O 2) Любые ненужные действия (Muda, японск.) (брак, ремонт, простои, перепроизводство, лишние запасы).
o 1) Действия, создающие (добавляющие) ценность (Process Time)
O 3) Действия, не создающие новую ценность, но необходимых в данных условиях работы (транспортные операции, финансовая деятельность, переналадка оборудования и т.д.). Тоже Muda. Все действия оплачиваются и включаются в общую стоимость продукции (услуги). Соотношение (VA / All TIME) · Коэффициент эффективности производства. Отношение продолжительности продуктивной работы (Process Time, создание ценности) к полному времени производства (Lead Time, суммарное рабочее время всех сотрудников). Каков коэффициент для автомобильного производства? Пример – ФОРД-МОТОРС. Коэффициент эффективности производства 1:1400. · Автомобильная промышленность: 1:400 (Toyota, рекордный показатель), 1:1200 (хорошее автомобильное производство), 1:10000 (плохое неконкурентоспособное производство). · Увеличение доли полезных действий – главный источник конкурентоспособности компании на рынке. Пример: Адмиралтейские верфи и Ю. Корея – производство танкеров. Можно купить оборудование и технологии, профессионально обучить персонал – но организацию производства с использованием процессного подхода купить нельзя! Пример: АВТОВАЗ: 112 тыс. работников – 600 тыс. автомобилей. Завод ФОРД: 2,500 тыс. работников – выпуск 130 тыс. автомобилей. · Удаление ненужных видов деятельности. Передача контрагентам – только сборка Офис Форд-Моторс. Основу составляет ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА. Это касается не только чисто производственных позиций (конвейер на автомобильном заводе), но и любого рабочего места. В том числе, работа управленческого персонала. . 1) Непрерывность процесса - постоянная загрузка любого сотрудника. · (1-А) Практически полное отсутствие каких-либо экстремальных нагрузок в конце рабочего дня, недели, месяца и т.д. · (1-Б) Четкое разделение функциональных обязанностей: для каждой задачи – всегда есть (и только один) ответственный Примеры потерь – Т.Оно назвал все это MUDA · Ошибки, которые требуют устранения. · Производство предметов, которые никому не нужны и поэтому загромождают склады. · Выполнение действий, в которых фактически нет необходимости. · Перемещение служащих и транспортировка товаров из одного места в другое без определенной цели. · Группы людей, бездействующих в завершающей стадии процесса, потому что результаты предыдущих стадий не поступили вовремя. · Товары и услуги, которые не отвечают потребностям клиента. Снижение потерь – ключ к операционной эффективности предприятия! · Потери есть везде (любая служба или рабочее место в компании)!
Хорошая иллюстрация для любого МЕНЕДЖЕРА! · Пытаясь, воздействовать на 0,3…10% рабочего времени (создание ценности), трудно получить серьезную отдачу. В тоже время потери (Muda), в большинстве отраслей деятельности, составляют до от 90 до 99% рабочего времени! Все ПОТЕРИ – включены в стоимость ТОВАРА (УСЛУГИ)! · Уменьшая потери, вы автоматически снижает стоимость изделия и соответственно, увеличиваете прибыль. · Увеличивать произвольно цену нельзя. Ее диктует рыночная ситуация! «Семь смертных грехов производства». Классификация потерь!!! 1. Перепроизводство (Overproduction) 2. Простои / ожидание (Waiting) 3. Движение (Motion) 4. Транспортировка (Transportation / Conveyance) 5. Лишние действия (Overprocessing) 6. Складские запасы (Inventory) 7. Дефекты, брак и переработка (Defects, Scrap and Rework) Восьмой вид потерь Большинство современных работников имеют высокий уровень образования и подготовки. В отличие от ситуации, когда только создавался Lean – 1950-1970-годы. И, безусловно, в отличие от времени возникновения модели Тейлора – фордовский конвейер начала 20-века. · Форд, Тойота (Ниссан) – входное тестирование работников. Почему запасы? (наихудший вид потерь). Почему из всех видов потерь – запасы (перепроизводство) считаются наиболее опасным? · Фактически, создавая запасы, менеджмент скрывает все остальные проблемы, существующие в организации компании (простои, брак, ремонт и т.д.)
В чем истинная стоимость запасов? · Классический взгляд: «Запас – это гарантия от риска остановки производства» · Взгляд Lean: «Запас – это плохая организация производства!» Причины потерь. Причины потерь: • Расположение (расстояния) • Длительное время запуска • Неэффективные процессы • Плохое обслуживание • Плохие методы работы • Неадекватная подготовка персонала • Неудачное проектирование продукта • Неверные критерии оценки • Неэффективное планирование производства • Ошибки в выборе и проектировании оборудования • Плохая организация рабочих мест • Качество поставщиков и надежность • И многое другое … Два ключевых момента: 1) Один из ключей к экономному мышлению – упрощение · ИНЖЕНЕРНЫЕ СОРЕВНОВАНИЯ ß à ГИБКОСТЬ к будущей ЦЕЛИ 2) Другой ключевой вопрос: каков правильный масштаб задачи? · Как показывают примеры исследований, согласование масштаба производственного оборудования с нормами потребления на следующей стадии ниже по течению – это другая ключевая тема экономного мышления. Сокращение потерь – это работать умнее (а не сложнее)! «Учтите, пожалуйста, что экономное мышление требует полной перестройки вашего мышления» Э.Деминг.
Основной вывод традиционного менеджмента, основанный на исследованиях множества практических примеров, состоит в том, что · специализированное, крупномасштабное, скоростное, высокоэффективное производство и оборудование – ключ к неэффективности и неконкурентоспособности и что достижение максимальной производительности – гордость представителей промышленности – является почти всегда ошибкой.
Ошибка порождена применением неправильной метрики. Как отмечают Вомак и Джонс: «машины, быстро выпускающие ненужные детали в течение всего своего рабочего времени, и служащие, добросовестно тратящие каждую минуту на выполнение ненужных заданий, производят всего лишь muda». Гораздо эффективнее в целом, как по отношению к ресурсам, так и по отношению ко времени и деньгам, уменьшить масштаб производства должным образом и использовать гибкие механизмы, которые могут быстро перестраиваться от одного изделия к другому!
|
