Причины и факторы предотвращения банкротства

Главная причина несостоятельности и банкротства предпри­ятия в условиях рыночной экономики состоит в неплатежеспособности, обусловленной отсутствием оборотных средств, инфляцией и финансовой недостаточностью. Более глубокие причины сле­дует искать в невозможности работников аппарата управления предвидеть конъюнктуру рынка в отдаленной перспективе. Ни один, дажё самый квалифицированный менеджер, не в состоянии прогнозировать развитие политических, экономических, социальных и психологических процессов в том или ином государстве, ре­гионе, на конкретном рынке. Даже незначитёльные просчеты в изу­чении потребностей клиентов, стратегии конкурентов, политики правительства, калькуляции затрат на изготовление продукции, а также проникновение на рынок новых товаров, изменение цен на материалы, полуфабрикаты, сырье, энергоносители могут привес­ти к потере конкурентоспособности предприятия на рынке и бан­кротству.

"Следовательно, в основе банкротства лежит низкая эффектив­ность механизма адаптации предприятия к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды, функционирующего в структуре системы управления предприятием. Немаловажную роль здесь иг­рают и методы хозяйствования.

Можно выделить следующие, наиболее часто встречающиеся ошибки во управлении:

• недостаточные капиталовложения или чрезмерное исполь­зование кредита при образовании новых филиалов или дочерних
компаний. Чрезмерная погоня за высокими темпами роста. В этом
случае фирма сталкивается с недостаточным притоком средств
для финансирования роста и со значительными трудностями
в управлении;

• чрезмерная диверсификация (распределение деятельности
по разным направлениям без производства продукта) при недос­татке ресурсов для ее обеспечения;

• ориентация только на успешный сбыт продукции в ущерб получению прибыли;

• чрезмерная зависимость от партнеров, поставщиков и посто­янных потребителей продукции компании;

• недостаточный уровень финансового контроля и низкое ка­чество оперативной информации;

• территориальное размещение, не выгодное с точки зрения
торговли продукцией предприятия;

• неверно установленные цены на продукцию, которые не пред­полагают учет изменения затрат на производство продукции, поло­жения на рынке с течением времени;

• неумение предвидеть возможные правительственные огра­ничения на деятельность предприятия или отрасли;

• недостаточное внимание к планированию производственно-
хозяйственной деятельности предприятия, низкий уровень перспек­тивного планирования;

• благополучие предприятий в условиях плановой экономи­ки часто является причиной «застоя» в системе управления, и они
лишком поздно воспринимают изменения, происходящие в эко­номике;

• чрезмерный государственный протекционизм по отношению
к одним предприятиям и невнимание к другим со стороны государ­ственных органов управления;

• политическая нестабильность в обществе и как следствие не­
эффективная государственная политика в области реформ;

• пренебрежение нововведениями. Рынок требует постоянно­
го обновления номенклатуры выпускаемой продукции. Но этому
противодействуют риск, необходимость осуществления дополни­
тельных инвестиций и нарушения сложившегося порядка. Задача
аппарата управления состоит в том, чтобы не допустить подавле­ния нововведенческой инициативы, развивать и стимулировать
новаторство, сделать так, чтобы новые идеи, хозяйственные инициативы, поступающие в систему управления снизу, «вписыва­лись» в стратегию предприятия;

• незнание работниками аппарата управления механизмов
функционирования рыночной экономики, некомпетентность ме­неджеров предприятий;

• несбалансированность и нехватка опыта у руководителей
в коммерции, финансах, поставках, продажах продукции, умении
заводить и поддерживать деловые связи и контакты.

В целом эти типичные недостатки связаны с низким качеством

управленческой деятельности, самоуспокоенностью работников аппарата управления, нежеланием руководства предприятия со­вершенствовать свои методы работы.

Избежать банкротства позволяет правильно выбранная стратегия предприятия. Все известные стратегии можно сгруппировать в два класса: наступательные и оборонительные.

Наступательной стратегии придерживаются сильные предприятия, политика которых, как правило, сводится к следующему:

• максимальному укреплению их лидирующего положения
в отрасли;

• развертыванию бизнеса в новых для предприятия отраслях;

• диверсификации портфеля продукции, если в отрасли на­блюдается упадок;

• концентрированному или интегрированному росту, если от­расль развивается.

Слабые предприятия должны выбирать

оборонительную стратегию, которая позволяет им провести реструктуризацию и сфор­мировать необходимые для наступательной стратегии ресурсы. Их политика сводится к следующему:

• они должны выбирать те стратегии, которые ведут к их росту;

• если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную
отрасль.

На выбор конкретной стратегии оказывают влияние множество факторов:

1. Определяющие наступательную стратегию (обеспечиваю­щие рост и развитие предприятия):

• изменение структуры предприятия;

• наличие и использование коллективного опыта как результа­та продолжительного периода работы предприятия в данной об­ласти;

• слежение за состоянием рынка и выпуск новых видов про­дукции;

• кадровая политика, предусматривающая выработку систем
мотивации, а также регулярное повышение квалификации и пере­
подготовку кадров;

• состояние оборудования;

• размер капитала;

• эффективность производственных процессов;

• хорошие партнерские отношения с поставщиками и потре­бителями;

• использование услуг консультантов по управлению и т.п.

2. Определяющие оборонительную стратегию (обеспечивающие выживание предприятия и сохранение достигнутых позиций):

• уровень квалификации работников аппарата управления;

• состояние отношений между администрацией предприятия
и рабочими;

• политика занятости на предприятии, наличие скрытой безра­ботицы;

• морально-психологический климат на предприятий;

• удовлетворенность потребителей выпускаемой предприяти­ем продукцией;

• интенсивность использования основных и оборотных фондов; 1

• готовность предприятия к переходу на выпуск нетрадиционной для предприятия продукции и т.д.

3. Присущие и росту, и выживанию предприятия:

• качество планирования;

• наличие новых контрактов;

• позиция государства по отношению к данному предприятию (политика протекционизма или «удушения»);

• качество и конкурентоспособность продукции;

• емкость рынка;

• финансовое положение предприятия;

• уровень и динамику цен на продукцию;

• эффективность маркетинговой деятельности;

• наличие и степень использования новых технологий;

• готовность и умение аппарата управления принимать реше­ния, связанные с риском;

• политика продвижения работников по службе, наличие кад­рового резерва;

• уровень лояльности персонала к проводимым реформам.

В конечном счете успех деятельности предприятия в переход­ный период определяют:

• правильно выбранная стратегия;

• отсутствие инерции и бюрократизма в работе аппарата управ­ления;

• сосредоточение усилий коллектива на достижение постав­
ленной цели.

Для предотвращения финансовой нестабильности и банкротст­ва необходимо использовать следующие меры:

• более активно создавать региональные отделы или ассоциа­ции, но не в ущерб традиционным вертикальным и межрегиональ­ным связям;

• максимально использовать систему фьючерских сделок по
поставке материалов, оборудования и сырья. Это неизбежно при­
ведет к увеличению оборотных средств, но защитит средства от
влияния инфляции;

• при заключении договоров проводить анализ платежеспо­собности заказчика - как на момент заключения договора, так и на
момент окончания работ;

• учитывать в договорах возможное повышение цен, относя
увеличение стоимости материалов на расходы заказчика;

• предусматривать в договорах штрафные санкции за несвое­временную оплату выполненных работ или поставленную продук­цию в размерах, превышающих кредитные ставки. Это хотя бы частично предохранит от убытков, связанных с временной непла­тежеспособностью заказчика;

• участвовать в приватизации других предприятий, чтобы соз­дать дополнительное производство;

• ориентироваться на многопрофильное производство на слу­чай резкого сокращения объемов работ, чтобы трудоустроить вы­свобождающихся работников.