ПРИМЕР ТИПОВ ИНФОРМАЦИИ И МЕТОДОВ СБОРА, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ОЦЕНКЕ ИСПОЛНЕНИЯ

 

Цель анализа	Форма информации	Метод сбора
Установить уровень исполнения (текущая работа)	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения	Опросники, регистрация достижений, наблюдения
Установить необходимость улучшения качества исполнения	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения Личные обстоятельства Организационные проблемы	Опросники, регистрация достижений, наблюдения, обсуждения (например, с самим работником)
Определить потенциал развития (для будущей роли)	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения	Центр оценки, задания
Обсудить интересы карьеры	Профессиональная биография Профиль компетенции Стремления Интересы, знания и способности Возможности	Центр оценки, Центр развития, обсуждения с работником

 

Так как опросники предназначены для сбора информации об исполнении реальными работниками реальной работы, то иде­альными будут те опросники, которые будут разработаны на основе компетенций, необходимых для эффективного исполне­ния этой работы.

В организации, где разработана модель компетенций, эта модель может стать основой для разработки опросника. Кроме того, многие организации используют уже имеющиеся в нали­чии готовые опросники или опросники «с полки». Такие опрос­ники очень удобны, если организация не имеет собственной модели компетенций или «фирменная» модель не охватывает ту группу ролей, для которых требуется обратная связь. Опросники «с полки» характеризуются следующим:

 

- Они действительно имеются в наличии.

- Они часто построены на баллах.

- Некоторые из них дают возможность провести сравнение с рейтингами, полученными в других организациях.

- Они содержат профессиональную форму отчета.

Но там, где существует собственная модель компетенций, оп­росники «с полки» могут вызвать проблемы. Рассматривая воз­можность использования «готовых» опросников, следует решить:

 

- Отражают ли они ценности и культуру организации?

- Не подорвут ли они доверие к существующей модели компе­тенций?

- Не смутит ли пользователей «хождение» нескольких моде­лей компетенций?

- Будут ли сотрудники воспринимать содержание «чужого» опросника как соответствующее своей работе и своей орга­низации?

 

Два главных типа опросников используются для сбора инфор­мации об обратной связи по компетенциям – «с полки» и специ­ально созданные для решения конкретной задачи. Это опросники:

 

- на основе рейтингов

- на основе комментариев.

 

В опроснике на основе рейтингов экспертов просят, прежде все­го, определить рейтинг каждого индикатора каждой компетен­ции. Общий рейтинг при использовании такого опросника рас­считывается объединением рейтингов по индикаторам компетенций. Поэтому важно, чтобы опросник давал наблюда­телям возможность наилучшим образом оценить поведение ра­ботника в процессе исполнения работы. Эту задачу можно уп­ростить, если воспользоваться опросниками, которые содержат специальные примеры индикаторов поведения - то есть стан­дарты, описывающие поведение, которое должно наблюдаться при исполнении конкретной роли или конкретной работы.

Этот тип опросника используется тогда, когда определяется общий рейтинг исполнения или разрабатывается профиль ком­петенции работника.

Опросники с основой на индикаторы поведения могут вклю­чать разделы для письменных комментариев, хотя такие раз­делы удлиняют опросники. Если комментарии особенно важ­ны, то как альтернативу можно использовать опросник, главная цель которого - сбор письменных комментариев по каждой ком­петенции.

Оценки исполнения по компетенциям не всегда проводятся для того, чтобы оценить или определить профиль компетенций опрашиваемого. Другая цель - предоставление интервьюируе­мому возможности осознать, как он видится со стороны (колле­гами). Хотя опросники по рейтингам используются для предос­тавления обратной связи, эта связь может быть намного более сильной, если собраны конкретные примеры, раскрывающие «секрет», почему коллеги присваивают своему сотруднику тот или иной рейтинг. С помощью опросника полезно определить общий рейтинг по каждой компетенции, потому что одни лишь комментарии могут ввести в заблуждение.

Оценки по рейтингам помогают удостовериться, что коммен­тарии сочетаются с контекстом общей компетенции. Без такой оценки существует опасность, что положительные и отрицатель­ные суждения будут неверно интерпретированы. Неверная ин­терпретация возможна тогда, когда при заполнении опросника дается всего одно - два замечания с освещением того, почему эти замечания считают важными.

Разрабатывая или выбирая опросник, нужно быть осторож­ным в отношении как его содержания, так и применения. В частности, следует обратить внимание на:

 

- объем опросника

- структуру

- шкалу рейтинга

- выбор экспертов, которые будут заполнять опросник

- использование всего объема опросника.

 

Смотря кто сказал...

Дилеры крупного транснационального банка прошли серию семина­ров с целью развития профессиональных навыков. Во время семи­наров слушателям предлагалось выполнить множество заданий, со­ответствующих их работе. По результатам выполнения заданий участникам семинаров предоставлялась обратная связь. Кроме того, обратную связь по компетенциям они получали от коллег. И вот что интересно: дилеры часто не соглашались с обратной связью, кото­рую им предоставляли эксперты, но с готовностью воспринимали оценки своих коллег даже тогда, когда оценки, выставленные кол­легами по материалам опросников, полностью совпадали с «отверг­нутыми» мнениями экспертов.

 

Объем опросника

Годы экспериментов и опыта показали, что большинство лю­дей не любят длинных опросников. Поэтому не самая лучшая идея - составлять один опросник, который включает все стан­дарты поведения из модели компетенций. Многие стандарты поведения не подойдут для оценки исполнения конкретной работы и только займут время и отвлекут наблюдателей.

Разные работы имеют и разные профили компетенций, по­этому нужно провести инструктаж составителей опросников по исполнению конкретных работ или специальных ролей. Там, где важно, чтобы оценка включала детальное изучение ком­петенций, может быть оправдан специальный опросник. Воз­можна разработка специальных опросников и для конкрет­ных категорий персонала - подчиненных, администрации и менеджеров среднего звена.

Один из способов разработки таких специальных опросни­ков - это создание общей модели компетенций в базе данных или в файлах электронной обработки текстов. Модель должна быть разработана так, чтобы профили соответствующей рабо­ты или роли могли быть воспроизведены в формате, подходя­щем для использования в опроснике. Например: каждый уро­вень компетенции должен храниться как отдельная запись в базе данных. Тогда сравнительно легко составить опросник для специальной работы путем создания файла индикаторов пове­дения, которое соответствует уровню компетенции по профилю конкретной рабочей роли.

Другой эффективный подход - размещение опросника на эк­ране компьютера. Это может быть сделано прямо из базы дан­ных. Преимущество этого подхода: ответы можно контролиро­вать с помощью компьютера, а обратную связь давать непосредственно в процессе интервью.

 

Автоматическая страховка

Страховая компания ввела оценку исполнения для своего штата про­давцов. Чтобы помочь в этой работе, был создан справочник, кото­рый включал опросники для письменных ответов и инструкцию по проведению оценки.

После успешного использования справочника процесс компьютери­зировали. Это дало возможность проводить опрос с обратной связью через компьютер и автоматически анализировать информацию.

Структура компьютерной программы позволяет и совершенствовать компетенции, и добавлять полностью новые компетенции. Так как компьютер содержит общую модель компетенции, то специальные опросники составляются легко.

 

Структура

Опросники часто составляются так, что эксперты не могут по­нять, к каким специальным разделам исполнения относятся вопросы. Однако, в модели компетенций некоторые индикато­ры поведения (которые в опроснике будут преобразованы в воп­росы о поведении) интерпретировать легче, если ясно к какой компетенции они относятся. Например, если вопросы по стан­дартам поведения будут сгруппированы под названием соот­ветствующей компетенции.

Мы обнаружили, что наиболее подходящие для оценки рей­тинги компетенций получаются, если опросники структуриру­ются так, что эксперты ясно видят, к какой компетенции отно­сится каждый индикатор поведения.

 

Шкала рейтинга

 

Индикаторы поведения часто оцениваются с использованием шкал, которые требуют от наблюдателей указать, насколько эф­фективно сотрудник проявлял стандарты поведения и как час­то он демонстрировал высокие стандарты исполнения работы. Шкалы могут быть разными в зависимости от специфики при­менения. Например: крупная страховая компания сделала две шкалы в одном опроснике - первая, чтобы указать частоту, с которой нужные стандарты поведения проявлялись в соответ­ствующей ситуации, и вторая - чтобы указать, насколько эф­фективно стандарты поведения использовались.

Так как некоторые наблюдатели могут не иметь возможнос­ти отметить все стандарты поведения, перечисленные в опрос­нике, то важно, чтобы наблюдатели были способны ответить «не могу сказать, что и где происходило». Каждый пункт шкалы рейтинга должен быть четко определен, и сами определения должны быть насколько возможно просты.

Таблицы 15 и 16 дают два примера шкалы рейтингов.

 

В таблице 16 (пример 2) наблюдателей просили использовать обе шкалы, чтобы оценить рейтинг каждого стандарта поведе­ния. Этот подход дает более точный рейтинг, чем Таблица 15.

 

Кто будет заполнять опросники?

Опросники для оценки эффективности исполнения следует за­полнять тем людям, которые могут без труда предоставить точ­ную обратную связь, - то есть сотрудники, с которыми оценива­емые регулярно взаимодействуют по работе. Когда нескольких людей просят заполнить опросники об интервьюируемом сотруд­нике, то это называется «процессом множественной оценки» (иногда – «процессом 360 градусов»). Исследования показывают, что на обратную связь «360 градусов» влияет то, насколько оцен­щик уверен, что обратная связь останется анонимной. Ничего удивительного: если оценщики посчитают, что коллеги могут уви­деть в них составителей низких рейтингов, то эксперты поста­раются скрыть свои баллы по «обратной связи». Это обстоятель­ство в принципе не касается менеджера оцениваемого работника: менеджера легко распознать в любых системах обратной связи. Однако мы считаем, что ситуация меняется в зависимости от цели оценки. Когда оценка имеет очевидную цель - развитие, сотрудники часто дают более низкую, чем нужно, оценку своего исполнения (недооценивают). Сбор мнений («обратной связи») от нескольких коллег более эффективен, если это относится к особым ситуациям (развитие, планирование карьеры, ежегод­ная оценка исполнения). Работнику иногда приходится самому выбирать, кого бы онхотел видеть составителем опросника о себе. В случаях оценки с целью развития свободный выбор эксперта оказался очень эффективным: люди часто выбирают для «обрат­ной связи» (то есть для оценки своего исполнения) тех, кто не станет скрывать свое мнение. Почти всегда в оценку включается и заполнение опросника самим работником о себе, и заполне­ние опросника другими, включая подчиненных, коллег, менед­жера и других важных персон.

Некоторые сотрудники включали в список оценщиков кли­ентов и коллег-профессионалов из внешней организации. Чис­ло опросников, которые нужно заполнить, колеблется от одного до 12-ти и более. С учетом заполнения опросников самими оце­ниваемыми работниками, обычно бывает достаточно 7 - 9-ти.

Опросники обеспечивают работников полезным «одноразовым» инструментом для самоотчета и сбора мнений одного - двух коллег, оценивающих специальные ситуации, - такие как ин­дивидуальные роли сотрудников в конкретном проекте или при­чины возникновения трудностей в рабочих отношениях.

 

Таблица 15

ПРИМЕР 1. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ

Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:
5 Не могу сказать	Такой ситуации, когда надо было проявить этот стандарт поведения, не было.
4 Очень эффективно	Человек эффективно действовал по этому стандарту поведения, когда этого требовала ситуация.
3 Достаточно эффективно	Человек демонстрировал этот стандарт в большинстве ситуаций, когда такой стандарт требовался, и поведение обычно оказывалось эффективным.
2 Эффективность на грани	Необходимые стандарты использовались редко даже тогда, когда проявить эти стандарты требовалось, а если стандарты поведения проявлялись, то часто неэффективно.
1 Слабая эффективность	Необходимые стандарты не проявлялись в ситуациях, когда эти стандарты были критически необходимыми. Но и тогда, когда обозначалось поведение по стандартам, оно всегда было неэффективным.

 

Таблица 16

ПРИМЕР 2. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ

 

Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:
Оценка	Частота проявления стандартов	Баллы	Эффективность
	Не было возможности наблюдать
	Во всех ситуациях, когда это было необходимо		Всегда эффективно
	В большинстве случаев, когда это было необходимо		Обычно эффективно
	В редких случаях, когда это было необходимо		Иногда эффективно
	Никогда, даже когда ситуации требовали этого		Всегда не эффективно

 

Как управиться с объемом опросников

Опросники, заполненные несколькими коллегами, могут пре­доставить мощный инструмент оценки, но этот инструмент может потерять силу, если опросники используются слишком часто и если люди не имеют достаточно времени для заполне­ния этих документов. В тех организациях, где на оценку запла­нировано мало времени, сотрудники перегружаются запроса­ми о предоставлении «обратной связи», потому что каждый человек может исполнять несколько ролей:

 

- работник на своем рабочем месте

- коллега (ровня) для нескольких сотрудников

- менеджер

- внутренний поставщик

- внешний клиент

- член команды, работающей над проектом.

-

Это означает не только то, что человека могут попросить запол­нить десять или более опросников, - это также означает, что опросников в обращении может оказаться в десять раз больше, чем сотрудников. Если оценка исполнения происходит в пери­од ежегодного платежного отчета, то все эти опросники будут плотным потоком циркулировать в течение короткого периода времени. И все они должны быть законны. Добавьте к этому проблемы секретности во время заполнения опросников - тог­да становится ясно, что в этом процессе нужно разумно упра­виться с распределением и сбором опросников.

Опросы через компьютер могут облегчить выполнение этой работы, если конфиденциальность уже внесена в опросник. Тем не менее, все равно необходима какая-то система упорядоче­ния и контроля, чтобы подгонять слишком медлительных рес­пондентов.

Сбор информации с использованием данных о достижениях

В течение многих лет система стажировок и обучения включа­ла регистрацию достижений как часть оценки развития у обу­чаемого мастерства и квалификации. Эти записи, производи­мые самим работником, содержат конкретные примеры выполненной работы.

Схемы двух систем: NVQ (National Vocational Qualifications) и SVQ (Scottish Vocational Qualifications) - также включают реги­страцию результатов исполнения. В последние годы компании начали распространять регистрацию достижений и форм по­ведения при исполнении работы на широкий круг работников. Регистрация может представлять собой фактические результа­ты (например, копии писем или докладов), но может и выпол­няться в форме письменных отчетов о том, какие поведенчес­кие компетенции проявил работник, справясь с конкретными ситуациями.

Для ведения записей о достижениях необходимо обучить как экспертов, так и людей, собирающих информацию. Сборщики информации должны знать и тип необходимой информации, и ее качество. Это уменьшит случаи сбора огромного объема бес­полезной писанины. Этот материал, уже сам по себе, дает боль­шой объем информации о стандартах исполнения. Оценка ис­полнения может выражаться в форме персонального отчета об исполнении, в форме обсуждения сотрудниками качества ис­полнения работы всей командой, в форме проверки, осуществ­ляемой менеджером.

 

Имеет значение качество, а не количество

 

В организации государственного сектора была введена регистрация достижений. При проведении тренинга от работников требовалось кратко сообщать необходимую информацию. Через три месяца экс­перту предоставили папку толщиной в 80 мм, полную записей толь­ко по одной компетенции. Тренинг поправили, обратив главное вни­мание на качество. В итоге появилось две папки, одна толщиной в 80 мм, а другая намного тоньше — всего 16 мм. Инструктор заявил, что обе папки содержат достаточно информации, чтобы оценить одну и ту же компетенцию, но тонкая папка предпочтительней.

Сбор информации с использованием заданий

 

Задание - это рабочий проект или задача, предназначенные для демонстрации сотрудником своей компетенции в конкрет­ных обстоятельствах. Задания могут быть полезны для оценки достигнутого уровня исполнения и для оценки освоения стан­дартов поведения, необходимых при исполнении новых ролей.

Для существующих ролей оценка исполнения через задание используется, когда работник:

 

- долго отсутствовал на работе и не может подтвердить нужные стандарты поведения

- выполняет новую ответственную работу

- имеет смутное представление об исполнении конкретной работы.

 

Надо иметь в виду, что каждая компетенция частично распрос­траняется на несколько элементов работы, поэтому большин­ство заданий дают возможность собрать информацию не по одной, а по нескольким компетенциям.

Задания должны быть тщательно продуманы, чтобы опера­ции, входящие в конкретное задание, соответствовали самой работе и обеспечивали возможность наблюдения и регистрации поведения, основанного на компетенции.

Тем, кому предлагаются задания, одновременно вручаются и инструкции: как регистрировать свои действия, технику рабо­ты и результаты выполнения задания. Описание и интерпрета­цию поведения, технику и результаты работы сотрудник может осуществить сам с помощью инструкций, но оценку исполнения необходимо провести в группе и методом обсуждения один на один с менеджером.

 

Сбор информации с использованием Центров оценки для развития.

 

Назначение Центра оценки для развития (Assessment-for-development-ADCs) - определение того, чему нужно обучить ин­дивидуума и что в его компетенциях необходимо улучшить, что­бы сотрудник стал перспективным кандидатом на новую работу. О Центрах оценки для отбора говорилось в главе об отборе (глава 3). Центры, которые основаны на оценке, но не определяют бал­лы по компетенциям и предназначены, в основном, для того, чтобы участники попрактиковались и получили «обратную связь» по компетенциям - это Центры развития. Центры разви­тия будут представлены в специальной главе о тренинге и раз­витии (глава 5). Центры оценки для развития обычно строятся на работе, требующей выполнения множества действий, каче­ство исполнения которых сравнивается с эталоном. Сравнение позволяет составить обоснованный профиль компетенции, необходимый обучаемому индивидууму. Завершением Центра оценки для развития становится план действий, который ох­ватывает области деятельности, где оцениваемый работник не достигает эталонного уровня исполнения. Не утрачивая пони­мания различий между Центрами оценки для отбора персона­ла и Центрами оценки для развития сотрудников, в оставшей­ся части этой главы мы будем использовать название Центр развития.

Модели компетенций могут использоваться как:

 

- основа планирования деятельности Центров

- эталон, по которому измеряется достигнутый уровень ис­полнения

- порядок обсуждения результатов с работниками.

Эти пункты расшифровываются ниже.

 

Есть две вещи, которые нужно сделать, чтобы повысить вклад компетенций в эффективность Центров развития:

1 Определить компетенции или уровни компетенций, кото­рые являются критическими для эффективного исполне­ния одного вида работы или работ разных видов. Это сведет к минимуму общее число оцениваемых компетенций. Шес­ти или восьми важных компетенций обычно достаточно для
оценки исполнения конкретной деятельности - и то же са­мое число оцениваемых компетенций достаточно для отбо­ра персонала.

2 Определить детальный набор индикаторов поведения, то есть набор, охватывающий поведение, которое необходимо при выполнении определенного вида работы или группы
работ.

 

Инструкции по выполнению этих шагов можно найти в главе по отбору (глава 3). Центры развития по содержанию обычно очень близки к оценке кандидатов при отборе. Центры развития по­зволяют оценить уровни исполнения относительно установлен­ных эталонов. Методические принципы проведения Центров развития подобны тем, которые представлены в главе по отбору (глава 3), поэтому мы не намерены повторять эти принципы снова. Однако, есть несколько важных различий между дей­ствиями, которые проводятся в Центрах развития, и теми, ко­торые осуществляются при оценке для отбора.

Эти различия:

- сравнение полученных данных с эталоном

- предоставление «обратной связи».

Индикаторы поведения, используемые при отборе, в Центрах развития используются аналогичным образом. Но Центры раз­вития позволяют изучить более широкий круг стандартов при­емлемого поведения, особенно в тех случаях, когда люди прохо­дят Центры развития, чтобы оценить личностные возможности для исполнения новой работы или для занятия нового должно­стного уровня в организации. Второе ключевое различие меж­ду Центрами оценки и Центрами развития заключается в на­личии «обратной связи» во время и после проведения Центра развития. Во многих Центрах развития «обратная связь» очень объемна и сфокусирована скорее на том, что наблюдалось при проведении Центра развития, чем на рейтингах исполнения.