Особенности принятия решений по ценообразованию на предприятиях с высокой долей постоянных расходовСуществует множество предприятий, на которых доля постоянных расходов очень высока. Очевидно, что принятие решений относительно цен реализации на таких предприятиях отличается определенными особенностями. Можно представить себе кинотеатр, значительная доля расходов которого является постоянными и не зависит от количества зрителей в зрительном зале: 10, 50 или 200 человек. Наши доходы будут заранее ограничены лишь количеством зрительских мест. Что же касается цены билета, — она будет зависеть от понесенных расходов и желаемой прибыли (в данном случае имеется в виду затратный метод ценообразования). Очевидно, большую роль в нашем примере будут играть способности менеджера по отбору фильмов, отвечающих вкусам зрителей. Ведь основная задача менеджера заполнить зал полностью. Только в этом случае цена на билет устанавливалась бы исходя из количества мест в зале. Но также очевидно, что подобная ситуация нетипична. Поэтому цену следует устанавливать из расчета окупаемости расходов при 50-70% занятых мест и, конечно, в зависимости от «спроса» на тот или иной фильм. Постоянные расходы в нашем кинотеатре составляют более 90% и существуют независимо от того, будем мы демонстрировать фильм или нет. Очевидно, что если доходы от продажи билетов не покрывают расходы на его демонстрацию, то мероприятие необходимо отменить. Рассмотрим ситуацию ценообразования на примере санатория Фактические расходы санатория за 200х г.(тыс. руб.)
В таблице представлены фактические расходы санатория за прошедший год и выраженные в процентах доли тех или иных расходов в общем объеме расходов. Для достижения наших целей прежде всего необходимо разделить все фактические расходы организации на две категории: постоянные и переменные. На практике сделать это довольно сложно. На основании предложенных данных произвести точные расчеты невозможно. Тем не менее, допуская несущественные неточности, можно выразить определенное мнение. Как правило, на заполняемость санатория влияет время года. Летом, зимой, ранней осенью и поздней весной он заполнен полностью, а во времена межсезонья, несмотря на усилия администрации, заполняется на 30-40%. Организации необходим высококвалифицированный медицинский и обслуживающий персонал, увольнять который на один месяц с целью экономии заработной платы, а затем принимать на работу новых, неподготовленных людей просто безрассудно (следует обратить внимание на то, что работники санатория получают заработную, плату, исходя из установленного месячного оклада). В связи с этим мы можем принять расходы на оплату труда как постоянные расходы. Следующий вид расходов — «Медикаменты, перевязочные средства и прочие лечебные расходы» — находится в прямой зависимости от количества назначенных отдыхающим процедур и лекарственных средств. Поэтому такие расходы в основном следует считать переменными. Расходы на приобретение мягкого инвентаря и обмундирование в нашем случае будем считать постоянными, так как расходы на обмундирование не зависят от количества отдыхающих, а зависят от количества персонала и текучести кадров, а мягкий инвентарь будет приобретаться в количествах, обеспечивающих максимальную загрузку санатория. Расходы на приобретение продуктов питания, безусловно, следует считать переменными, так как они всецело зависят от количества отдыхающих в санатории. Расходы на командировочные и служебные разъезды, приобретение непроизводственного оборудования и предметов длительного пользования, а также на производство капитального ремонта не имеют прямой зависимости от количества проведенных санаторием койкодней и принимаются за постоянные расходы. Коммунальные расходы и расходы на проведение текущего ремонта нужно рассматривать особенно внимательно, так как в них есть составляющая как переменных, так и постоянных расходов. Около 15% этих расходов составляют переменные расходы; к общему объему расходов это выразится в 4,7%. Таким образом, в целом мы имеем 23,9% переменных расходов и, соответственно, 76,1% — постоянных. А теперь приведем дополнительные данные: выручка от реализации — 61 000 тыс. руб.; объем реализации — 80 000 койкодней — и произведем необходимые расчеты:
Находим точку безубыточности: 762,5х - 179,25х = 45 660 000; 583,25л: = 45 660 000; х = 78 286 (койкодней). Это означает, что с момента реализации 78 286 койкодней санаторий попал в зону прибыли и все ранее произведенные расходы были покрыты доходами. В нашем примере санаторий рассчитан на 280 мест (коек). Соответственно, его годовая мощность при занятости всех коек 350 дней в году составляет 98 000 койкодней. Организация не сумела реализовать 18 000 койкодней, которые, очевидно, пришлись на межсезонье. В случае если бы все койкодни были реализованы, переменные расходы санатория составили бы 17 566,5 тыс. руб., а постоянные остались бы прежними — 45 660 тыс. руб. В санатории было принято решение: не допускать реализации путевок в сезон по цене ниже полной себестоимости. В период межсезонья допускалась реализация путевок по ценам на 20% ниже полной себестоимости. Вероятно, это решение было не совсем правильным. Ведь в случае реализации путевок в межсезонье по ценам, хотя бы несколько превышающим переменные расходы, можно значительно улучшить финансовые показатели. Предположим, мы установим в межсезонье вместо 750 руб. за койкодень всего 250 руб. (увеличив переменные расходы на 40%), что составит 33% от принятой в санатории цены реализации. В такой ситуации велика вероятность, что люди, желающие восстановить здоровье за столь невысокую цену, воспользуются нашими услугами. Отчетность санатория приобретет следующий вид:
Таким образом, мы улучшим наши финансовые показатели, в частности объем прибыли увеличится в 2,3 раза. К тому же качество наших услуг за невысокую плату послужит своеобразной рекламой и, вероятно, позволит нам на следующий год с легкостью заполнить санаторий в межсезонный период, но уже по более высоким ценам. Основная же цель, которую еще раз хотелось бы подчеркнуть, состоит в том, что предприятиям, имеющим долю постоянных расходов, значительно превышающих переменные расходы, лучше продавать свои услуги по ценам, хотя бы немного превышающим переменные расходы, т.е. по ценам, как правило, составляющим 20-40% полной себестоимости, чем не продавать совсем. Единственная возможность снижения доли постоянных расходов в единице продукции при рациональном хозяйствовании — увеличение объема реализации. Теоретически долю постоянных расходов можно снизить до минимума. На практике все ограничено производственными мощностями. В нашем примере при условии реализации санаторием 80 000 койкодней доля постоянных расходов в полной себестоимости койкодня составляла 45 660:: 80 000 = 570,75 руб.; при реализации 98 000 койкодней доля постоянных расходов в полной себестоимости койкодня снизилась и составила 45 660: 98 000 = 465,92 руб. Как мы знаем, производственная мощность санатория выражается 98 000 койкоднями, соответственно, больших резервов для снижения себестоимости мы иметь не можем. Решения в области ценообразования на предприятиях с высокой долей постоянных расходов следует принимать, учитывая все возможные последствия. Мы продемонстрировали, как можно повысить прибыль привлечением дополнительных клиентов в будущем. Однако возможен и такой реальный вариант, что снижение цены в межсезонье вызовет отток людей, которые предпочитали отдыхать в санатории в сезон. В этом случае мы будем иметь отрицательное влияние цены на финансовые результаты.
|
