Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются
следующие.
Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.
Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно обосновывать объективные
закономерности развития организации и системы управления ею.
Компромиссность. Управленческие решения почти всегда имеют негативные последствия,
т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех
работников. С этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого
решения. Эффективные руководители понимают, что принятие неэффективного решения лучше, чем
непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации
непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае
руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию в организации, чем на собственную
инициативу.
Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до
момента принятия решения в организации не должно произойти необратимых изменений, делающих
решение не нужным.
Соответствие полномочиям лица, принимающего решение. Это важно потому, что, принимая
решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий
создает предпосылку невыполнения решения. При этом руководитель не должен принимать решение,
входящее в компетенцию нижестоящих руководителей, так как это приводит к снижению
инициативности подчиненных.
Решения не должны быть противоречивыми и должны быть согласованы с ранее принятыми
решениями. Поскольку ни одно решение не реализуется изолированно, а дополняет другие решения.
Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении
достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных
затратах, что делает решение экономичным.
2.2.6. Подходы к принятию решений
Рассматривая решения как процесс, можно выделить интуитивные решения; решения,
основанные на суждениях; рациональные решения.
Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на ощущении того, что он
правильный. В этом случае лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все «за» и
«против», а часто даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. Около 80% руководителей
высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на
«против», а часто даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. Около 80% руководителей
высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на
неформальную информацию и интуицию. Обычно так поступают руководители, имеющие большой
опыт работы.
Решения, основанные на суждениях. Это осознанный выбор, подкрепленный знаниями и
опытом. В этом случае руководитель сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с
аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого
решения и часто выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.
Решения, основанные на суждениях, имеют два преимущества:
1. для их принятия необходимы только опыт и знания руководителя и соответственно они
являются дешевыми, не требующими больших затрат времени;
2. руководитель оказывается в состоянии, в отличие от интуитивного решения, объяснить,
почему он принимает именно данное решение, т.е. здесь еще присутствует момент обучения
персонала.
Вместе с тем решения, основанные на суждениях, имеют недостатки:
1. решения основаны на здравом смысле; но истинный здравый смысл встречается очень редко.
У руководителя формируется определенная модель на ситуации. Однако стечением времени
факторы внешней среды изменяются и требуют изменения внутренних переменных
организации. То есть стечением времени должна меняться и модель в преставлении
руководителя, но это происходит не всегда;
2. необходимость использования предшествующего опыта – следовательно, такой способ
обоснования решений не применим в принципиально новых ситуациях;
3. использование предшествующего опыта может привести к упущению новой альтернативы,
которая должна была стать более эффективной, чем известные варианты.
Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и
объективных, в той или иной степени формализованных методов. При этом, чем сложнее и масштабнее принимаемое решение, и чем для большего количества людей важны его последствия,
тем важнее становится его научная обоснованность и тем менее допустимы волевые методы.
Решение проблем представляет собой процесс последовательных взаимосвязанных
шагов. Процесс решения проблемы имеет 6 этапов.
Первый этап – выявление сущности проблемы. На первом этапе выполняются следующие
операции:
1. определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема
рассматривается на соответствующем уровне компетенции;
2. определение степени новизны проблемной ситуации необходимо для выявления возможности
использования предшествующего опыта;
3. выяснение причин возникновения проблемы – для этого проводится анализ внешней и
внутренней информации. Необходимо учитывать два момента: а) увеличение информации не
всегда едет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информации
выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме; б)
руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда
используются неформальные методы ее сбора;
4. выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами необходимо для
установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социо -
технических системах не бывает локальных проблем.
Второй этап
– формулирование ограничений и критериев принятия решения. В
действительности руководитель сталкивается с ограничениями. Например, для реализации любого
решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть, или внешняя среда
уменьшает количество возможных альтернатив посредством законов или принятых норм обращения
с персоналом. Вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. удовлетворять
существующим ограничениям. Кроме этого, руководитель должен определить стандарты, по которым
он в дальнейшем будет их оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решения или
показателями эффективности. Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели
численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель.
Третий этап. Определение альтернатив. Чем больше альтернатив будет известно
руководителю, тем выше у него шансы принять более правильное решение. На разработку большого
количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов. Большое количество
альтернатив может привести к путанице. Поэтому руководители предпочитают сначала на основе
здравого смысла отобрать несколько наиболее реалистичных альтернатив, а затем их тщательно
анализировать. Однако, если руководитель сталкивается с принципиально новой для него проблемой,
он заинтересован в наработке как можно большего числа альтернатив.
На данном этапе необходимо выполнить следующие операции:
1. определить область, в которой будет приниматься решение, т.е. определяются те элементы и
подсистемы производственной деятельности организации, которые были затронуты
решением;
2. определить характер решения, т.е. определить тип мероприятий
(технические,
технологические, организационные, социальные, экономические), реализация которых
способна привести к достижению цели;
3. поиск «крайних» альтернатив», т.е. наилучшего и наихудшего для данной ситуации варианта
решения, ни один из которых не может быть реализован на практике, поскольку наихудший
не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ресурсами,
но знание этих альтернатив позволяет ограничить пространство возможных решений;
4. непосредственная разработка вариантов решения; при этом важно учитывать два момента: а)
во-первых, количество предлагаемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в
течение которого действует решение; если в оперативном управлении время действия
решения – часы или сутки, то в стратегическом – годы. Поэтому количество стратегических
альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения; б) во-
вторых, важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения с затратами на его
выработку.
Четвертый этап – оценка альтернатив. Определяются достоинства и недостатки каждой
идеи по заданным критериям принятия решения.
Могут возникнуть определенные затруднения:
1. недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. существует
несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;
2. имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.
В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции:
1. оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения, что часто является
решающим фактором при отборе альтернатив;
2. описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени
достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированных ограничений,
вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий;
3. сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности
решений, которая может выражаться, во-первых, в порядковой форме, когда сравнение двух
альтернатив проводится по шкале «лучше - хуже», «более важно – менее важно»; во-вторых, в
количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится методом сопоставления
количественных показателей.
Процедура экспериментальной проверки альтернативы всегда желательна, но проводится в
том случае, если она возможна. Принимая решение о запуске в производство нового автомобиля,
необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Однако такие
эксперименты стоят дорого и требуют больших затрат времени, поэтому не имеет смысла проверять
каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.
Вместе с тем существует множество ситуаций, когда принимаются решения, требующие
больших затрат, без экспериментальной проверки. Например, строительство новых предприятий.
Пятый этап
– выбор единственной альтернативы. По своей сути является
непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо
структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не
представляет каких-либо трудностей.
Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает
роль здравого смысла, опыта и смелости руководителя.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.
Шестой этап – реализация решения. Во-первых, необходимо организовать исполнение
решения, т.е. своевременно обнаружить и нейтрализовать помехи, возникающие под воздействием
внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей. Во-вторых, скорректировать
решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.
Согласованность деятельности участников исполнения решения определяется рядом
факторов:
1. признание правильности решения теми, кого оно затрагивает; руководитель должен убедить
подчиненных в правильности своей точки зрения, в том, что его выбор приносит пользу, как
организации, так и каждому сотруднику;
2. убеждение, что реализация решения будет способствовать достижению их собственных
целей; если подчиненные принимали участие в выработке решения, то шансы на
благоприятную реализацию возрастают;
3. сбалансированность прав и обязанностей исполнителей, обеспечение их достаточной
информацией, что достигается за счет становления горизонтальных и вертикальных связей в
организационной структуре управления.
Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью
исполнителей при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут
возникнуть новые проблемы, требующие новых решений.
Анализ выполнения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми,
которые руководитель хотел получить. То есть, необходима обратная связь. При этом анализу
должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования, реализации проблемы. Анализ
исполнения решения завершает управленческий цикл, вместе с тем он служит началом нового цикла,
поскольку разрешение одной проблемы ведет к возникновению другой.
Принятие решений является связующим процессом функций управления, так как
руководитель принимает решения, выполняя каждую из функций.
Итак, Вы познакомились со связующими процессами управления – коммуникационным
процессом и принятием управленческих решений.
Модуль 3. Управление в социальной работе
Глава 3.1. Понятие управления в социальной работе
3.1.1. Управление и уровни управления
Сегодня слово менеджмент известно практически каждому образованному человеку – это
умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
По-русски слово менеджмент означает управление – функция, вид деятельности по руководству
людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент является также областью человеческого
знания, помогающего осуществить эту функцию.
Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой
организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен
выполнять всякий руководитель.
Управление – процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для
того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Питер Друкер предлагает иное определение: управление – особый вид деятельности,
превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную
группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и
примером значительных социальных перемен.
Все руководители выполняют определенные функции, но это не значит, что большое число
руководителей заняты выполнением одной и той же работы. Управленческая работа подразделяется
посредством горизонтального разделения, и конкретный руководитель становится во главе
отдельного подразделения
(отдела). Некоторым руководителям приходится заниматься
координированием работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют
работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, координирующего
работу неуправленческого персонала
– людей физически производящих продукцию или
оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение в результате образует уровни управления.
Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей
традиционно делят на три категории. Социолог Парсонс рассматривает эти три категории с точки
традиционно делят на три категории. Социолог Парсонс рассматривает эти три категории с точки
зрения функций, выполняемых руководителем в организации. Согласно Парсонсу это технический,
управленческий и институциональный уровни. Более используемый способ описания уровней
управления состоит в выделении руководителей низового звена ли операционных управляющих,
среднего и высшего звена.
Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне
управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Руководители низового звена или младшие начальники или операционные руководители – это
технический, организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими
работниками. Данные руководители в основном осуществляют контроль выполнения
производственных заданий, в том числе, оказания социальных услуг. Руководители этого звена
отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов. Типичным названием
должности на этом уровне является мастер, мастер смены, заведующий отделом, кафедрой, старшая
медицинская сестра.
Руководители среднего звена координируют работу руководителей низового звена. Здесь
название должностей такие: заместители начальника, управляющие сбытом, директор филиала, декан
факультета.
Руководители высшего звена – представляют малочисленную группу. Они отвечают за
принятие важных решений для организации в целом или для основной части организации. Типичные
должности в бизнесе – председатель совета директоров, президент компании, в армии – генерал, в
среде государственных деятелей – министр, в университете – ректор, в социальной работе –
начальник управления, или социальной службы.
3.1.2. Понятия управления, объекта, субъекта в управлении социальной работой
Менеджмент в социальной работе – это система гибкого предприимчивого управления в
обществе, направленная на эффективное регулирование социального положения всех участников
общественной жизни, на обеспечение их развития как субъектов всех видов общественных
отношений, достойного существования. Данное понятие менеджмента в социальной работе имеет
несколько значений.
1. Организационно-структурное. Здесь предполагается найти ответы на такие вопросы: «Кто
должен выполнять (или выполняет) социальную работу?», «Какие учреждение должны заниматься
(занимаются)?», «Какова эффективность (результативность) их деятельности?». При этом нужно
помнить, что управление социальной работой организуется на различных уровнях: федеральном,
региональном (территориальном), местном. Соответственно, каждый уровень имеет свои местном. Соответственно, каждый уровень имеет свои
организационные структуры управления – министерство, территориальные и городские (районные)
управления социальной защиты населения, социальные службы.
2. Функциональное. Различные структуры в системе социальной защиты выполняют
определенные функции – общие и частные. Общими функциями считаются планирование,
организация, мотивация и контроль, т. е. процесс постановки целей, задач и организация
практической деятельности. Конкретные функции – это виды работ применительно к конкретной
должности (обязанности и права согласно должностной инструкции), подразделению (положение об
отделе, секторе) и направлению деятельности.
3. Профессиональное (трудовое). Управление в социальной работе особый вид деятельности,
которой занимается вполне определенная категория людей, именуемых кадрами, или персоналом
управления.
4. Гносеологическое. В настоящее время рано утверждать, что менеджмент в социальной
работе представляет собой науку, изучающую структуру, функции, профессиональную деятельность
и процесс управления. Теория управления социальной работой мало исследована.
5. Учебно-образовательное. Основные аспекты менеджмента являются частью настоящей
учебной дисциплины.
Управление социальной работой является необходимым условием для функционирования
любой социальной организации. Социальное управление имеет свои специфические особенности,
трудности, возможности, не свойственные управлению техническими системами. Руководители,
специалисты, хорошо владеющие искусством управления - ценное общественное достояние. В общем
виде социальное управление выступает как сознательное, планомерно организованное
систематическое взаимодействие субъекта и объекта управления.
Субъектами управления в социальной работе являются руководящий состав служб и
учреждений социальной защиты и формируемые органы управления, наделенные управленческими
функциями.
Объектами управления в социальной работе выступают социальные работники, сотрудники
служб, а также вся система взаимоотношений, складывающихся между людьми при оказании
социальной помощи населению.
Субъект, объект управления и существующие между ними разнообразные связи составляют
систему управления социальной работой, являющейся составной частью социального управления.
Управление социальной работой – процесс постановки целей, задач и организация
практической деятельности людей для их достижения.
