. В случае проведения организационных исследований речь идет о таких разновидностях этого метода, как глубинное интервью и фокус-группы, которые позволяют достаточно хорошо изучить корпоративную культуру в минимальные сроки (за одну-две недели). Главное — получить информацию, необходимую топ-менеджерам и эйчарам для принятия грамотных решений. Тогда появится возможность действовать не «вслепую», на основе устоявшихся стереотипов и предрассудков «здравого смысла», а опираясь на реальные факты и закономерности. Теории трудовой мотивации помогают нам многое понять о том, как нужно стимулировать людей к повышению эффективности труда, как правильно подобрать «ключик» к каждому сотруднику и к коллективу в целом. Теоретические разработки позволяют практикам получить ценную информацию о закономерностях поведения людей на рабочем месте, в рабочей группе. Менеджерам нужно принимать эффективные управленческие решения на основе выявленных закономерностей. Причем необходимо иметь в виду, что универсальных, «типовых» решений в такой тонкой области, как мотивация людей, нет и быть не может. Их нужно разрабатывать в соответствии с особенностями организационной культуры конкретной компании.
|
