Использование компетенций в практике

Отбор
В главе 3 мы обсуждали, как организации могут использовать компетенции для установления соответствия между людьми и требованиями работы до назначения конкретных людей на конкретные рабочие места.
Наилучший вариант гармонии: претенденты на определенную работу показывают, что они способны, во-первых, получить результаты, ожидаемые от конкретной работы; во-вторых, результаты могут получить так, как необходимо организации. Компетенции помогают осуществлять процесс отбора: определять модель, по которой можно оценить именно эту часть требований, - выявить, как достигаются результаты. Но использование при отборе только компетенций не гарантирует принятия безупречных решений, потому что кроме поведения в процессе деятельности проявляются и другие факторы, которые следует принимать во внимание.

Оценка эффективности исполнения работы

При обсуждении оценки исполнения в главе 4 мы рассмотрели все случаи, в которых оценивается качество исполнения работы сотрудником, - и не только через интервью и измерение результатов. Как и при отборе, наилучшими исполнителями будут те сотрудники, которые не только производят то, что организация требует от них, но и работают так, как предписывают корпоративные ценности организации и ее подход к бизнесу.

Компетенции помогут процессу оценки исполнения тем, что дадут модель, по которой исполнение можно оценить с позиции стиля исполнения. Мы специально подчеркнули, что на исполнение влияет множество факторов, и что успех в работе зависит не только от правильности действий в процессе работы. Другими словами: общая оценка и измерение эффективности исполнения работы сотрудником требуют понимания более содержательного контекста, чем поведение сотрудника в процессе работы.

Обучение и развитие

В главе 5 мы исследовали две ключевые цели обучения и развития. Первая - определение достаточности (недостаточности) компетенций работников для выполнения текущих задач организации. Вторая - определение необходимости развития компетенций для выполнения будущих задач. Мы установили и то, каким образом модели компетенций могут помочь на всех основных стадиях обучения и развития: от выявления необходимости обучения и развития до разработки программы обучения и развития и оценки результатов проведенных обучающих мероприятий, а также на стадии определения дальнейшего продвижения человека через структурированные программы. Главный фокус обучения и развития может находиться на уровне компетенций или на уровне компонентов, которые вносят вклад в компетенцию. Но мы повторим нашу точку зрения: использования только компетенций в процессе обучения и развития недостаточно, чтобы сотрудник приобрел необходимые знания и навыки. Приобретение полного набора знаний и навыков зависит от многих факторов.

Оплата и грейдинг

Рассматривая оплату и грейдинг в главе 6, мы связывали эти проблемы. Мы связали оплату и с качеством исполнения работы. Системы грейдинга и оценки работы нередко разрабатываются на основе методик и технологий, которые действовали до того, как были разработаны представления о компетенциях. Из всех применений компетенций, о которых мы рассказывали в этой книге, существенны - оценка работы и те сферы менеджмента, в которых компетенции используются менее всего.

Оплата часто устанавливается по тарифной сетке или по шкале эталонного исполнения и не включает оценку качества работы с позиции компетенций. Модели компетенций наилучшим образом используются и эффективно действуют при ответе на вопрос о размерах реальной оплаты, которую сотрудник должен получить за свою работу. Но если сосредоточиться только на достижении сотрудниками высоких уровней компетенций, то это может привести к превышению бюджета зарплаты, который не обосновывается сравнением зарплат с результатами работы сотрудников в интересах организации. При рассмотрении оплаты и грейдинга, кроме компетенций, необходимо принимать во внимание и множество других факторов.