Согласование результатов

 

Если оценка сотрудника (например, общий рейтинг) строится на изучении примеров поведения при исполнении работы, то такая оценка должна обязательно предусматривать «обратную связь». Общий рейтинг нельзя «выводить» прямо по опроснику. Ежегодная оценка исполнения и отчеты о выполненной ра­боте обычно дают общий рейтинг исполнения. Включение ком­петенций в процесс оценки качества исполнения автоматичес­ки повышает значение стандартов поведения при исполнении работы. Оценка по принципу «ты получаешь то, что заслужива­ешь», игнорирование компетенций при определении общего рейтинга исполнения существенно снижают ощущение важ­ности высоких стандартов поведения при исполнении работы.

Объективная и полная оценка исполнения включает в себя как оценки исполнения по компетенциям, так и оценки способ­ности достижения результатов деятельности. Кроме того, при оценивании профессиональных качеств сотрудника необходи­мо принимать во внимание как личные обстоятельства, так и влияние внутриорганизационных факторов на деятельность персонала. Полная оценка объединяет в себе множество пока­зателей, но прежде всего - рейтинги по достижению каждого результата и рейтинги по всем компетенциям. Такой подход осо­бенно рационален, если оценка исполнения связана с опреде­лением денежного вознаграждения. Комплексный, интеграль­ный подход используется, чтобы составить обобщенный рейтинг исполнения по всему набору компетенций, хотя общие рейтин­ги можно выражать и сохранять поэлементно. Тогда при необ­ходимости получения объединенного рейтинга исполнения осуществляется третий шаг оценки исполнения.

В результате образуются три слоя рейтингов:

- индивидуальный рейтинг по конкретным компетенциям и по конкретным результатам исполнения

- общий рейтинг по всем компетенциям и по всем результа­там

- общий рейтинг исполнения.

 

Например:

- работник оценен по шести задачам и восьми компетенци­ям

- шкалы рейтинга, подобные шкалам Таблицы 19, использу­ются, чтобы установить общий рейтинг по результатам и общий рейтинг по компетенциям

- эти два общих рейтинга объединяются, и создается один общий рейтинг по исполнению.

 

Объединение рейтингов исполнения

Разные организации объединяют общие рейтинги результатов и компетенций по-разному. Вот три примера:

1 Выводится среднее значение двух общих рейтингов.

2 Выводится средняя оценка по одному из общих рейтингов.

 

Например: некоторые компании результатам исполнения работы придают больший вес, чем компетенциям.

3 Используется набор правил, ограничивающий высшее и низшее значения рейтингов, на основе которых определя­ется среднее значение рейтинга.

 

Таблица 20 иллюстрирует, как можно объединить рейтинги.

 

Таблица 19 ПРИМЕР ШКАЛЫ РЕЙТИНГОВ

 

	Результаты	Компетенции
	Превышает стандарты, необходимые для выполнения всех задач	Все компетенции оценены как «выдающиеся»
	Все задачи исполняет на уровне требуемых стандартов: некоторые стандарты превышает	Сочетание «хороших» и «выдающихся» рейтингов
	Большинство задач исполняет на уровне требуемых стандартов	Большинство компетенций оценены как «хорошие»
	Многие задачи исполняет близко к стандарту; некоторые действия ниже стандарта, но имеется прогресс	Большинство компетенций оценены как «пограничные» (на грани приемлемых)
	Очень мало или вообще никакие задачи не исполняются на уровне требуемого стандарта	Большинство компетенций оценены как «слабые»

 

Таблица 20 ОБЪЕДИНЕНИЕ ОБЩИХ РЕЙТИНГОВ

 

Общие рейтинги	Объединенные рейтинги
5+5	5 - выдающийся
5+3, 5+4, 4+4	4 - хороший
5+2, 4+3, 3+3	3 - приемлемый
5+1,4+2, 4+1, 3+2,2+2	2 - слабый
3+1, 2+1, 1 + 1	1 - неприемлемый

 

Чтобы создать средний объединенный рейтинг, необходимо исключить самый низкий и самый высокий рейтинги.

В первом примере средний рейтинг общего по результату «5» и общий рейтинг по компетенции «3» дадут объединенный рей­тинг «4».

Во втором примере общий рейтинг по результату «5» может быть рассчитан с коэффициентом весомости 2. Тогда общий рейтинг результатов «5» и «3» равен «6,5» {5x2 = 10, 10+3 = 13, 13:2 = 6,5).

Подобные подходы могут дать «странные» объединенные бал­лы. Например: первый подход дал бы объединенный рейтинг «3» для общего рейтинга из «1» и «5». Объединенный рейтинг «3» можно считать «приемлемым». Но конкретная компания может установить, что сотрудник, получивший рейтинг «1» по любой компетенции, не может считаться приемлемым сотрудником.

Эффект менее искажается при втором подходе. Например: рейтинг «1» по результату и рейтинг «5» по компетенции дали бы объединенный рейтинг в «3,5». Но общая шкала объединен­ных рейтингов при использовании второго подхода имеет диа­пазон от «7,5» до «1,5», а при первом подходе шкала устанавли­вает диапазоны объединенных рейтингов от «5» до «1».

В третьем варианте разумно применить набор правил, по­зволяющих сотруднику иметь низкий рейтинг по конкретной компетенции или результату.

 

Выводы

 

Оценка исполнения может проводиться в разных целях, но что­бы получить нужный эффект, оценку необходимо построить на множестве параметров деятельности человека: на результатах работы; на том, как работает человек; на достигнутых стандар­тах поведения, которые влияют на разные элементы деятельно­сти; на личных и организационных обстоятельствах, которые складываются в процессе исполнения человеком своей работы. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления об общем качестве испол­нения. Там, где оценка исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение оснований, на которых стро­ится оценка, может вдохновить работника на упрощенное отно­шение к важным моментам исполнения работы.

Компетенции дают содержательный метод сбора информа­ции о поведении сотрудника при исполнении работы. Но хотя это и важно, компетенции - всего лишь один аспект исполнения,

Информацию о стандартах поведения при исполнении ра­боты и информацию по компетенциям можно получить по-раз­ному и собрать через самых разных людей. Процесс сбора ин­формации требует современного инструментария в распоряжении специалиста и эффективных рабочих процедур, чтобы справиться с большими объемами информации и выпол­нить ту работу, которая необходима для оценки качества ис­полнения деятельности сотрудником.

Используя информацию по компетенциям, нужно быть ос­мотрительным, так как данные, полученные из опросника, можно очень легко интерпретировать неправильно или пред­ставить в такой версии, которая не соответствует реальной весомости разных компонентов деятельности сотрудника. Дан­ные опросников необходимо обсуждать, ориентируясь на те цели, которых сотрудник обязан достигать. Кроме того, необхо­димо учитывать влияния личных и организационных обстоя­тельств на качество исполнения работы.

Компетенции дают полезную и удобную структуру инфор­мации для оценки исполнения, для предоставления «обратной связи» и для обсуждения примеров поведения, необходимого для исполнения конкретной работы. Очень важно, чтобы при обработке и подготовке информации к определению оценки эта информация не сводилась до упрощенных экспертом фрагмен­тов и показателей. Когда рейтинги исполнения устанавлива­ются на основе описания примеров поведения, нельзя забы­вать цель деятельности. Во многих случаях именно цель деятельности определяет и корректирует стандарты исполне­ния работы сотрудником и выявляет то, что сотруднику нужно улучшить в своей работе. Цель оценки не ограничивается об­суждением исполнения на основе примеров поведения. Цель оценки - собрать, обсудить и оценить всю собранную информа­цию, чтобы принять обоснованные решения по уровню и каче­ству исполнения, - такие решения, которые побуждают к опре­деленным действиям (развитию персонала, регулированию оплаты труда и т.д.).

Достоверная оценка требует привлечения хорошего специа­листа, способного грамотно подготовить к обсуждению инфор­мацию по исполнению, умеющего оценивать разнообразную

информацию {по эталонам, по компетенциям, по измеримым целям), правильно оценивающего рейтинги исполнения. Для полноценной оценки исполнения нужен человек, который под­готовлен к исследованию личных и организационных факто­ров, влияющих на исполнение, который умеет объединить ин­формацию по результатам и по поведению с личными и организационными факторами. А в конечном счете - способ­ный «выставить» справедливую оценку исполнения работы. Эксперт должен не только быть хорошо обучен, но также и иметь достаточный практический опыт проведения процесса оценки исполнения разных видов деятельности.

Компетенции могут внести большой вклад в оценку испол­нения, но использование компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других стандартов поведения. Существует огромное множество разнообразных факторов, ко­торые могут повлиять на точность оценки исполнения работы. И все факторы - важны.