Глава 3.1. Понятие управления в социальной работе
3.1.1. Управление и уровни управления
Сегодня слово менеджмент известно практически каждому образованному человеку – это
умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
По-русски слово менеджмент означает управление – функция, вид деятельности по руководству
людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент является также областью человеческого
знания, помогающего осуществить эту функцию.
Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой
организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен
выполнять всякий руководитель.
Управление – процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для
того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Питер Друкер предлагает иное определение: управление – особый вид деятельности,
превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную
группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и
примером значительных социальных перемен.
Все руководители выполняют определенные функции, но это не значит, что большое число
руководителей заняты выполнением одной и той же работы. Управленческая работа подразделяется
посредством горизонтального разделения, и конкретный руководитель становится во главе
отдельного подразделения
(отдела). Некоторым руководителям приходится заниматься
координированием работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют
работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, координирующего
работу неуправленческого персонала
– людей физически производящих продукцию или
оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение в результате образует уровни управления.
Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей
традиционно делят на три категории. Социолог Парсонс рассматривает эти три категории с точки
зрения функций, выполняемых руководителем в организации. Согласно Парсонсу технический,
управленческий и институциональный уровни. Более используемый способ описания уровней
управления состоит в выделении руководителей низового звена ли операционных управляющих,
среднего и высшего звена.
Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне
управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Руководители низового звена или младшие начальники или операционные руководители – это
технический, организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими
работниками. Данные руководители в основном осуществляют контроль выполнения
производственных заданий, в том числе, оказания социальных услуг. Руководители этого звена
отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Типичным названием
должности на этом уровне является мастер, мастер смены, заведующий отделом, кафедрой, старшая
медицинская сестра.
Руководители среднего звена координируют работу руководителей низового звена. Здесь
название должностей такие: заместители начальника, управляющие сбытом, директор филиала, декан
факультета.
Руководители высшего звена – представляют малочисленную группу. Они отвечают за
принятие важных решений для организации в целом или для основной части организации. Типичные
должности в бизнесе – председатель совета директоров, президент компании, в армии – генерал, в
среде государственных деятелей – министр, в университете – ректор, в социальной работе –
начальник управления, или социальной службы.
3.1.2. Понятия управления, объекта, субъекта в управлении социальной работой
Менеджмент в социальной работе – это система гибкого предприимчивого управления в
обществе, направленная на эффективное регулирование социального положения всех участников
общественной жизни, на обеспечение их развития как субъектов всех видов общественных
отношений, достойного существования. Данное понятие менеджмента в социальной работе имеет
несколько значений.
1. Организационно-структурное. Здесь предполагается найти ответы на такие вопросы: «Кто
должен выполнять (или выполняет) социальную работу?», «Какие учреждение должны заниматься
(занимаются)?», «Какова эффективность (результативность) их деятельности?». При этом нужно
помнить, что управление социальной работой организуется на различных уровнях: федеральном,
региональном
(территориальном), местном. Соответственно, каждый уровень имеет свои организационные структуры управления – министерство, территориальные и городские (районные)
управления социальной защиты населения, социальные службы.
2. Функциональное. Различные структуры в системе социальной защиты выполняют
определенные функции – общие и частные. Общими функциями считаются планирование,
организация, мотивация и контроль, т. е. процесс постановки целей, задач и организация
отсутствие нежности или склонность к язвительным замечаниям, а вовсе не к физическим
оскорблениям.
Д. Хепуэрти и Дж. Ларсен (1982) выделили и рассмотрели восемь категорий вопросов,
направленных на конкретизацию:
1) проверяющие, правильно ли понят ответ клиента;
2) проясняющие значение неясного или незнакомого слова;
3) исследующие, на чем основываются мнения и выводы клиентов;
4) направляющие клиентов на разговор конкретно о себе, а не о других;
5) конкретизирующие эмоции клиента, если тот употребляет неясные или общие выражения;
6) смещающие центр с "там и тогда" на "сейчас и здесь";
7) уточняющие детали значительных событий;
8) извлекающие поведенческие детали взаимных общений.
Изучение ожиданий. Ожидания клиентов с точки зрения получения помощи в результате
проведения интервью варьируются. Иногда они отличаются от реальных возможностей социального
работника. Если социальный работник знает о подобных нереалистичных ожиданиях и не управляет
ходом интервью, клиенты могут разочароваться и не прийти на следующую встречу.
3. Постановка цели. После компетентного изучения проблемы, если она соответствует
функциям социальной службы и клиент демонстрирует готовность продолжать работу, уместно
сформулировать цель. Постановка цели необходима, так как это дает направление оказанию помощи,
а также служит критерием его успешности. Цели следует обсудить совместно, клиент должен
испытывать ответственность за нее, она должна соответствовать его проблемам; иначе он не станет
продолжать совместную работу.
Когда цель обсуждена, внимание переносится на распределение ролей. Ясность в этом
отношении уменьшает неопределенность и, следовательно, обеспокоенность интервьюируемого. Она
также исключает ненужные затраты времени, связанные со стремлением клиентов узнать, что от них
хотят, и пытающихся контролировать процесс общения с социальным работником. Более того, как
показывают исследования, эффективное распределение ролей способствует продолжению встреч
социального работника и клиента.
Первое интервью и процесс заключения контракта завершаются обсуждением средств
для достижения поставленных целей, намечаемой продолжительности и частоты встреч,
числа участников, длительности всего процесса оказания помощи, даты следующей встречи, условий
пересмотра контракта, средств контроля хода развития процесса, политики, методики и других
существенных вопросов.
Во время трудного и напряженного процесса достижения поставленных целей необходимо
концентрировать усилия на одной из них, пока клиенты не добьются существенного прогресса в этом
вопросе, что позволит перейти к другой цели. Таким образом, вся тяжесть по руководству и
направлению процесса ложится на социального работника. Концентрация усилий во время каждой
встречи и их непрерывный характер имеют решающее значение. В целях обеспечения непрерывности
процесса используется анализ заданий, которые клиент согласился выполнить между встречами, а
также обсуждение в начале следующего интервью результатов выполнения этих заданий.
Когда возникает необходимость изменить ход процесса помощи, социальные работники
используют добавочные приемы. Основное здесь — дополнительное выражение сочувствия,
интерпретация и конфронтация. Однако, прежде чем обратиться к этим навыкам, заметим, что все
вышеперечисленные приемы также направлены на изменение процесса помощи, хотя и в меньшей
степени.
Дополнительное (аддитивное) сочувствие подразумевает сочувственные замечания, которые
несколько превышают рамки сказанного интервьюируемым и основываются на умозаключениях
самих социальных работников. Таким образом, сочувственные дополнительные высказывания
являются интерпретирующими, в них интерпретируются чувства клиентов, их образ мыслей,
потребности, внешние факторы, мотивы, убеждения и неадекватная манера поведения, которая
является причиной существующих трудностей. Такого рода замечания помогают клиентам коснуться
тех эмоций, которые лежат на грани или слегка выходят за грань их понимания. Прием
дополнительного сочувствия используется также и в других целях, к которым относятся расширение
знаний клиента об основных значениях чувств, мыслей и поведения, желаниях и потребностях,
скрытых мотивах поведения и нереализованных потенциальных возможностях.
Интерпретация. В последнее время теоретики и исследователи-эмпирики уделяли
значительное внимание концепции интерпретации, которая вызывала множество споров.
Интерпретация была главным орудием социальных работников, ориентировавшихся на психоанализ,
в то время как сторонники других теорий (главным образом гештальтпсихологии и некоторых
экзистенциалистских теорий) избегали подобной методики. И все же в консультационном процессе,
независимо от теоретической ориентации, социальные работники часто, будь то намеренно или не
намеренно, выполняют интерпретаторскую функцию. Расхождению точек зрения способствует
семантическая и концептуальная путаница. Однако в последних публикациях понятия становятся
более четкими, что уменьшает неопределенность и неразбериху.
Интерпретация помогает клиенту увидеть проблему в другом свете, что приводит к
желаемому результату — открытию новых возможностей для лечебного воздействия. Общая
концепция интерпретации, подчеркивающей иную точку зрения, достаточно широка и включает в
себя разнообразную методику, направленную на переконструирование, перенаименование,
переопределение проблемы, дополнительное сочувствие. Вопрос интерпретации решается двояко: в
семантической и пропозициональной плоскостях. Семантический подход в интерпретации описывает
опыт клиентов в соответствии с концептуальным лексическим словарем социального работника.
Например: "Думаю, что под словом "расстроенный" вы подразумеваете, что вы обижены и
разочарованы". Таким образом, семантические интерпретации тесно связаны с сочувственными
дополнительными ответами. Препозиционный подход в интерпретации подразумевает суждения
социального работника о причинных связях между различными факторами проблемной ситуации, в
которой находится клиент. Например: "Когда вы так упорно стараетесь не раздражать других, то
раздражаетесь сами и в конце концов возмущаетесь тем, что другие злоупотребляют вашим хорошим
отношением".
Конфронтация. Конфронтация является эффективным приемом, позволяющим раскрыть для
интервьюируемого существенные для его проблемы или то, что препятствует достижению цели.
Конфронтация уместна в том случае, когда клиенты демонстрируют свои слабые места —
противоречивость и непоследовательность убеждений, эмоций и поступков, ведущие к
неадекватному поведению в целом. Противоречивость носит всеобщий характер, и выгодная позиция
"со стороны", занимаемая социальным работником, позволяет ему предложить новые перспективы и
корректирующую обратную связь. Умелые конфронтации нацелены на расширение представлений
интервьюируемого о тех силах, которые обусловливают его сопротивление изменением.
Конфронтация, интерпретация и дополнительное сочувствие применяются для расширения
представления клиентов о психодинамических факторах, которые влияют на их поведение.
Эффективная конфронтация, как правило, является продолжением дополнительного сочувствия.
Однако конфронтация используется только для того, чтобы помочь клиенту увидеть и изменить
поведение, которое идет вразрез с желаемыми переменами, а также препятствует продвижению
вперед и угрожает всему процессу оказания помощи. Интерпретация и дополнительное сочувствие
применяются для расширения представлений клиента. Конфронтация таит в себе определенную
угрозу взаимоотношениям с социальным работником, так как клиенты могут объяснить
конфронтацию как критику, давление или неодобрение. В результате они могут обидеться, повести
себя враждебно или замкнуться. В крайних случаях они могут не прийти на следующее интервью. По
всем указанным причинам важно лишний раз выразить заверение в желании помочь и добрых
намерениях. При использовании приема конфронтации необходима осторожность, и социальным
работникам не следует привыкать к этому стилю ведения интервью. Наиболее опытные социальные
работники поощряют самоконфронтацию (что таит в себе некоторый риск), обращая внимание
интервьюируемых на те результаты, поступки и противоречия, которым, возможно, он не придавал
значения. Ниже следуют примеры замечаний, поощряющих самоконфронтацию.
"Я понимаю, что вы получили некоторое удовлетворение от того, что нагрубили учительнице,
но мне неясно, каким образом это улучшило вашу ситуацию".
"Давайте теперь остановимся и посмотрим, что сделал каждый из вас для того, чтобы создать
напряженность, которую вы сейчас испытываете".
"Я не вижу, каким образом то поведение, о котором вы сейчас говорили, соотносится с вашей
целью. Как вы себе это представляете?"
Эффективные прямые конфронтации включают в себя четыре элемента: 1) проявление
заинтересованности; 2) ссылку на цели интервьюируемого, убеждения или обязательства; 3) ссылку
на непоследовательность поведения (или его недостатки) и 4) возможные негативные последствия
непоследовательного поведения.
Нижеследующие высказывания иллюстрируют возможные ответы. Интервью проводилось с
мужчиной-заключенным, освобожденным под подписку.
"Уверен, что менее, всего вам бы хотелось вернуться в тюрьму".
"Я бы тоже этого не хотел и думаю, что вы это чувствуете. Но я должен быть с вами
откровенен..."
"Вы снова связались с той же компанией, из-за которой оказались в беде и попали в тюрьму.
Надеюсь, вы понимаете, что идете той же дорогой, что и раньше. Мы оба прекрасно знаем, куда она
ведет".
Заинтересованная манера тактики конфронтации уменьшает риск того, что интервьюируемый
займет оборонительную позицию и в отношениях наступит отчужденность. Однако социальный
работник должен: а) быть настороже в отношении возможной негативной реакции на конфронтацию
и б) сочувственно отвечать интервьюируемому, чтобы уменьшить враждебность и разъяснить свои
добрые намерения. Это два ведущих правила, соблюдение которых необходимо для эффективного
использования конфронтации.
Коммуникационный процесс протекает в различных сферах жизнедеятельности. Знание
элементов и этапов коммуникационного процесса позволит специалистам, в частности, по
социальной работе, эффективно осуществлять коммуникационный процесс в социальной работе.
2.2.4. Понятие и классификация управленческих решений
При достижении целей человек, как и организация, сталкивается с различными проблемами.
Проблема может возникнуть в двух случаях: во-первых, при отклонении процесса достижения цели
от запланированного; во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения
цели, т.е. проблема рассматривается, как предоставленная возможность.
Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор
единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения.
В течение своей жизни человек постоянно принимает различные решения, последствия
которых могут сказаться как на его будущем, так и на будущем других людей. Если решение
принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на
других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную и материальную ответственность за
результаты принимаемых решений. Профессор Минцберг установил, что каждый руководитель
играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В
области принятия решений Минцберг выделил 4 роли: предприниматель, специалист по исправлению
нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Исходя из
этого, управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и
правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах
своих полномочий.
Цель организационного решения является обеспечение движения к поставленным перед
организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор,
который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Управленческое решение можно трактовать с различных точек зрения:
1. как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах;
2. как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической
точки зрения, с учетом мотивов и мнений, определяющих поведение руководителя;
3. как предписание к действию, что позволяет оценивать его эффективность;
4. как средство достижения цели, что позволяет говорить о его оптимальности;
5. как мыслительный процесс, что позволяет говорить о логичности либо интуитивности его
обоснования.
Для принятия управленческого решения необходимы:
1. знание проблемной ситуации;
2. наличие четко сформулированной цели или их множества;
3. знание множества ограничений;
4. список альтернатив;
5. наличие правил выбора альтернатив, т.е. должны быть определены критерий качества
решения и функция предпочтения;
6. знание факторов, которые могут влиять на результат реализации принятого решения;
7. наличие ресурсов, среди которых одним из важнейших является время, имеющееся у
руководителя для принятия решения.
Поскольку руководитель любого уровня принимает решения, то можно утверждать, что
принятие управленческих решений является обязательным элементом процесса управления, т.е.
своеобразной функцией управления, которая необходима для осуществления всех других функций.
Классификация управленческих решений, принимаемых в организации (или классификация
проблем организации) проводится по различным критериям.
1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические,
технологические и др.
2. По длительности действия выделяют следующие решения:
• стратегические, которые касаются коренных проблем организации, принимаются в масштабах
всей организации и ее внешнего окружения и рассчитаны на длительный период действия,
решение перспективных задач;
тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не
превышают одного года;
• оперативные, связанные с достижением текущих целей и по времени рассчитанные на период,
не превышающий месяца или квартала.
3. По виду лица, принимающего решение, выделяют:
• индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;
• коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом
директоров);
• коллективные, принимаемые всем коллективом организации.
4. По степени определенности используемой информации решения подразделяются:
• на решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной
ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и
достоверной;
• на решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда информация недостоверна,
противоречива или ее количество недостаточно.
5. По степени уникальности выделяют решения:
• рутинные, принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно;
• периодические, которые принимаются с определенной чистотой;
• уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике (уникальность решения
субъективна, так как ситуация для одного руководителя являющаяся уникальной, для другого
может быть рутинной).
6. По степени проявления творчества выделяют следующие решения:
запрограммированные, когда решение – это реализация определенной последовательности
известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические
операции;
• незапрограммированные решения – такие решения требуются тогда, когда руководитель
сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей не известные ему факторы. В
этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию
обоснованного решения. Поэтому руководитель одновременно разрабатывает процедуру
выработки и принятия решения и вырабатывать само решение.
7. По степени сложности решения подразделяются на простые, принимаемые по одному
критерию оценки и выбора альтернатив, и сложные, принимаемые по нескольким, часто
противоречивым критериям. Сложные решения являются наиболее распространенными при
управлении организацией.
8. По степени охвата объекта управления, относительно которого они принимаются,
выделяют решения общие, охватывающие весь объект; частные, охватывающие некоторые стороны
деятельности; локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта
(например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).
