ТИПЫ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Структуры управления классифицируют в зависимости от харак­тера и целей исследований, выделяя на основе разных признаков типичные. Широко распространена классификация структур по Признаку ступенчатости. По каким бы признакам не выделяли и не типизировали структуры, все они имеют определенное число ступе­ней. Выделяются 2-, 3-, 4-ступенчатые и т. д., а также комбиниро­ванные структуры управления. Характеристика структуры с этой стороны исключительно важна при разработке мероприятий по ра­ционализации системы управления, особенно в условиях примене­ния средств механизации и автоматизации управленческого труда.

Небольших и средних по размеру предприятиях структуру уп­равления, как и организационную структуру, целесообразно стро­ить по 2-ступенчатой схеме: руководитель предприятия — брига­дир. Это обеспечивает повышение оперативности, качества, надеж­ности функционирования аппарата управления и снижение затрат на его содержание.

На крупных сельскохозяйственных предприятиях неизбежно выделение промежуточных подразделений (отделений, производ­ственных участков, цехов и др.), через которые осуществляется ру­ководство первичными производственными подразделениями: предприятие — отделение — бригада (ферма). Соответственно и структура управления 3-ступенчатая. Это обусловлено, с одной сто­роны, увеличением размеров производства, с другой — низким уров­нем специализации и концентрации производственных подразделе­ний, большой рассредоточенностью пунктов размещения рабочей силы, поголовья животных, плохими дорожными условиями.

В хозяйствах, где процесс углубления специализации производ­ства в подразделениях осуществляется неодновременно, целесооб­разно на определенный промежуток времени вводить смешанную структуру управления, при которой руководители специализиро­ванных производственных подразделений, расположенных ком­пактно, подчиняются непосредственно общехозяйственному руко­водству, а многоотраслевых — через руководителей промежуточ­ных подразделений: руководитель предприятия — управляющий отделением — бригадир.

4-ступенчатая структура управления используется в различного рода агропромышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно-функциональная).

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что каж­дый работник управления выполняет все функции руководства дан­ным участком производства, а у подчиненного есть только один ру­ководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

единство и четкость распорядительства исключают дублирова­ние функций, противоречивость и несогласованность в управле­нии;

повышается ответственность руководителя за результаты дея­тельности возглавляемого им подразделения;

оперативно принимаются решения;

возрастает личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следую­щему:

высокие требования к руководителю, который должен иметь об­ширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управле­ния и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглав­ляемого подразделения и возможности руководителя по эффектив­ному управлению им;

большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, мно­жественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смеж­ными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими пред­приятиями, осуществляющими несложное производство.

С усложнением задач производства требуются глубокие специ­альные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных специализированных функций вы­деляют специальные функциональные звенья или отдельных ис­полнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспорт­ному, энергетическому обслуживанию и т. д.), а исполнитель по оп­ределенным вопросам подчиняется сразу нескольким функцио­нальным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей в опера­тивном управлении производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельнос­ти.

К недостаткам функциональных структур управления можно от­нести следующие:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между раз­личными функциональными службами;

длительность процедуры принятия решений;

иерархию в структуре взаимоотношений;

отсутствие единства действий между работниками функцио­нальных служб разной специализации;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результате в одних случаях возникает дублирование, в других — несогласован­ность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

нарушение принципов единоначалия и единства распоряди­тельства.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В ре­зультате образовалась линейно-функциональная структура, кото­рая соединяет преимущества двух структур управления. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по ли­нии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир — управляющему, управляющий — дирек­тору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, от­несенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за об­щим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций меж­ду линейным и функциональным персоналом возможно обеспе­чить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более разветв­ленным становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функцио­нальная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обес­печивает своевременного решения проблем, подчас не обладает не­обходимой гибкостью, маневренностью.

Общими недостатками перечисленных выше структур управле­ний являются слабая восприимчивость и приспособляемость к ры­ночным отношениям, конкуренции, нахождению новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняются с внедрени­ем программно-целевых структур управления.

Программно-целевая структура управления характеризуется орга­низацией временных творческих коллективов для выполнения оп­ределенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействие их на производство осуществляется по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно-целевые структуры уп­равления, заключая хозяйственные договоры с научными учрежде­ниями или вступив в научно-производственные системы.

Программно-целевые структуры целесообразно создавать в са­доводческих, плодопитомниководческих и других подразделениях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно-целевой структурой является наиболее прогрессивной в силу следующих причин: она обеспечивает системное научное управление; деятельность временных творческих коллективов можно опера­тивно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка;

организуются кооперативы специалистов, работающих по целе­вым программам;

повышается значимость и расширяются функции службы мар­кетинга.

Матричная структура управления — это современный эффектив­ный тип структуры управления, который создается путем совмеще­ния структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, снабжением). В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель программы работает с не подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном оп­ределяет, что и когда должно быть сделано по конкретной програм­ме. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в следующем:

значительная активизация деятельности руководителей и работ­ников управленческого аппарата за счет формирования программ­ных подразделений, активно взаимодействующих с функциональ­ными подразделениями;

разделение функций управления между руководителями, ответ­ственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наи­более полного использования имеющихся ресурсов;

вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по техническому совершен­ствованию производства.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных па­раметров в управлении сельскохозяйственными предприятиями. В связи с этим была разработана типизация структур управления сельскохозяйственными предприятиями, отражающая особеннос­ти их построения и принципы организации производства. Согласно этой классификации выделяются отделенческая (территориаль­ная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структу­ры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производ­ственно-территориальным принципом организации производства, при котором на определенной обособленной территории (отделе­нии) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. Руководство отделениями осуществляют управля­ющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др.

Отделенческая структура управления типична для крупных хо­зяйств с многоотраслевой структурой и значительной территори­альной разобщенностью производства. Для этой структуры харак­терна линейно-функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб — агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Такая организация позволяет полнее использовать ма­териально-технические и трудовые ресурсы, повышать оператив­ность управления.

Однако рост числа функциональных служб и отдельных испол­нителей, подчиненных непосредственно руководителю предприя­тия, приводит к значительному превышению нормы управляемос­ти, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недо­статки.

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриотраслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполня­ющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в специализированные цехи. Соответственно структура управления называется цеховой или отраслевой.

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентра­ции. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т.д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животновод­ства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как об­щие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры управ­ления:

узкая специализация предприятия; компактность территории;

наличие высококвалифицированных специалистов; надежные средства связи.

Бригадная структура управления — наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство зак­рытого грунта). Может быть построена как на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем работ резко возрастает.

Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализирован­ные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике может иметь место множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для раз­работки штатных нормативов и определения численности работни­ков управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по дальнейшему совершенствованию структур, разработ­ке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления ис­ключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, различия в уровне развития и сочетании факторов производства. Цели и зада­чи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификаци­онным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи ти­повые структуры не следует рассматривать как стандартные реше­ния. Их необходимо привязывать к конкретным условиям пред­приятия.