Существует несколько «классических стереотипов» руководителей, знающих мотивы и антимотивы подчиненных работников.
Стереотип первый: «Мне хорошо известны их мотивы и антимотивы». Самый принципиальный вопрос, который напрашивается при этом: «На основании чего или из каких источников руководитель обладает хорошим знанием (по его словам) мотивации и антимотивации?» Как показывает анализ, источники «знания» имеют случайный характер и чаще обладают окраской (при «выдаче информации») для ее более приятного восприятия.
Стереотип второй: «Если у меня нет какой-то информации по мотивам и антимотивам, то это не значит, что я не в курсе дела». То есть руководитель считает, что он обладает «ведущей информацией», а остальная не имеет особого значения. Но суть проблемы заключается в том, что мотивация и антимотивация сугубо индивидуальны и что-то упустить в том (мотивы) и в другом (антимотивы) «срезе» — значит иметь неполные представления о каждом конкретном человеке.
Стереотип третий: «Знание мотивов и антимотивов не обязательно переходит в совершенствование мотивации на практике». Если так рассуждают руководители, то кто же профессионально должен заниматься проблемами нивелирования антимотивов?
Как противовес «все вроде бы знаем» выступают методы, с помощью которых периодически исследуются мотивы и антимотивы работников (включая и руководителей) данной организации, конкретного учреждения. На основе результатов этих исследований разрабатываются и реализуются меры стратегического, тактического и оперативного характера по улучшению мотивации, совершенствованию систем, которые попадают в поле антимотивационных оценок.
Приведем два метода исследования мотивации персонала, которые используются при проведении «мотивационных тренингов» с работниками системы социальной защиты населения.
Первый метод называется выявлением «полярной мотивации». Суть его в том, что каждый из участников опроса получает готовую опросную форму или делает ее сам. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок «Мотивы», а правая — «Антимотивы». Участник опроса должен заполнить эту форму.
При этом могут быть два варианта. В первом каждый просто указывает мотивы и антимотивы. При втором руководитель опроса просит называть мотивы и антимотивы по нисходящей, т.е. от ведущего мотива и антимотива.
Полученная информация обрабатывается и становится достоянием руководства организации, учреждения.
При обработке информации аналитики могут выделить определенные группы мотивов и антимотивов, имеющие конкретное содержание.
Второй метод — опросная анкета. Она имеет две части:
в левой указаны мотивы, в правой — антимотивы по каждой группе. Справа в колонке «Баллы» опрашиваемый должен указать по балльной системе значимость присущих ему лично мотивов и антимотивов. Например, по пятибалльной системе (1,2,3, 4, 5) цифрой 1 отмечается ведущий (доминирующий) мотив и антимотив. Полученная оценочная информация обрабатывается и суммируется для получения общей картины.
Поскольку мотивация/антимотивация дело деликатное, желательно проводить анонимный опрос.
АНКЕТА
для изучения мотивации и антимотивации
| Положительное влияние
| Баллы
| Негативное влияние
| Баллы
|
| 1. Моральный аспект мотивации
|
| Ответственность перед собой и людьми
Положительные оценки работы в средствах массовой информации
Значимость выполняемой работы
Доверие, оказываемое мне как работнику
Удовлетворение от профессионально выполненной работы
Благодарность руководства
Возможность попробовать себя в иной, чем прежде, области деятельности
Слова поощрения со стороны начальства
Чувство долга за выполняемую работу (все, что я делаю, делаю хорошо)
Уникальность и разнообразие проблем
Возможность личного развития
|
| Низкая общественная оценка
Отсутствие перспектив роста
Невысокая степень связи результатов собственного труда с общими результатами работы
Отсутствие уверенности в стабильности своего положения
Безответственность некоторых работников, неумение и нежелание работать профессионально
Недостаточная самореализация своего творческого потенциала
Неудовлетворенность результатами при любых личных условиях в сложившейся обстановке в стране
Неудовлетворенность сделанной работой
|
|
| Осознание необходимости и желания влиять на ситуацию Возможность принести пользу обществу Поддержка меня со стороны семьи Общественная значимость выполняемой работы Самоуважение
|
|
|
|
| 2. Информационно-познавательные аспекты мотивации
|
|
| Аналитические материалы по итогам работы
Информация по итогам работы Желание больше узнать по какой-либо проблеме
Письма и обращения клиентов
Возможность узнавать новое
Получение новой информации
Интересное, творческое общение
Возможность продолжать обучение
Активное общение с Интересное, творческое общение
Возможность продолжать обучение
|
| Новая область знания, в которой не чувствую себя
достаточно компетентно
Осознание девальвации знаний по своей основной специальности
|
|
| 3. Материальные аспекты мотивации
|
|
| Предоставляемые льготы
Доплаты
Заработная плата
Премии
Неплохое материальное вознаграждение за труд
Зарплата в целом
Привилегии
Предоставляемые льготы
Доплаты
Заработная плата
Премии
Неплохое материальное
вознаграждение за труд
Зарплата в целом
Привилегии
|
| Низкий уровень зарплаты
|
|
| Положительное влияние
| Баллы
| Негативное влияние
| Баллы
|
| 4. Организационные аспекты мотивации
|
| Хорошо организованное рабочее место
Решенность бытовых вопросов
Уровень комфортабельности рабочего места
Достаточно высокий уровень обустройства рабочего места
Хорошие технические средства для работы
|
| Отсутствие системы оценки работы
Плохая организация труда: не до конца продумана структура, она не соответствует функциям
Низкий профессиональный уровень руководителей подразделений
Недостаточно высокий профессиональный уровень подчиненных Объем работы превышает возможности ее качественного выполнения и в срок
Дальняя дорога к месту работы и обратно
Ненормированный рабочий день
Отсутствие системы, хаос, пожарные методы работы, что не позволяет выполнить работу на высоком профессиональном уровне
Низкий уровень организации работ
Излишняя регламентация
Перегрузки в работе
Перенапряженность рабочего дня и недостаточность времени для решения личных проблем
|
| 5. Организационно-управленческие аспекты мотивации
|
| Возможность находить нестандартные решения при
выполнении определенных видов работы
Сложившаяся привычка работать, т.е. вникать в проблемы, находить нужные решения
Условия самостоятельно и творчески решать и доводить
до конечного результата
поставленные задачи
|
| Недостаточная степень координации между рядом
структурных подразделений
Невысокая культура общения, недостаточный уровень
компетентности, профессионализма в структурных подразделениях
Низкий процент получения конечного результата
Невозможность оперативного решения текущих социальных
проблем
|
| Самостоятельное решение довольно сложных вопросов
Возможность самому прини
мать решения
Получение зримого конечного результата
Самостоятельность в своей работе
Свобода действий
Карьера
Задачи, которые я выполняю
Новизна задач и их решение
|
| Моя деятельность не столь результативна, эффективна
..
|
|
| 6. Социально-психологические аспекты мотивации
|
|
| Хорошая обстановка в коллективе
«Сработавшийся» коллектив
Теплые отношения среди сотрудников Обширность контактов
Положительная оценка со стороны окружающих
|
| Непонимание со стороны
руководства моего видения
организации работы Неслаженная работа коллектива
В ряде случаев недостаточная возможность установления взаимопонимания
Относительно меньшая, чем у
коллег, подготовленность в плане решения каких-то узких задач
Некоторая некомфортность отношений в коллективе
Порицания со стороны начальства Недопонимание меня окружающими Хамство руководителей Глупость некоторых сослуживцев и коллег родственных организаций Недостаточная обратная связь с непосредственным руководителем и, как следствие, отсутствие уверенности в правильности своих действий
|
|
| | | | | | | |
