ВИДЫ И СТАДИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Различают два основных вида контроля: финансовый и админи­стративный.

Финансовый контроль охватывает все сферы деятельности фир­мы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнивать плановые расходы с фактическими. Финан­совый контроль осуществляют специальные подразделения: плано­во-финансовый отдел, бухгалтерия, ревизионные комиссии, на­блюдательные советы, а также экономисты и бухгалтеры производ­ственных подразделений. Функция контроля значительно усовер­шенствовалась в связи с использованием компьютерной техники, которая позволяет существенно ускорить процесс сбора информа­ции.

Административный контроль ведется на всех уровнях управления и призван оценивать деятельность сотрудников (контроль исполне­ния). Он осуществляется постоянно как специальными подразделе­ниями, так и руководителями.

Различают три стадии управленческого контроля: предваритель­ный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль предшествует началу активной дея­тельности организации. По содержанию - это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовнос­ти предприятия, его персонала, производственного аппарата, сис­темы управления к работе.

Управленческую систему проверяют на соответствие существу­ющей структуре организации, анализируют качество принятых ре­шений, подготовленных документов, их соответствие требованиям, правильность оформления, степень ознакомления с ними испол­нителей, усвоения ими стоящих задач, что во многом определяет успех будущей работы.

С помощью предварительного контроля персонала необходимо прежде всего ответить на вопрос, сможет ли он решать предусмот­ренные планом задачи. Поэтому кадровые службы тщательно изу­чают сотрудников на профессиональную пригодность, отбирают лиц, наиболее подходящих для выполнения предстоящей работы. Контроль осуществляется на основе заранее разработанных требо­ваний, предъявляемых к категории специалистов. Его основными инструментами являются разного рода тесты, собеседования, экза­мены.

В сферу предварительного контроля персонала входят такие вопросы, как понимание целей деятельности, знание прав, обязан­ностей, норм выработки, условий поощрения. Кроме того, его фун­кциями являются подготовка и переподготовка кадров, их инструк­тирование, создание возможностей для творчества и рационализа­торства, нормальных условий труда.

Третье направление предварительного контроля — состояние материальных и финансовых ресурсов организации: их наличие, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок.

Средствами предварительного контроля финансовых ресурсов организации и их предполагаемого распределения являются бюд­жет или смета, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов. Обычно эти документы составляют, исходя из опыта, но по ряду категорий затрат простая статистика прошлых лет не дает достаточной информации для оп­ределения необходимых расходов в новых условиях, поэтому конт­роль может опираться на данные других организаций и среднеотраслевые показатели.

Текущий контроль обычно существует в стратегической и опера­тивной формах. Основным объектом стратегического контроля является эффективность использования ресурсов с точки зрения достижения конечных целей организации. Он осуще­ствляется не только по количественным, но и по качественным по­казателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, об­работке, оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений научно-технического прогресса, новых методов работы, технологий и т. д. как в организа­ции в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности на движение продукции в рамках технологического процесса (со­блюдение последовательности операций, норм времени на их вы­полнение, качество труда); загрузку техники и оборудования; со­блюдение общего графика работы; наличие запасов сырья, мате­риалов, топлива; состояние незавершенного производства и гото­вой продукции; уровень текущих затрат; расходование денежных средств.

Итоговый (заключительный) контроль связан с оценкой выпол­нения организацией планов и составлением новых; он предполага­ет всесторонний анализ не только конкретных результатов деятель­ности за текущий период, но и сильных и слабых ее сторон.

Этапы контроля

Процесс контроля состоит из нескольких этапов.

На первом этапе происходит определение параметров функцио­нирования и развития организации, которые необходимо впослед­ствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, соответствующих целям организации и заложенным в планы задачам. Речь может идти о нормах расходования материаль­ных ресурсов на единицу продукции и объем работ, нормах денеж­ных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.д.).

К нормативам предъявляют следующие требования: научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соот­ветствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нор­мальной ситуации, адекватное отражение реальных процессов. При соблюдении этих требований нормативы могут быть критериями оценки деятельности подразделений и отдельных лиц.

Конечно, не все, что нужно контролировать, можно выразить в количественных показателях (например, морально-психологичес­кий климат в коллективе). Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществить, ориентируясь на реакцию лю­дей.

На втором этапе создается модель системы управления органи­зацией, в которой отражаются потоки ресурсов, информации, точ­ки образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие моменты для осуществления контрольных действий — так называемые «точки контроля».

Третий этап заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с соответствующими нормативами, что позволяет определить, имеются ли отклонения от стандартов, находятся ли они в допустимых пределах и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Измерения — самый трудный и дорогостоящий элемент контро­ля. На их долю приходится основная часть затрат, величина кото­рых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем или нет — ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.

Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, с какой интенсивностью. Источниками этой информации служат постоянные целевые наблюдения, бухгал­терская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отче­ты, специальные аналитические обзоры и многое другое.

При оценке ситуации могут возникнуть «подводные камни», связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия и поэтому при­обретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те фак­ты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, ис­тинность которых неоспорима. Поэтому сомнению целесообразно подвергать все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксио­мой. Чтобы субъективизма и ошибок было меньше, в крупных орга­низациях создают специальные подразделения по планированию, сбору и оценке контрольной информации.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке де­ятельности организации, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологий про­изводства и управления. Однако к изменениям нужно относиться весьма осторожно. Если дела идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в деятельность организа­ции изменения, поскольку, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход рабо­ты и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево, и ее по возможности нужно избегать, сразу же определив допустимую степень отклонений от нормы, которая не должна вызывать тревогу. Систему корректиров­ки следует включать только при реальной опасности.

На практике используют два варианта корректирующих дей­ствий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Второй — изменение стандартов, которые могут быть ошибочными, посколь­ку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.