СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА. (KAIZEN, LEAN PRODUCTION, 5S И ДРУГИЕ)
Организаторы конференции не зря вынесли на обсуждение принципы Kaizen, Lean Production, 5S и др. как методы организации производства для малого и среднего бизнеса. В последнее время эти методы особенно часто предлагаются некоторыми консультантами как радикальное средство повышения эффективности производства, качества продукции и надежности поставок. Так ли это на самом деле? Можно ли рассматривать эти направления как методы организации производства? Являются ли они альтернативой системе менеджмента качества?
Обратимся к определениям. Lean Production некоторые авторы предлагают переводить на русский язык как «бережливое производство». Сомнительное толкование. В толковом словаре термин «бережливый» определяется как «основанный на умеренном, расчетливом расходовании чего-либо». Трудно соотнести это с такой динамичной частью человеческой деятельности как производство. Задача производства – активное расходование материальных и нематериальных ресурсов для достижения определенной цели – выполнения заказа или производственного задания с безусловной оглядкой на экономический эффект. А этот эффект во многом определяется так называемым человеческим фактором. Фактором, который может или добавлять ценности или свести на нет усилия всех предыдущих этапов изготовления продукта.
В «Lean Production» Чета Мерчвинского и Джона Шуха, произвольно названом при переводе на русский язык «Иллюстрированным глоссарием по бережливому производству», дается следующее определение Lean Production: Система организации разработки продукции, операций, взаимоотношений с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства.
Меньшее число дефектов оставим на совести авторов и переводчиков. Компания «Мацусита» развивалась параллельно с «Тоётой» и добилась в массовом производстве не менее высокого качества.
К сожалению, многие из тех, кто сегодня предлагает Lean Production чуть ли не как панацею от всех наших производственных бед, сужают смысл этого понятия. На первый план выдвигается как бы обязательная перестановка технологического оборудования с целью сокращения транспортировочных расходов и уменьшения межоперационных запасов. Из-под внимания выпадает обязательная в таких случаях абсолютная надежность каждого рабочего места и жесткая исполнительная дисциплина, основанная на чувстве долга исполнителя перед всем производственным циклом.
Фундаментом LP или двумя китами, на которых держится вся система, являются «Jidoka» и «Just-in-Time». «Jidoka» - это предоставление исполнителю возможности легко выявлять отклонения и останавливать работу. Прежде чем предоставить исполнителю такую возможность, японцы отказались от штрафов за брак и заложили в голову исполнителя простенькую экономическую формулу: выполняя операцию на дефектной детали, ты увеличиваешь стоимость брака. Добавим к этому еще одну экономическую выкладку: стоимость дефекта, выявленного на стадии производства, и стоимость дефекта, выявленного на стадии эксплуатации или потребления, разнятся в 100 раз. Добавим еще к этому прямую заинтересованность исполнителя в Японии в результатах экономической деятельности предприятия, которая выражается в ощутимых полугодовых бонусах, размер которых напрямую зависит от прибыли.
«Just-in-Time» - это система организации производства, при которой изделие передается на следующую технологическую операцию точно в тот момент, когда закончилась обработка предыдущего. Совершенно очевидно, что такая работа опять же предполагает абсолютную надежность каждого исполнителя, задействованного в технологической цепочке, включая наладчиков, технологов, снабженцев и плановиков. Особенно если рассматривать «Just-in-Time» в сочетании с «Jidoka».
Если принять в качестве термина «тощее производство», т.е. более точный перевод на русский язык понятия «Lean Production», становится понятным и такой термин, как «Muda». «Muda» - любые действия, потребляющие материальные или нематериальные ресурсы, и не создающие ценности с точки зрения клиента. Постоянный поиск и устранение «Muda» на рабочих местах и офисных помещениях и создают предпосылки для «тощего производства». Имеется в виду, что имеет право быть созданным только то, что имеет своего внешнего и внутреннего потребителя. Выявление «Muda» - одна из задач производственных бригад и офисных менеджеров.
«Kaizen» трудно отнести к методам организации производства. Это скорее японская философия, которая исходит из того, что все, что нас окружает должно постоянно улучшаться. В первую очередь – это производственная среда и производственные процессы. Сущность «Kaizen» совершенствование. Японцы верят в возможность бесконечного совершенствования даже самых совершенных вещей и процессов. Отправная точка совершенствования – это выявление и признание наличия проблемы. Таким образом, «Kaizen» в конечном счете, представляет собой процесс выявления и решения проблем с помощью использования различных инструментов: причинно-следственной диаграммы, семи простых и семи новых методов, контрольный список четырех «М» (оборудование – Machine, материал - Material, метод - Method, человек – Man), 5S и другие.
Применительно к менеджменту «Kaizen» охватывает следующие сферы деятельности: обеспечение необходимого качества (в соответствии с постоянно обновляемыми стандартами),
Отличительной особенностью японского менеджмента в рамках «Kaizen» является создание атмосферы, которая поощряет подачу сотрудниками многочисленных предложений.
Таким образом, мы снова подходим к выводу о значительном удельном весе психологической составляющей.
Название метода, а правильнее было бы назвать его движением 5S, происходит от пяти японских слов, которые начинаются с буквы S: 1. Сэйри (упорядочи, отделив нужное от ненужного)
2. Сэйтон (аккуратно расположи то, что осталось). Необходимые вещи должны быть расположены так, чтобы не тратить время на их поиск. 3. Сэйсо (наведи чистоту). Содержи рабочее место в чистоте. 4. Сэйкецу (личная чистота и аккуратность). Начни с себя. Будь всегда аккуратным и опрятным на рабочем месте и в быту. 5. Сицукэ (будь дисциплинированным). Соблюдай правила, делай все для постоянного выполнения первых четырех S. Очевидно, что для пунктуального и методичного выполнения этих правил необходима не только внутренняя убежденность, но и пример менеджеров. Программа 5S не является самоцелью, она лишь неотъемлемая составляющая всей культуры производства, не просто повышающая производительность и избавляющая исполнителя от потери времени на поиск необходимых инструментов, документации, тары и т. д., но и создающая атмосферу комфорта на рабочем месте.
Резюмируем сказанное выше: Kaizen, Lean Production, 5S и другие подобные методики, которые сегодня предлагаются в качестве методов организации производства, правильней воспринимать как инструменты, для правильного, а главное – для успешного использования которых требуется глубокая психологическая перестройка исполнителей и менеджеров. Вот почему основополагающим лозунгом «Мацуситы» является: Прежде чем делать продукцию, мы делаем людей.
Справедливость этого лозунга постоянно подтверждается нашей потребительской практикой. Вроде бы и предприятие совместное с западным изготовителем, и материалы импортные, и технология, и оборудование, а упаковка йогурта при открывании разрывается посередине, вызывая у нас постоянное раздражение.
Что же можно предположить в качестве организующего момента, чтобы методики и инструменты, повышающие надежность и экономичность производства, оказались востребованными исполнителями и менеджерами? Чем можно ответить на вызов конкурентов? И как вообще относиться к конкуренции сегодняшней и завтрашней? Сошлюсь на слова гуру в области маркетинга Джея Левинсона: «Роль конкуренции состоит в том, чтобы подтолкнуть Вас стать лучше, не поступиться честью, придать надежность Вашему предприятию».
Путь к стабильному успеху любого предприятия проходит через создание современной системы менеджмента качества (СМК). Некоторое разочарование в возможностях СМК, с которыми можно столкнуться сегодня, объясняется в основном двумя причинами: формальным отношением к процессному подходу и ожиданием быстрых успехов. В то же время серия ИСО 9000:2000 заключает в себе те организующие принципы производства, которые способны привести предприятие к успеху. Единственное что: рассматривать их нужно не в той последовательности, в которой они приведены в стандарте (Рис. 1).
Рис. 1
Основным принципом является принцип процессного подхода, а остальные 7 принципов являются его производными и обслуживают его эффективность. Но и это еще не все. Стандарт оставляет нераскрытым основное содержание процессного подхода. Процессный подход определяется как преобразование входа в выход с добавлением ценности. Такое определение скучно и неинтересно, а главное – не раскрывает сущности. Сущность заключается в том, что на выходе у нас находится заказчик, ожидания которого в полной мере должен удовлетворить процесс, а на входе - поставщик, задачей которого является максимально возможное удовлетворение требований процесса (без этого процесс не сможет выполнить свою функцию). А это означает, что основной идеей процессного подхода является внедрение на предприятии отношений «заказчик – поставщик» между производственными и функциональными подразделениями. Перенесение принципа «заказчик – поставщик» внутрь предприятия. «У каждого, кто выполняет работу, всегда есть тот, кто пользуется результатами его труда».
|
