ПРИМЕР ОПРОСНИКА, ИСПОЛЬЗУЕМОГО ДО НАЧАЛА ОБУЧЕНИЯ

 

Внизу перечислены стандарты поведения, касающиеся влияния. Просмотрите каждый стандарт поведения и определить рейтинг: как часто вы чувствуете, что ваше поведение соответствует приведенному в таблице стандарту. Рейтинг определите по предлагаемой шкале.
1 - всегда 2 - часто 3 - иногда 4 - редко 5 - никогда
Представляет четкую устную и письменную информацию с учетом ее влияния на реципиента
Ведет себя в манере, соответствующей ситуации
Положительно относится к организации, ее людям и службам
Представляет убедительные и обоснованные аргументы
Убедительно излагает собственную точку зрения
Для достижения желаемых результатов адаптирует и развивает аргументы

 

Может потребоваться и другая информация: предыдущее обу­чение в близкой по теме области, деятельность по развитию, проведенная раньше, и т.д. Но очень важно помнить, что длин­ные и сложные опросники дают менее полезный результат, чем короткие и простые.

Еще одним источником информации о сотруднике могут быть результаты формальной оценки достигнутого уровня ис­полнения. Но рейтинг исполнения - это только комментарий к достигнутым уровням компетенций (если оценивались компе­тенции). Например: знание о том, что сотрудник имеет низкий балл по продажам, не поможет инструктору, потому что неус­пешность в продажах может объясняться разными причина­ми. Но если организация все-таки использует свою модель ком­петенций для оценки исполнения работы (см. главу 4), то низкий балл по продажам вместе с низким баллом по влиянию может дать инструктору более полное представление об участнике.

Рейтинги оценки исполнения могут быть недостаточно точ­ными показателями компетенции - из-за конфиденциального характера и связи с оплатой. Кроме того, результаты изучения по рейтингам зависят от того, как получены и как используют­ся рейтинги. И тут есть вероятность неверных заключений, если нет другой информации (других характеристик, кроме рейтин­гов). Для целей обучения и развития лучше использовать дру­гие основания (например, результат Центра оценки) или рас­ширить рейтинги дополнительной информацией (если нет полноценных рейтингов анализа исполнения).

Аудит навыков - это моментальный снимок сиюминутных компетенций команды или всей организации в конкретном разделе бизнеса. Проверка обычно проводится с целью установ­ления соответствия существующих компетенций компетенци­ям, которые потребуются в будущем. Модель компетенции мо­жет помочь в сборе такого рода информации.

В зависимости от количества людей, включенных в аудит, методы сбора информации могут включать:

 

- изучение документации обучения

- опросники

- семинары

- интервью.

 

Чтобы собрать нужный объем информации, важно определить цель аудита до начала его проведения. Например, если требует­ся быстрая проверка, чтобы осветить главные проблемные точ­ки компании, то аудит навыков, при котором интервьюируется каждый работник, возможно, и не понадобится, разве только очень сокращенный. Опросники, семинары и интервью с веду­щими специалистами при оперативном изучении состояния компании предпочтительнее скрупулезного аудита.

Анализ материалов самых разных разделов обучения мо­жет выявить основной дефицит навыков сотрудников. При этом, если документация по обучению не включает все проведенные мероприятия, то эту информацию необходимо дополнить дру­гими данными. Документация по обучению, которая включает только самые популярные курсы и основной учебный матери­ал, не учитывает обучение, проводимое на рабочем месте. К тому же анализ документации и материалов по обучению не прояс­нит, достигнут ли эффект обучения и удовлетворена ли необхо­димость в развитии навыков сотрудников.

Опросники, дающие дополнительную информацию об эф­фективности обучения, аналогичны опроснику таблицы 22. Такие опросники могут предлагаться:

 

- отдельным сотрудникам для описания собственных умений и умений коллег

- линейным менеджерам для ответов на вопросы об умениях их команд.

 

Так как опросники делают упор на ощущаемых «слабостях», то важно соблюдать анонимность. Это необходимо даже в тех слу­чаях, когда менеджеры дают оценку членам своей команды. Вполне понятно, что менеджеры могут быть снисходительны в оценке своей команды, особенно если они чувствуют, что ко­манде не хватает главных навыков, и если именно менедже­ры ответственны за обучение и развитие своих сотрудников. Цель применения опросника должна быть ясной и выдержи­ваться в течение всего процесса. Обещание, что процесс ана­лиза не будет использоваться для оценки сотрудников, нельзя нарушать, чтобы люди не чувствовали, что осуждающий перст направлен на них и что результаты аудита послужат обвине­нию сотрудников.

Результаты опросника можно дополнительно исследовать в интервью и на семинарах. Оба метода способны раскрыть при­чины, объясняющие высокие и низкие баллы в результатах аудита. Так как цель интервью и семинаров - исследование при­чин, объясняющих результаты, то сами результаты должны ос­новываться не на предположениях, а на реальном опыте лю­дей, с которыми проводится интервью или семинар. Например: если на семинаре менеджер выдвигает мнение, что причиной низкого результата по навыкам работы в команде является пло­хой курс обучения, то это мнение должно подтверждаться фак­тическими доказательствами, такими как результаты упраж­нений по оценке навыков персонала. Если какое-то мнение не подтверждено убедительными аргументами, то возникает опас­ность, что любые планы, основанные на результатах семинара или интервью, могут получить неверное направление.

Личное знание слушателей помогает инструктору подго­товить учебное мероприятие. Особенно там, где инструктор (тренер) уже входит в состав команды (например, линейный менеджер}. Однако и в этом случае существует опасность: предположения могут заменить анализ фактов. Модель ком­петенций снова может стать задающей структурой иссле­дования областей деятельности, требующих обучения и раз­вития. Структура поможет сосредоточить обучение на ключевых стандартах поведения. Эту задачу можно решить методами, описанными выше. Например: если вся команда будет проходить обучение, то метод опросника можно исполь­зовать до начала курса; если обучение проходит кто-то из сотрудников, то можно провести неформальное обсуждение программы обучения на основе модели компетенций.

Ситуации, в которых обучение может быть внедрено в практику

Лучший вариант обучения и развития - курс, относящийся не только к конкретным навыкам, но и к реальным ситуациям, в которых участнику приходится проявлять профессиональные навыки. Сколько раз случалось так: работники сидели на кур­сах, лекциях, семинарах и думали: «Это все интересно, но ка­кое отношение это имеет к моей работе?»! Это очень нелегкая для обучающего задача - точно воспроизвести обстановку ра­бочего места, поскольку редко бывает так, чтобы какие-нибудь

две ситуации полностью повторялись. Однако, чем теснее связь обучения с "реальностью", тем лучше.

 

Вот это химия!

Проверка удовлетворенности своей работой сотрудников междуна­родной компании, занимающейся нефтью и химическими вещества­ми, обнаружила их озабоченность тем, как ими управляют. Суще­ствовал всего один выход: учить менеджеров управлению по какой-то стандартизированной программе обучения. Но очень трудно было учесть различные обстоятельства, в которых применялись навыки руководства людьми. Кроме того, нужно было определить различ­ные уровни способностей менеджеров, которым предстояло посе­щать занятия по единой программе.

Решили организовать семинар по развитию, который дал бы супер­визорам возможность понаблюдать за менеджерами, а менеджерам — получать "обратную связь" {мнение о себе и о том, как они управляют людьми). Эталонами для семинара избрали пять компе­тенций по управлению людьми. Деятельность на семинаре состояла в имитации ситуаций, в которых компетенции по управлению людь­ми применяются в самой компании. Например — инструктажи и собрания для сообщения команде каких-то изменений. Были даже приглашены актеры, чтобы сыграть роли членов команды из инс­пекторов и менеджеров.

Построение семинара было таким, что каждая проблема индивиду­ального менеджера была выявлена и обсуждена в интересах дальней­шего развития. Программа, хотя и общая для всех менеджеров, адре­совалась каждому менеджеру с его персональными проблемами.

Хотя перед курсом обучения некоторые менеджеры и супервизоры думали, что они ничего не получат от "тренинга по управлению людьми", все, кто посещал семинар (более 200 супервизоров и менеджеров со всего мира) похвалили этот семинар за нужность и полезность. Самыми упоминаемыми причинами высокой оценки были реализм тренировки и качество обратной связи от актеров и наблюдателей.

 

Модель компетенций помогает обучению и развитию своей ре­алистичностью. Чем более специализирована модель, тем бли­же она к действительности. Стандарты поведения сотрудника в ситуациях, характерных для организации, отдела, бизнес-группы и т.д., должны отражать то, что реально происходит в организации. Те, кто организует курс и планирует программу обучения и развития, используя модель компетенций, получа­ют готовую основу для составления упражнений тренинга. Что­бы проиллюстрировать этот пункт, мы отсылаем к нашему При­ложению. Обучающий семинар, организованный для оказания помощи менеджерам в установлении цели обучения и разви­тия подчиненных сотрудников, будет тесно связан с компетен­цией «ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: постановка целей». Из стандартов поведения, выделенных в этой компетенции (на­пример: наша цель-достижение Уровня2), следует вывод о том, что любые имитационные упражнения должны обеспечить, чтобы менеджеры получили тренировку в:

 

- определении и установлении ясных целей

- установлении критериев успеха и оценки деятельности

- привлечении коллег для поддержки достижения цели

- анализе и адаптации целей к изменяющимся требовани­ям производства.

 

В упражнения можно включить стандарты поведения Уровня 1:

- определение целей, достижимых в пределах оговоренных параметров деятельности

- обсуждение критериев успеха и оценки

- определение потенциальных препятствий при достижении целей.

 

Эти требования к упражнению необходимо соотносить с реаль­ностью, потому что сами эти требования диктуются действи­тельностью.

Но полностью полагаться на модель компетенций для полу­чения информации о контексте деятельности нельзя. Для каж­дой команды необходимо разработать свой сценарий, свой курс обучения и развития, которые усиливаются такими деталями, как текущая ситуация в команде, предстоящие изменения в процедурах деятельности или в структуре организации и т.д.

Следует еще раз особо упомянуть Центры развития. Существу­ет важное различие между центрами, которые проводятся для оценки индивидуальных компетенций по заранее определенным эталонам, и центрами, которые дают работнику возможность по­практиковаться в методике (пример «Вот это химия!»). Первый тип центров строится на процессе, направленном на конкрет­ную работу в будущем. Центры оценки и развития по эффекту такие же, как и Центры оценки дня отбора персонала, но в Цент­рах оценки и развития действующих сотрудников иной тип об­ратной связи (более содержательный) и иной результат: участ­ники не отбираются для найма на работу. Центры оценки и развития описываются в главе об анализе исполнения (глава 4).

Второй тип центра нацелен исключительно на развитие уже работающего персонала. Он занимается созданием «реальных» итуаций, в которых происходит наблюдение за поведением участников. Исполнение Центрами развития не оценивается.

Мероприятие направляет сотрудников на осознание того, что они делали, и на сравнение стандартов своего поведения с тем, что от них ожидалось. Планы действий и рекомендации по тому, что следует изучать, полученные с помощью Центров обоих ти­пов, использовались в развитии персонала, необходимом для выполнения текущей работы или для той роли, на которую ра­ботник изначально выбран.

Оба типа Центров сходны по существу, но цели, результаты и сами процессы в разных Центрах - различны.

 

Заключения специалистов по обучению

 

Не все тренеры способны проводить все виды обучения, не все менеджеры достаточно опытны, чтобы осуществлять деятель­ность по развитию. Компетенции задают основу системы, ко­торая определяет, кто и что может делать в сфере обучения и развития персонала. Например: тренинги старших менедже­ров могут потребовать более высокого уровня «влияния», чем ме­роприятия по обучению младшего персонала. А деятельность по развитию, включающая отношения наставничества, требу­ет более высокого уровня управленческих отношений, чем про­стая поддержка.

Распределение компетенций по категориям, необходимым для проведения конкретных мероприятий и для осуществле­ния конкретной деятельности, может хорошо работать в про­цессе обучения, которое связывает компетенцию с развитием, продвижением. Обучение деятельности в целом или сложной деятельности - намного более трудная задача, чем организа­ция обучения конкретным компетенциям.