ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредото­чены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». В пер­вом случае имеет место централизация управленческих полномо­чий, а во втором — децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрали­зованы. Полной централизации препятствуют лимитированные ре­сурсы времени, знаний, опыта, невозможность одновременно ре­шать бесчисленное число проблем, усваивать неограниченный объем информации. Полная децентрализация также невозможна, так как в таком случае организация потеряет управляемость и впа­дет в состояние хаоса.

Централизация в одном отношении одновременно требует об­ратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет принимать­ся на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развивать­ся как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализованной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах уп­равленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определя­ется следующими обстоятельствами:

издержками, связанными с принятием решений, — чем выше

цена решения, тем на более высоком уровне оно должно прини­маться;

задачей обеспечения единообразия проводимой политики, что при значительной децентрализации весьма затруднительно;

размерами организации — чем она крупнее, тем сложнее коорди­нировать деятельность внутри нее, здесь проявляется преимуще­ство горизонтальных связей; в крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий, разделение на ряд крупных блоков, руководство этими блоками должно быть макси­мально приближено к уровню, на котором принимаются решения. К другим факторам, определяющим степень централизации, можно отнести особенности исторического развития и традиции; характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необхо­димых кадров; характер деятельности, который сам по себе ограни­чивает возможности централизации полномочий; динамику бизне­са — чем она выше, тем выше должна быть децентрализация; вне­шние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действия профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий, осуществ­ляющих массовый выпуск однородной продукции, тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку про­изводство создавало для нее благоприятную почву и давало возмож­ность реализовывать преимущества, заключавшиеся в следующем: во-первых, в усилении стратегической направленности управ­ленческого процесса и обеспечении при необходимости концент­рации ресурсов на ключевых направлениях деятельности предпри­ятия;

во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управ­ленческих функций, что позволяло снижать соответствующие зат­раты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении со­здавалась единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

в-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех кто лучше знает общую ситуацию, имеет широкий кругозор, глубокие знания, опыт.

Однако централизация полномочий имеет и обратную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в результа­те значительная ее часть теряется или искажается; важнейшие ре­шения принимают лица, оторванные от жизни и плохо представля­ющие себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, ко­торым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия реше­ний отстранены, решения навязывают им в принудительном порядке. В итоге управление оказывается недостаточно качествен­ным и неэффективным.

В условиях значительного усложнения производственных и ин­формационных процессов, увеличения числа хозяйственных субъектов предприятия и степени их самостоятельности, террито­риальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста числа принимаемых решений и т. д. возникла реальная потреб­ность в децентрализации процесса управления. Она позволяет:

во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объек­тивную ситуацию;

в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, сни­зив его перегрузку второстепенными проблемами и сократив ин­формационные потоки.

При этом децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практи­ческой деятельности. Прежде всего вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних уров­нях управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений предприятия в целом, в результате чего решения часто носят тактический харак­тер, оказываются малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений согласование занимает много времени и далеко не всегда является успешным. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, нанося­щему огромный вред организации.

Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множествен­ных структурах— организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, техно­логические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств. Эти связи заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения системы, в какой-то момент она сменяется обрат­ным процессом — централизацией. Таким образом, возникают сво­его рода «маятниковые колебания», придающие системе управления гибкость и устойчивость.

Способом обуздания излишней самостоятельности структурных единиц является так называемая выборочная централизация, пред­полагающая наряду с предоставлением подразделениям большей свободы действий жесткое персональное подчинение их руководи­телей в качестве заместителей первому лицу.